一位熟悉中国现场制造的相关人士这样解释道：“像伊藤洋华堂那样的大型超市和百货商场都在不遗余力地开发自有品牌，但是，实力却完全不能与优衣库相提并论。那些公司的实力还停留在优衣库20世纪90年代的水平上。最显著的区别就是，优衣库现在是与中国工厂直接进行贸易活动，直接交涉，而其他大型超市和百货商场与海外工厂之间还夹着制造商和批发商。如果像优衣库一样发给工厂订单的话，那么生产出来的商品可能从外表看上去是一样的，但是与工厂之间夹杂的环节越多，相应的商品成本就会越高，而且零售商的想法也不能很好地传达给工厂，最后生产出来的产品即使看上去一样，但是在质量上却是天壤之别。”
ABC改革的重点就是尽量减少公司与工厂之间的环节，优衣库尽力事无巨细地关照到所有细节。

　　柳井正这样写道：“为了给顾客提供‘价廉物美的衣服’，公司必须自己掌握从商品企划到生产、物流、销售的各个方面。”

　　通过ABC改革，日本国内的物流业务也焕然一新。1999年之前，优衣库都是将日本国内的物流业务交给三菱商事全权处理，但是改革之后，这部分业务却由公司内部的库存控制部门接手了。

　　物流业务改革的负责人说明了公司这样做的意图：“如果将业务全部交给商社的话，那么委托成本就会变得不透明，公司也无法制定出一个判断商社好坏的标准。这么做就是为了通过优衣库的工作人员来选择物流中心，然后在业务的每个具体步骤都发出相应的指示，这样就可以提高提供给店铺的商品的精确度了。”

　　在1999～2001年这段时间里，优衣库在东日本和西日本与三个物流中心缔结了委托关系，分别是菱光仓库（现在的三菱商事供销管理处）、三井物流的日东仓库（现在的TRINET供销管理处）和日本通运。
其后，为了与不断增长的销售额相适应，优衣库又增加了三个委托公司，即HAMAKYOREX、扇港物流和间口，这样一来，优衣库在日本东部和西部就拥有了六个物流中心。包括上衣、短裤、HEATTECH的内衣和整体剪裁的外衣等，公司都是按照不同的类别将单子下给不同的物流中心。

　　优衣库还把店铺的商品配送交给了福山通运物流公司。以前虽然也与佐川急便物流和大和物流公司合作过，可是只要配送的时间稍微紧张一点的话，这两家公司的配送费就会相应上涨，渐渐地货物的运输就都集中到福山通运公司了（但是，网购的配送现在还是由大和运输公司负责）。

　　福山通运公司首先将这六个物流中心的货物集中在一起。由于商品上都附有店铺的号码，将货物集中之后，福山运输中心就将每一个店铺的商品分别整理好，然后配送到不同的店铺。福山通运公司一年365天都接受订单，而且商品的订单只要在截止日期前三天发给公司即可。

　　连原材料都由公司自己选购
　　柳井正在2000年建立了SPA经营模式，他对此模式的改良一刻都未放松过。

　　2000年以后，柳井正提出“在服装业，掌控原材料的人将掌控零售业”这一观点，并且在SPA营销模式范围内计划在中国工厂当地采购布匹和线等原材料，还将此定为了“优衣库要完成的最大的任务”。在商业策划部门中，柳井正还设立了直属于他的部门。

　　迅销集团受到摇粒绒风潮反冲击后，在2002年和2003年两年中业绩大幅度下降。柳井正也于2002年将社长之位让给了玉塚元一。但是，在公司经营的背后，柳井正还是像以前一样握有统领大权，努力地想将SPA经营模式变得更加完善。
柳井正下了一道命令，那就是：“为了找到好的原材料不要吝惜金钱，就算是把地球翻个遍也要给我找到！”优衣库还积极接触了服装业纺织制造商，其中有世界知名的FEILER（德国）和ZEGNABURUFFA（意大利）等大公司。
本文经磨铁图书允许摘自《优衣库非常道》