《世界经理人》：大家好，我们今天请到的访谈嘉宾是香港清华同方海外事业部总经理肖卫荣肖总，肖总您好。

　　肖卫荣：您好。

　　《世界经理人》：首先请您简要的介绍一下香港同方海外事业部好吗？

　　肖卫荣：我们公司一直做消费电子行业，主要的产品是电视。海外事业部主要的定位是做海外市场的推广，包括Branding和Marketing。公司基本上分两块，一块是品牌业务，一块是OEM、ODM的业务。海外事业部实际上是负责整个海外的Branding，还有OEM、ODM在海外的业务，两块都有在做。

　　在增值服务上下功夫

　　《世界经理人》：这么多年您跟海外市场打交道的过程中肯定也有自己的感受，您觉得中国制造在海外市场上的主要竞争力是什么？

　　肖卫荣：第一，中国现在有比较强的制造能力，带来了成本优势，我觉得这仍然是中国制造的竞争力之一。

　　第二，我们自己在整个行业供应链的整合，在全世界来讲大部分行业目前的原材料供应链都是中国出来的。比如说我们公司处于的消费电子行业所有的原材料基本上都是中国南方地区供应的，我觉得供应链整合的能力是我们中国消费电子企业一个很大的优势。

　　《世界经理人》：具体到香港同方来说，它的主要竞争力也是这两点吗？

　　肖卫荣：我们公司成立的时间并不是很长，我们自己的定位跟这个还是有一点差异。我觉得我们第一个优势就是海外Marketing的能力；第二个优势是售后服务的能力。中国大部分企业在做好制造的同时，其实很多企业忽略了在海外local的整合能力。我们公司这不算是一个奇招，但是我们自己的战略重点是提升海外的Branding跟Marketing能力，我们在澳大利亚、德国、爱尔兰、英国都建立了分公司，基本上是中国的团队加上Local的一个Team去做海外的Branding和Marketing。同时，我们收购了一家德国售后服务的公司，中国大部分企业做的是代工或者是投资做品牌，也不做售后服务。

　　《世界经理人》：或者找一个代理商，把这个交给他来做。

　　肖卫荣：对，所以我们收购在了一个很专业的公司，是在德国法兰克福大概有15年经验的售后服务公司，这个公司大概有70个人。我们跟客户合作的时候售后服务也帮他做了，比如说我们跟进行合作，做我的品牌或者是客户的品牌，售后服务我也帮你做了。有很多客户担心“Made in China”Polity的问题， 大概的结果是qulity不好他会觉得售后服务的成本高。

　　《世界经理人》：对，这个会影响。

　　肖卫荣：所以说他们今天不用担心了，售后服务我也帮你做了，我们希望提供一些增值的服务。

　　《世界经理人》：国内很多机构没有提供这种售后服务，一方面是他可能做不到，另一方面可能是考虑到成本的问题。现在香港同方把这一块也加进去了，会不会使自己成本增加，因而就丧失了价格优势？

　　肖卫荣：其实不会，因为我们的产品有一个基本的预估。如果说一个产品有两年的生命周期的话，到市场里面我们会预判它的整个价格会是多少。我们根据行业目前售后服务的价格成本，我们也要掐准售后服务的费用，所以说这是一个合理的费用，也基本上能够超过自己售后服务的成本。最重要的是对公司产品的品质有没有信心，如果对公司产品品质有信心的话，你应该能够相对估算，估计你会投入的售后服务成本是多少，如果这个费用能够卖出行业标准的话，基本上你也在向你的客户收取这部分费用的，我们运行三年来基本上还是比较不错的。

　　价格生存不是长期选择

　　《世界经理人》：还是谈到成本，因为大家都知道目前原材料的成本在不断上升，另外是人力成本也在上升，对于出口企业来说人民币升值的压力也越来越大，您觉得这时候价格还是一个竞争的优势吗？

　　肖卫荣：我觉得对于中国企业来讲如果以价格生存不是长期的选择。我刚刚讲我们在海外的行销和售后服务的增值服务的提供上，不是说我们要忽略，就是我们没有忽略在期的RND方面的工作，不会忽略整个中国制造供应链的整合。同时我们还有Plus，我觉得这个Plus很重要，不是我们一味的去强调我们有很好的制造能力，我们有很好的产品和成本的控制。因为之前很多欧洲当地进口商为什么会投这个产品，说白了他就觉得他今天有一个不错的Channel，还有一个Brand，他自己能够给这些卖场提供一个DBT的服务，他会相互交叉卖场或者售后服务。但是他们没有制造，都是依赖于中国的制造商，但是他们依然活的很好，他的品牌可能比海尔的还要好，为什么？就是因为他有一些我们现在中国制造企业没有的。所以我们香港同方成立的时候就说要把那一块拣起来，把中国盗版企业具备的这一块拣起来，如果我把你的也做了，也许有一天他们也基本上不存在了，因为他们现在就是中间商，中间商就很难生存。如果中国制造把我们之前不具备的这些Brand、Channel、Service以及专利的问题、海外物流整合交付的能力Take up，我觉得我们可以做的更多。

　　《世界经理人》：也就是在向曲线的两端来转移，做营销和品牌。

　　肖卫荣：对。

　　《世界经理人》：目前虽然说成本是优势，如果这个优势丧失了以后，我们还有其他的增值服务，这些可以作为我们的优势所在来跟海外产品竞争。

　　肖卫荣：对。

　　中国制造的方向是中国创造

　　《世界经理人》：刚才您也提到香港同方目前有做OEM、ODM，也有自己的自主品牌。现在业界可能有两种说法，中国制造以后要向什么方向发展，有一种说法是我要把代工做到极致，就像富士康一样不停的代工；还有一种是打自主品牌，这样利润会更高。您同意哪一种说法？还是说这两种阶段要同时进行？

　　肖卫荣：我觉得现在做OEM的工厂做的很大、很有规模的企业太多了，所以我们的选择一定是做中国创造，因为你没有创造永远是在加工业的低端徘徊。我觉得中国创造这个方向一定是对的，因为我们在海外看到Made in china真的很差，在这个阶段没有办法。任何做产品的企业现在一定要有一个Brand，一定要有一个Technology，中国现在缺的就是这个，你没有品牌，或者说现在很多企业在中国有的品牌到海外去就行不通。

　　我们没有核心的Technology，就是没有RND。比如说我们看到现在中国有几个企业虽然相对做的不错，像Lenovo或者华为，也是因为它有比较好的RND，所以它才会有市场，最后能够走的比较顺利。对于大部分企业来讲一定是这样，因为现在核心技术可能在美国人手里，在日本人手里或者在德国人手里，我觉得中国未来真正要在整个市场占有比较好的位置的话一定要把这个RND做起来，我觉得这是一个很长的路，但是是必须要去耕耘的。

　　《世界经理人》：对于目前来讲应该不是一件很容易的事情，很多企业做不到这一点。像华为、联想为什么可以，因为它很大，但是中国制造很多都是中小企业，他们的竞争优势就是成本，还有一个就是他们超强的模仿能力。

　　肖卫荣：我觉得这个要分三步走，你要想到未来一定要做什么、最后要做到哪里才可以致胜。当然他没有错，在这个过程中可能首先要生存下来，生存的话可能要去模仿，要有很好的制造能力。但是大家都说制造绝对不是长期的安身立命之本，也不是中国几千家企业以制造为核心的生存的杀手锏，长期来讲还是要做RND。因为风水轮流转，原来制造机器从美、日、德，最后到南美，然后又到东南亚，现在到了中国，大家都知道未来这个制造一定会到别的国家去的。

　　《世界经理人》：现在也有很多在转移。

　　肖卫荣：中国在这个里面能保留下来什么，南美就输在它没有Brand和Techonolgy，最后整个制造业从南美离开的时候，它完全Kill在这个行业里头了。中国未来如果在这个范围当中，我们自己没有在其中把我们的RND和Technology做起来，没有把Branding做起来，我觉得中国以后很有可能走南美这条路。如果我们不要这么走的话，在这一块必须去耕耘。

　　我觉得小企业得两边都看着，不能说今天没有说先要生存，但是任何企业希望能够企业常青，希望做一个百年老店，不能你只想这五年、十年的事情，未来要同时培养这样一个Team，逐渐的提升自己的RND能力。

　　山寨现象不可取

　　《世界经理人》：说到这里我要顺便问一下，针对深圳目前非常流行的“山寨现象”您是怎么看的？

　　肖卫荣：我觉得“山寨现象”其实是不可取的。为什么中国现在没有很好的RND，还有一个很大的原因是知识产权保护。我觉得中国要致富可能通过模仿，现在很多企业通过盗版最后也挣钱，但是这不是长期的路。我觉得政府应该把知识产权真正保护起来，如果一个研发人员觉得我花很多精力做出一个很好的产品，马上被别人山寨了，他挣到了钱，我为什么要做这样的事情，所以没有人想到我要做一个长期的RND，每个人都想我赶紧赚点快钱，或者做山寨，上海logo设计这样企业才能存活下去，也不管那么久。我觉得知识产权保护对于山寨的打击应该是能够在一定程度上帮助中国企业更多重视RND能力的提高。

　　《世界经理人》：现在很多都在讲山寨机为什么这么普遍，而且现在发展的势头还挺旺盛的。可能是因为很多企业像您刚才所说的，他没有去做百年老店的理念，就是想去赚一块钱，挖一桶金，然后就去撤了，再去看一下另外还有什么东西可以及时山寨，他对整个业界的影响也都是非常负面的。

　　肖卫荣：我觉得从长期来讲一定是不好的事情。中国现在缺什么？中国不缺钱，至少政府不缺钱，老百姓可能还缺一点钱。中国政府可以把世界上任何一个大公司收购进来，中国还没有众多的人才培养，就是因为人才还不缺乏。第二是还没有好的World Brand，中国现在没有核心价值也是因为没有世界的品牌，世界级品牌是需要通过你的技术支撑的。我们公司讲首先要有技术，所有的Branding和Marketing都是经常变化的，没有RND的基础这些Branding、Marketing都是比较虚的。

　　《世界经理人》：现在国内的这些山寨厂商他们是不是也在向创新、向自主品牌的方向来做呢？

　　肖卫荣：我觉得我们很难要求每一个企业都这么去做，因为很多企业首先要生存，我觉得中国应该有更多企业去想经营一个一百年的企业，要真的去做一些好的事情，真的去做一个品牌或者有自己的核心技术，我觉得应该有更多企业去想这个事情。

　　《世界经理人》：有这个理念。

　　肖卫荣：对，所以说你要求每一个企业都这样不可能，因为很多企业说我要先活下来，这一个长期耕耘的过程。

　　《世界经理人》：您一再提到自主品牌，我想问一下，对于清华同方来说在国外推广自主品牌这个难度到底是大还是不大？

　　肖卫荣：难度应该说非常大。中国现在就是因为没有Brand，没有Brand就没有Channel，但是我们找到了武器与发展之路。像我们现在在澳大利亚有自己的品牌，在爱尔兰有自己的品牌，在英国也有自己的品牌，我们在德国市场做On Line的业务，在中国也做On line的业务。这是我们目前已经有的渠道，我们希望在销售渠道上做创新，不希望像中国现在大部分企业那样，随便找一个电子卖场，然后卖冰箱、卖电视，我们不希望这么做，所以我们在产品定位的时候定位为中高端，我们找的卖场是找专业的、中型企业logo设计的电子卖场。我们从西域市场先进入，在整个销售渠道上走网络销售的渠道。网络销售现在在中国很风靡，网络销售是我们现在很用心的去做，不希望走老三样的那种，就是找一个电子卖场，国美、苏宁这样的中国卖场或者国外的一些卖场，我们现在希望通过网络销售这么一个新兴时代比较好的销售渠道把整个Channel做起来，现在大概是这样一个定位，现在走的还是蛮成功的。

　　差异化定位赢得市场

　　《世界经理人》：我觉得比较奇怪的是很多中国公司到国外去都会走低端路线。

　　肖卫荣：是，所以我们不这么做，因为都没有成功。像海信、海尔或者说所有国内做电视的七大家，当然现在没有说Konka和Prima不行，剩下五大家在海外基本上不上架，为什么？它们就是低价机的品牌。最后一排电视，Samsung 、LG、Panasonic、Sony旁边摆的最便宜的一款就是Made in China，我们不想这么做。为什么他们会这样做呢？他可能一早就找连锁最多的，现在在深圳有国美、苏宁，但是也有顺电，我们找的就是在海外的顺电。他的定位也很高端，但是我们通过这种很好的卖场一个店一个店的去做。我觉得这是一个耕耘，希望哪一天国家总理到哪个国家去看到我们的品牌的时候，我觉得这个也很好，所以我就先把品牌打进去。我们不希望永远以一个DBP的方式做进去，至少这种方式在现在来讲，中国的品牌在海外的行销上是失败的，或者说没有成功。

　　《世界经理人》：大家觉得中高端市场竞争更加激烈，因为一些成熟的欧美品牌已经占据了这个市场，同方怎么样跟他们竞争呢？是不是渠道生根？

　　肖卫荣：首先是渠道的生根，第二是产品的差异化。说实话现在中国没有很好的人才队伍，不是很会做，所以我们叫产品的差异化，以这种战略去做。可能其他品牌做了一、二、三，那我就做四、五，也许四、五现在他们不关心，也不适合他们关心，这也是有一些价值的，我们是通过产品差异化去做的。

　　《世界经理人》：能不能具体讲一讲差异化是什么样的？

　　肖卫荣：举个例子，做电视的很多公司都在做很大的尺寸，比如说到了55寸，可能再做32寸以下的电视，我们只能按照我们能做的26寸、24寸、22寸做好，这是一种我只是举个例子而已。

　　第二是很多公司可能是做一台电视，没有把DVD放进去。我们就把很漂亮的DVD放进去，32寸、42寸，甚至做16寸，这也是他们不做我们做出来的。这实际上能够扩大我们的产业链，实际上消费者觉得很好，我不想买个电视再买一个DVD，我就买你这个产品。

　　《世界经理人》：买一套就行了。

　　肖卫荣：对，买我这个电视就可以了。

　　《世界经理人》：也就是说这需要一个很强的市场研究能力，你去研究市场上需要什么，做到人无我有，是这样的吧？

　　肖卫荣：我们专门有一个部门做这个工作，同时也有跟欧美的调查公司做一些合作。另外，我们基本上是Country by Country，都是不同的团队在做。我们现在自己的这些员工他们都比较了解这些市场，如果你今天花一点精力你发现能找到你能够做的差异化在哪里，如果你没有专注的时候可能找不到。专注一点的时候多花一点精神在上面可能找到这个差异化在哪儿，应该往哪个方向做这个差异化。

　　《世界经理人》：最后我们展望一下未来，香港清华同方在海外市场上近期和元气的目标分别是什么呢？

　　肖卫荣：其实我们有很大的目标，说出来大家可能觉得“这个可能吗？”但是没有什么不可能。我们公司希望去做，因为我们觉得现在在中国值得尊敬的企业有两家，一家联想，一家是华为。一家做communication，一家是做IT的。我们希望我们公司能够成为代表中国的能够在世界立足的以消费电子为首的世界级的3G的电子品牌。

　　《世界经理人》：成为第三家是吗？

　　肖卫荣：没错。我们公司品牌叫盘古，所以我们叫盘古天地，就是说盘古开天辟地，因为中国消费电子没有世界性品牌，我们现在在做这个耕耘。海尔不错，TCL也不错，但是他真的还不够，我们希望他们最后能做成，也许现在给大家这个机会，这是我们比较大的一个目标，我们把公司构建成这样一个企业。

　　我觉得从我们公司来讲，目前整个公司团队的打造还是比较好的，在中国企业里面还是比较少见的，因为公司80%以上的员工英文的听说读写没有任何问题。当然这只是语言的一个部分，其他部分我们也花精力在做，包括企业文化和RND团队的打造，我们自己的RND CTO也是不错的，我们请了很多高级人才来做技术方面，也从海外市场邀请了比较专业的人来做，大概有五个人以上的海外团队来帮助我们一起去定三年、五年的战略。

　　三年内我们希望能够做到在TV里面有250万台出口。我们现在在广西的钦州有一些基地，现在在沈阳有工厂，在深圳观澜也有工厂，在广西钦州4月30号开始有新基地的建设。今年大概做多100万台左右，但是我们希望明年做到170万台到180万台，后年做到250万台。250万台的话在全世界TV市场占的比重是1.5%，当然实际上是微不足道的，但是我觉得这也是很重要的一步。

　　《世界经理人》：对，一点一点在往前走。

　　肖卫荣：对。

　　《世界经理人》：我们也祝愿香港清华同方未来能够做得越来越好。谢谢您。

　　肖卫荣：谢谢。