本刊总编辑Jet Magsaysay就其技术营销观进行了采访。

您是如何想到“网络空间市场”这一概念的？

    我与John Sviokla（司维卡）在哈佛商学院教大一的市场营销学时，开始注意到各种新的营销技巧层出不穷、高科技产品不断花样翻新。这给我们带来了传统市场营销框架无法看到的管理挑战。为了令学生获得全面、透澈的了解，我们不得不去探究由信息技术推出来的新世界。我们称之为“网络空间市场”。

那已是三年前的事了。品牌命名公司现在有什么改变吗？

    最大的变化是国际互联网的迅猛发展。不过，我认为国际互联网不会永远是“网络空间市场”的主导推动者。它的功绩在于，使人们相信在网络空间市场做生意是完全可能的，不管这个市场是建立在国际互联网上，还是建立在企业内部网、企业外部网或有线电视和电话网上。

    另一大变化是，我们现在可以看到许多企业通过在虚拟空间管理顾客关系，从而建立起全新的经营模式。

在《网络空间市场的经营管理》一文（编者注：参见本刊1997年9月号封面专题），您提出内容、交易场景和基础设施同等重要。但现在看来，网络空间市场更垂青交易场景。

    现在看来，那个3合1的模型中交易场景长期来看最易维护。众所周知，高科技产品的生命周期为6至9个月。在基础设施上的努力最多只有半年的市场优势。

    与此同时，内容提供者也发现，如果自己找来高价值的内容并将其转化为纯粹的信息，其价格将跌为零。目前的市场结构要求网上内容提供者放弃手上的东西。

    如此一来，基础设施无法建立长期优势，而内容又难以维持利润，剩下的就只有交易场景了。以前，我们说过交易场景就是机器界面的总体感觉。现在依然如此，但广义上说它指企业在虚拟渠道上创造的一种环境。企业通过这种渠道来处理顾客关系。

是否因为这个原因，您现在说挑战在于营销而非技术？

    说这话我得小心，企业会说：“慢着，我们的技术问题五花八门。我们得设法让服务器运作起来，还得对付保密和隐私问题。”

    管理技术总是一个挑战！技术曾一直是电子贸易的绊脚石，但现在不是了。

    环球网上有好几百万个商业地址。其中真正赚钱、真正能令大量用户满意的屈指可数。因此，有这种技术的企业99.999%并不盈利。因此，更为复杂的挑战其实就是市场营销者一直以来所面对的问题：当你招徕到顾客时，他们都满意而去了吗？你是否在他们身上培养了终身价值？

    如果你能看到这样一种观念，即每个企业都存在与顾客关系相关的信息处理挑战，那么可以说几乎全球所有企业都可利用网络空间市场的渠道。因此，长远来看，所有人都应看到网络空间市场存在的机遇和威胁；从短期来看，那些业务中与顾客互动的关键部分需要信息处理的企业将最先拥抱这些机遇。

能否给我们举些具体例子？

    我们看到，餐饮业的人已认识到购买快餐在很大程度上需要以信息为基础。人们步入一家快餐店，看到服务员，从菜单上选取信息告诉服务员。服务员获得信息，用电子方式通过借记卡收款。在服务员递上食物袋之前，一切都是纯粹的信息处理过程。如今，我们有了用触摸屏终端来服务的数字界面，不需要服务人员便可以在网络空间市场销售。

    将来的服务性行业将有更多类似情况出现。过去30年的自动化过程都在想如何使后援部门自动化，而呼之欲出的革命则会发生在一线，用机器来处理顾客关系。

当企业开始涉足这一领域时，您说成功取决于情感而非逻辑，这是什么意思呢？

    这就是说它是一个悖论，意即：人们多了一种选择。他们即可以走向一台机器、看看产品图象、做出选择，然后把自己的借记卡一刷便完成了订单。不过，他们也可以走进一家传统的有形商场，那里堆满了成千上万种商品、摩肩接踵的人群和兴奋不已的选购。购买的是同样一种产品。

    如果问多数消费者，哪种购物方式更有人情味、更亲切、更能打动人，不言而喻，多数人都会选择后者。

    亚洲的情况则相反。那里的房地产价格高企，要开一家有形的零售点价格越来越昂贵。另外，城市人口密集、交通拥塞。人们不禁要问，传统的有形渠道是否真能提供足以打动顾客的服务水平？

    在西方，人们对有形零售点并非十分满意。商店并不是永不收工，人们泊车困难，或者要找的商品缺货，必须排长队付账，社会治安让人担忧等等都是问题。

零售商就不能提高它们的服务质量吗？

    很简单，这么做对他们来说太昂贵。在竞争激烈、对价格十分敏感的市场上，绝大多数的零售商无力购买更好的设施、聘用更多优秀的人才或在培训上投资以提高服务质量。

    如何才能做到既降低运作成本又能提供更高的顾客满意度呢？我们可以把有形环境变为一种虚拟环境，同时加强其感动力，从而创造出多一种选择。

    看看所有那些新的企业，不管是自动快餐店、电视家庭购物还是虚拟银行服务，它们都是在虚拟现实中运作。与传统渠道相比，它们每次交易的单位成本都要低，而使用这些渠道的顾客比在有形世界有更高的满意度。

    推动这一潮流的还有另外一个原因。请问，亚洲家庭使用个人电脑的浸透率如何？

大约5%，主要集中于大城市。

    也就是说，他们在购买力上是所有家庭中最好的8%到10%。这些人是花钱最多、最少顾忌价格、最有利润可赚的顾客。

    人们不会对机器忠诚，但对情感上得到满足的经历却会念念不忘。在给人情感满足问题上，网络空间市场渠道较之传统有形市场渠道更有利。

    这是一个非常了不起的见解，因为所谓的在网络空间市场做生意就是要与顾客建立一种互动关系。如果顾客不喜欢你的产品，他们会立即告诉你，也会立即用电子邮件告诉5个朋友。

    在旧企业模式时代，你能想到的任何产品都会有大量需求，供给也比较少，几乎没有什么选择余地。如今，企业存货积压、对手林立，然而购买产品的顾客不多。

    世界在变。企业不可能再高高在上地做生意，更不用说傲慢自大、目中无人了。正如你所说的，企业不得不开始以未曾尝试过的方法与顾客交流。如果需要他们放下架子、不再一本正经，而要机动灵活，那么他们就得这么做。

如果企业不愿意这样做呢？

    几年前环球网刚开始商业化的时候，丰田这个称得上是最成功的汽车制造商，建立了一个网站。象其他所有网站一样，丰田的网站也写上了自己的电子邮件地址。很快，这个网站收到了好几百万个电子邮件，有的查询、也有的投诉或表扬。但是，丰田并没有为该网宣传画册设计站配备足够的人手来处理这种互动关系。不知所措中，他们只好暂时关闭该网站三个月，以便思考对策。

    这就是你所说的公司要放下架子。丰田从中得到的教训就是，如果要想进入网络空间市场，就得准备好与顾客即时对话，否则只会损害自己的品牌。

一些企业或许会说：“这听起来不错，但网络空间市场尚未成熟，我们还用不着为它操心。”对此你如何看？

    我从两个方面来回答这个问题。首先，网络空间市场并不仅指国际互联网。The British Bank First Direct（编者译：英国银行直接银行业务公司）颇有创意地开办了电话银行服务。家庭购物网络QVC公司也没有依赖国际互联网。世界上任何一家公司都可以创造其虚拟渠道。

    第二点则显而易见。我们再回头想想关于什么人在用个人电脑的问题。这些人都是最富有、教育程度最高、最懂技术的消费者。如果你舒适地躺在自己的有形业务上，坐视别人通过网络空间市场试着打入你的领域，他们便会抢走你最好的顾客。如果失去了你顾客群中最好的10%，你的业务会是什么样呢？

    你没有这个本钱让别的企业挑肥捡瘦地从你的领域抢走顾客。你必须从即刻开始，去了解在网络空间市场运作的意义所在。

    朱方译。