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BRAND BUILDING

资讯品牌建设

品牌建设 Brand Construction 是指品牌拥有者对品牌进行的规划、设计、宣传、管理的行为和努力。
品牌建设的利益表达者和主要组织者是品牌拥有者(品牌母体)。

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保持企业机体健康

时间:2016-10-08 12:10:01 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    每个系统,不论有无生命都存在生命周期。我们知道,所有的生命组织,如植物、动物和人,都会生老病死。企业也不例外。当企业沿着自身的生命周期变化时,其系统的发展就会遵循着可预见的行为模式。

    每当企业从一个生命周期阶段进入下一阶段时,常常会面临各种各样的困难。企业必须抛弃旧有的行为模式以学习新的行为模式。如果一个企业花费精力,成功完成行为模式的转变,那么它所遇到的问题都是正常的。如果企业把精力浪费在清除变革障碍上却劳而无功,它的问题就不正常。此时通常需要外部干预。

    企业能利用自身内部的能力推动流程、制定决策克服困难,从而解决正常问题。但企业需要去认识并发展自身的能力,因此遇到正常问题是在所难免的。这就好象一个孩子蹒跚学步时难免要跌跤一样。企业必须学习如何规划资源、如何制定制度、如何做出决策并把握制定决策的时机。

    正常问题都是些过渡性的,你遇到问题、解决问题、从中吸取教训后才能继续前进。而那些非正常问题却是无法解决的顽症。你只能束手无策地在原地打转,眼睁睁地看着问题一次次冒出来。你会接连遇到一些原以为早已解决的问题,它们不断地以新的形式出现。管理层屡次努力,均无功而返,反倒产生了他们不愿看到的负面影响。

    非正常问题为企业带来不必要的苦痛,阻滞了企业前进的步伐,妨碍企业能力的发展。这些困难会令企业绝望,使企业陷于生命周期的某一阶段不能自拔。管理层会感到无能为力,无法凭借自身的能力解决问题,使得整个企业旋即对其领导层丧失信心。

最佳状态

    有多种工具可以引领企业的文化走出非正常问题的泥潭,并迈向“鼎盛期”。所谓“鼎盛期”就是生命周期中的最佳阶段,企业的自控能力与灵活性达至平衡。处于鼎盛期的企业受自身远景的带领。而且企业中的员工相信,他们所做的事情是重要的。

    处于鼎盛状态的企业与军队颇多共同之处。战争时期,士兵明白他们的使命就是保卫国家。他们应知道如何对待被俘的敌人。他们的价值观不允许他们在战场上抛弃伤亡的战友。他们深知应该做什么、为什么要这样做及如何去做。

    同样,鼎盛时期的企业恰如那些自我实现的人们。他们了解自己,清楚自己的未来目标。他们具有强烈的使命感及节省自己精力的做事规矩,因为他们根本不去考虑那些越出自己规矩的变通做法。

    在那些打算以产品质量扬名的企业里,通常有一名高级主管专门负责质量保证。但这种对质量的关心决不仅仅限于产品。他们也在努力维护企业文化中的价值观念。其重要性丝毫不逊于产品质量,而且更难以维护和培养。

    企业要保持鼎盛,就必须在决策制定方面杜绝由某个或者几个高级经理人说了算的“一言堂”现象。企业的管理程序必须制度化:人人都应该知道并了解在哪里做出决策及怎样做出决策。

    凡是声望卓著的企业,通常都会发展出一套不成文却行之有效的规则。这种情形与英国的法律系统颇为类似。虽然英国没有成文宪法,但人人都以遵纪守法为荣。壳牌公司(Royal Dutch Shell)多年来一直奉行这种管理方法。人们知道由谁来制定决策、决策是如何制定出来的;人们知道向谁、何时、以何种方式提交自己的报告。他们还能准确地预计公司要花多长时间才能对他们的提议做出答复。

四大管理职能

    任何企业都不是天生就处于“鼎盛期”。企业必须发展它的四个管理职能:目标性的、行政管理的、创业精神的和整合的。当企业遇到障碍,无法发展某一管理职能时,就标志着出现了非正常问题。如果迟迟不能发展出这种管理职能,那么这种缺失很可能危及企业的生存。

    企业领导层的第一个职能就是目标性职能:确定企业要达到的目标。许多企业全力追求利润,最终却破产了。为什么?如果一个企业专注于追求利润,难道不该产生利润吗?不对,这种逻辑实际上混淆了“前因”与“后果”两个概念。

    利润就如同爱情、健康和快乐一样。如果你专心追求快乐,说:“我今天一定要快乐。”到头来你可能会痛苦不堪。如果你说:“我一定要健康,”结果你可能整天疑神疑鬼,担心自己生病。其实你应当自问的是,怎样才能使自己快乐、健康或品尝爱情的滋味。这才是你的重心。你该把精力集中在能带来“果”的“因”上。如果你只重结果不重因的话,那么你所创造的期望就永无实现的可能。

    从理论上讲,每个企业都有存在的理由:满足顾客那些个人无法满足的要求。如果企业不去关注顾客的需要,那它的存在简直就象癌瘤。它的存在只是在吞噬资源,毫无服务顾客的功能,只是在供养自己而已。

    如果企业肩负起“目标性”职能,那么它的存在就是富有成效的,因为它满足了服务对象的需求。我们评判一个企业存在是否富有成效的标准是,客户是否不断需要企业的服务。在商界,我们称之为品牌忠诚度。企业能否吸引回头客?如果不能,就说明顾客的要求没有得到满足,企业的存在也就失去效力。

    为了让企业发挥其职能,企业必须从一开始就明确企业为谁而存在、服务对象是谁以及满足他们的哪种需求。任何企业都无法、也不应当满足所有人的所有需要。首先要区分出你的市场,然后再去为之努力。这就意味着,提供客户所需要的服务,履行自己的承诺,并达到顾客要求的标准。

关注未来

    企业的行政管理职能指企业要确保适当的事情在适当的时间,以适当的顺序和适当的程度,产生适当的结果。企业管理者必须系统地、有条理地思考问题,并注意各种细节。正确的管理使企业得以未雨绸缪,防止企业屡屡重蹈覆辙。

    目标性职能和行政管理职能可以保证企业短期内的作用和效率。但是,怎样才能确保企业的长期效用?

    要获得长期的生存和发展,需要能对未来作出预测。这就要求企业具有创造力与冒险精神。准确预见未来市场需求的变化,并对企业进行相应的调整,这种职能就叫做创业精神职能。这种职能就象是在规划,它并不是根据你对明天的期望和打算,去确定明天要做的事,而是确定今天该做什么。创业精神职能让企业洞烛机先,使企业发挥长期的效力。

    那么企业的长期效率呢?许多企业在这方面为我们提供了例证。在这些企业中,只有一位领导者身兼顾客服务、目标性和创业精神三种职能,都具有出类拔萃的才干。这种三合一型经理人能制定注重顾客需求的决策,他们的企业也能发挥巨大的效力。他们重视效率,领导的企业组织严密、效率极高。他们决不浪费任何资源。而且,他们极富创业精神,能预见到未来市场的新需要。他们能够采取超前行动,以满足未来的需要。

    如果这种经理人一旦去世或离开企业,会产生何种后果?通常,企业会遭遇严重困难,有时甚至会倒闭。

    一个企业若想长期生存下去,就决不能完全依赖其中的任何一个成员。以罗马天主教会为例,它已经存在了两千年之久,而且无论谁担任教皇,它都很可能继续存在二十万年。之所以这样,是因为这是一个有组织的教会。

    排除掉天主教会的宗教因素,它也同样面对任何其他组织面临的生存挑战。这说明,企业要想获得长期生存,就必须拥有一个将企业以超然方式连结起来的价值文化,其力量远非个人的能力所比拟。

归属感

    企业需要的是远景(存在的目的)、价值观念、哲学、礼仪、行为模式和信条。有了这些东西,使企业员工不仅仅依靠各人的职责、部属关系连在一起。这种整合职能发展出一种相互依存、密切联系的文化,培育一种独特的企业文化。

    所谓整合就是要采取行动。你必须主动改变,不能坐等改变的到来。如果只是无所事事地等待,那么整个系统就会解体。这就好比买了一部最好的汽车却从不使用一样。不要弃之不理。否则,过一段时间你就无法驾驶了,因为汽车已经报废。园艺工作也是同样的道理。即便是最好的花园,如果不加以维护,也会逐渐荒芜。

    由于这种停滞,所有系统都会随着时间的流逝而崩溃。要对企业系统进行整合,就必须不断努力来抵抗这种趋势。整合决不会自然发生,你必须采取行动触发它。担负整合职能的经理人必须积极投身其中去。

  &nbs品牌命名p; 优秀的经理人能认识到企业各部门间的相互依存。他们尽全力与他人配合并给予支持,其他人反过来也支持他们。简言之,一个优秀的经理人就是团队中的一员。

    目标性、行政管理性、创业精神与整合,所有这四种职能齐备的企业,无论从短期还是长远来看,都能把握先机,富有效力和效率。这些职能需要培养与应用。不过,这些职能是无法同时发展的。因此,你必须循序渐进,逐一培养。

    原文摘自Ichak Adizes博士所著Managing Corporate Lifecycles一书。Prentice Hall出版公司(Paramus,New Jersey,NJ07652)1999年登记版权。朱小凡译。

    作者Ichak Adizes博士系美国加州洛杉矶Adizes Institute学院的创办人,并兼任学院Adizes Graduate School for Organizational Transformation院长。他的著作已被译成22种文字发行。其代表作有Industrial Democracy、How to Solve the Mismanagement Crisis、Corporate Lifecycles、Mastering Change和Pursuit of Prime等。

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