1927年，正面临人生低谷的未来学家及工程师巴克敏斯特·富勒(Buckminster Fuller)下定决心要“了解一个人能为改变世界和造福全人类做出多大贡献”。可持续性成为了他个人远见的关键，并让他重拾对生活的希望。富勒基于协同理论推出的作品和他的多项发明都颇具哲学思想—有时甚至晦涩难懂—但背后的理念都可以浓缩为一个概念：以更少的材料发挥更大的功效。富勒的个人作品随着时间推移逐渐影响和启发了不同的群体，这些人将富勒的想法融入自己对交通运输、城市规划和房屋建造的模式中。

互动话题：宝洁和沃达丰，大佬的创新能学不？

　　当我们在思索自己所面临的未来可能性时，也可以借鉴富勒的看法，他的观点无论何时都能引起人们的兴趣。在有些人眼中，未来之所以可持续是因为各种层面的妥协，其他人则视可持续性为良机，恰好将长期目标与更有责任感的社会相结合。对我们来说，可持续性使得我们个人可以取得更大的成果，更有效地剖析加速创新的过程。根据我们自己在设计方面的经验，留给解决方案的空间变少之后，反而会刺激人们发挥创造力，而在某些情况下，受到限制的创新反而能收到不错的效果。在联合利华(Unilever)等企业中，人们已经开始关注因资源紧缺而产生的问题。

　　可持续性的观点鼓励人们从长计议，因为所有人都要更注意自己的行为在更广阔的生态系统下的长期影响。我们可以借鉴富勒在探索个人对社会影响时的心路历程，从而采取相同的理念，从越来越多的例子中学会进行系统层面的变革，并对这些变革进行二次创新，从而开创鼓舞人心的未来。

　　我们近期的持续创新工作的重点是搭建必要的网络，以进行系统化和持续化的创新，而且我们还用可持续性作为关键的解读工具来发掘这些秘密。可持续性依然是未来世界中的关键词。首先，近几年的经济危机让我们对自己曾经津津乐道的成就进行反思；其次，我们承认社上海品牌定位公司会在这种可持续性的协作和生产活动中所发挥的作用。

　　我们从价值的角度以及价值观的角度来看待可持续性，前者是组织以市场成绩为形式展示的持续的竞争地位以及其持续创新的能力，后者则通过信仰和企业社会责任感(CSR)的准则将企业在社会中所发挥的作用与整个社会的可持续发展背景相结合。价值和价值观很难相容，部分理由是人们一直认为做得好(价值)不等于做得对(价值观)，而在这个越来越讲究协作的时代，两者之间还是存在很多的共同点。正如我们在本文中的说明，价值和价值观都需要形形色色的利益相关人—不论是最终用户、供应商、雇主、员工、决策人还是其他行动者—在同一个创新生态体系下的努力。

　　越来越多的学者和实干家已经着手处理价值和价值观这两个概念之间的联系。迈克尔·波特(Michael Porter)关于分享价值的观点将价值观与价值关联起来，试图让责任和公平的理念更接近经济学的主流观点。而且，尽管出现了批评的声音，这一论点还是给经济管理领域作出了积极的贡献。波特建议不采用CSR这一叫法，部分是由于考虑到以美国为主的观点认为CSR与慈善事业密切相关，而欧洲过去赋予这一术语的内涵则一直更加宽泛，并且此前关于企业社会机遇的研究也对波特现今观点的成形提供了助力。

　　在我们看来，CSR—不管叫什么名字—对于理解可持续性十分重要，因为这一概念能提供一整套的指导方针和任务导向型氛围，让企业能够以更理想的方式从事更符合全社会长远利益的活动。创新者—包括威廉·麦克唐纳(William McDonough)以及他的“从摇篮到摇篮”的设计理念—会展示出可能的未来愿景，在其中集合了价值和价值观的要素。换句话说，组织价值观中的信仰能对其产生的价值形成极大的影响。

　　最后，我们相信只有当组织考虑到所有的利益相关人，并让他们分享价值，或者至少不会因为其他人的价值链而成为牺牲品时，才能系统化、持续地产生价值。以硅谷在过去二十年间的快速成长为例，该地区在全球创新排名榜上持续名列前茅。硅谷是广泛的员工持股制的表率，高管以外的员工和一线工作人员也有机会拥有公司股份和股票期权，让他们与管理层和投资人一样从自己的知识和劳动成果中获益。奉行企业公民意识和用户导向型创新的实践与广泛的利益相关人参与机制上海宣传画册设计从核心上来说拥有相似的愿景，都是在价值创造的过程中动员大量社群用户参与。这里列举的例子和更多其他事例向我们证实了对可持续性的多层面考虑，其中责任、包容和竞争彼此交错，而了解这一点对于掌握复杂的协作模式有着必要和实际的意义。

　　采用创新协作的模式

　　关于创新协作的知识还在持续增长。三螺旋是一种常见的创新模式，指的是企业、院校和政府三方联手的创新。这种简单的模式由亨利·埃茨科威兹(HenryEtzkowitz)在约15年前提出，并帮助人们解释了这三种体制之间的动态关系。根据其各自的传统定位，政府机构提供社会任务、监管要求和融资；学术团体主导研究和探索工作；而企业则发掘新的市场机遇，将创新的成果交付到用户手中。埃茨科威兹断定，这些角色之间的共享和相互依存程度会逐渐加深。企业、院校和政府这些一度相对独立、泾渭分明的机构，如今在开发新技术时正相互渗透到曾经各自专属的领域。

　　在上世纪90年代末和本世纪初，个人开始以更多的形式参与广泛的创新，而最初的三螺旋创新模式之间的权力架构也出现了轻微的偏移。不同的机构内部和彼此之间的协作变得更加流畅，而且四螺旋模式也开始初现雏形，在新的创新模式中加入了基于媒体和文化的大众观点。新加入的第四个螺旋包含由消费者、非政府组织和公民组成的公民社会—其中有许多人会积极参与设计属于自己的服务，就创新流程的关键点提供意见，并决定创新输出的最终价值。

　　其他一些模式也在创新的圈子里吸引了人们的关注，尤其是在企业管理方面。以客户为中心的设计理念通过The Design of Everyday Things等著作将用户的需求定义为标准产品设计和开发流程的核心。以设计为先导的现代公司(例如IDEO)则基于这一理念，将业务发展得蒸蒸日上。而开放式创新又是另一种模式，最初提出这一概念的是亨利·切萨布鲁夫(Henry Chesbrough)，他将协作诠释为由外包的合作伙伴对组织内部的发明创意发起挑战。秉承这一宗旨，消费品公司宝洁(Procter & Gamble)在多年前就对其研发流程进行了转型，要求内部产品团队至少将新产品或改良产品创意的50%外包给公司以外的创新力量。

　　吸取六条重要经验

　　这些形态各异的协作模式为我们的创新分析打下了基础，并且激起了我们的好奇心，让我们想要查明在新模式和主流模式中，企业究竟用了哪一种来进行持续创新。我们发现，没有哪种模式一枝独秀，不过公司要想在此过程中始终走在创新的前沿，就可以借鉴我们总结出的六条经验。

　　1.分享经验。科学作家马特·里德利(Matt Ridley)认为，优秀的创意总是会在社会中扩散开来，人类也因为其本性而从这种“病毒”效应中获益。如今的创新活动发生在一个复杂度与日俱增的互动网络中，因此不同群体之间传递知识的难度降低了。就可持续创新而言，由于人们可以在整个创新流程中不断分享从中学到的经验，借此让更多的人参与进来，因此有更大的可能造成广泛的影响。

　　瑞士纺织品公司RohnerTextil AG就是一个很好的例子。Rohner与产品设计师威廉·麦克多诺(William McDonough)合作，成为了有史以来在企业层面应用“从摇篮到摇篮”创新理念的第一家公司。Rohner与美国纺织品设计公司DesignTex合作更新了自己的企业愿景。然后，该公司与自己的生产网络中的其他群体接触—包括供应羊毛的养殖业者、化学染料供应商、纺织设备供应方以及政府监管机构—以实现在可降解产品和流程管理方面的远大愿景。Rohner证明，真正的可持续发展需要共享领导力，并且与多个利益相关方主动保持一致。这家公司的例子还证明了，一家企业学到的经验能够影响全球其他网络下的实践和应用，譬如Rohner的做法就影响了新西兰的农业。

　　2.借鉴他人的工具。分享知识也意味着分享工具。在任何情况下闭门造车都需要时间、经验和其他宝贵的资源。企业在进行可持续创新的过程中，应当采纳和改造与己方目标相近或已进行过类似创新的其他团体的工具，这种做法更明智，也更顺应协作精神。

　　3.放权给最终用户。好的设计应从了解最终用户的需求开始。同样，好的创新包括好的设计—同时在创新流程的不同阶段引入最终客户。多年来，这种以用户为中心的实践已经获得了人们的认可，同时被运用到设计导向型公司的成功案例中。现在，它已经开始被人们用于新兴市场。

　　让我们来看看非洲的情况。有一位企业家提出了一种设想，即通过认识到最终用户的作用来实现非洲电信业的转型。当前多个非洲经济体的电信监管体系繁多、市场碎片化而且缺乏组织，基础设施条件也不充分。这位企业家建议非洲的决策者和创新者在本地技术转移的实践中将公民社会中的非政府团体和最终用户的影响区分开来。而且，不论在何种关于创新网络的讨论中，他都会划分出层次，指出与此同时在现实、社交和虚拟网络中发生的不同活动—而这些活动的参与方可能各不相同。

　　4.运用科技扩大规模。如今的通讯和商业技术让规模大小不一的各种群体能够接触、分布和影响到世界各地的更多社群。随着成本降低，科技在使用量和影响方面呈现出的规模效应十分惊人。在以可持续性为中心的世界里，分享、借鉴和接触成为了常规实践，因此，即使个人也能取得与大型团体相当的结果。规模已经不再构成限制。此外，尽管在较小的单位内捕捉价值的手段更依赖技巧而非科技，但大大小小的各类公司中有越来越多的成功案例证明，设计和初创公司的思维显示出了试验、试错和敏捷的力量。重中之重是利用技术给持续创新不断地提供力量。

　　英国的技术战略委员会(TSB)将技术作为其创新战略的一个必不可少的组成部分。作为英国的国家创新机构，其目标是通过刺激和支持企业引导的创新活动来为经济增长提速。大卫·科茨(David Coates)在为TSB工作时，创建了一个基于网络的门户网站，让英国人和英国团体能够接触到各类企业、学术机构和政府的社群。这一平台促进了全国的小型企业间进行广泛的知识分享，并且指定了专门的“社群管理员”，来协助网站确保用户在初次项目结束后还能活跃在平台上，自行持续地交换信息。

　　5.在你的行业外进行探索。关于全球经济危机的起因和解决方案，银行业在过去数年间已经进行了热烈的讨论。考虑到欧盟在可持续性上面临了实实在在的危险，而西班牙又往往处在政策行动的核心，这也使得西班牙毕尔巴鄂比斯开银行(BBVA)在持续创新的调研中格外吸引我们的兴趣。在2006年末，BBVA决定创建一个全球创新网络，宣传画册设计这一决定在银行业内部和一般创新社群中招致人们的质疑。BBVA描绘出了一个颇为诱人的前景，认为公司能在其核心业务之外的创新上保持广泛的兴趣，与此同时还会分享当前关于该银行的内部详细信息，其内容涉及银行网络的全球配置，并呈现尚未在当前业务领域中定义的下一代产品和服务的具体项目。如今，BBVA的创新网络已经发展成为一个开放式创新的生态系统，分布在8个国家的40个不同行业，而BBVA团队希望这一系统能帮助他们在危机重重的银行业中增强适应能力。

　　6.为分享创造更多空间。可持续创新工作承认打造未来的关键往往在于重建。创新从很多角度上来讲指的是持续搜索下一个突破性的创意—并且为持续探索创造条件。有一项措施十分关键，那就是为汇聚和交流人们的创意提供更多场所和空间。这就相当于一家现代的咖啡馆，让创意和人才能够在此进行更广泛的传播和交叉影响。与此同时，还能让他们混合各类正式和非正式的方法，这也是人们长时间进行真正创新的另一个重要方面。

　　电信公司沃达丰(Vodafone)组织了一个未来议程(Future Agenda)项目，即针对2020年的世界进行设计以交付可执行创意的大规模远景提案。在参考了过去对未来有深远影响的历史提案—例如壳牌的行业颠覆者(Game Changer)项目和IBM的全球创新展望提案—之后，沃达丰意识到了根据本地差异平衡全球化展望的重要性，并试图为分享这些洞见创造必要的现实空间。该团队在世界各地的25个地点举办了50个工作坊，从2,000多名与会者身上获得洞见，而除了沃达丰之外，该公司以外的机构—例如新加坡政府和迪斯尼频道—也应用了因此而发布的结果。

　　这六条经验为如今追求可持续创新的企业提供了实际的手段。不过，我们该如何设计更美好的明天，才能让管理者与其他社群中的人进行更大范围的合作？我们将与欧洲各地的同僚合作，开始下一个大型项目，以设计如何将可持续性创新转化为每个人日复一日的生活。

　　尽管我们承认公司的价值，但最终我们还是希望找到通往可持续性社会的道路，让社会变得更加以用户为中心、以用户为导向。我们希望以这种方法开辟关于未来的思路，从而给人以启发，让可持续性在这样的世界里成为替全人类改善世界以及提高效率的强大手段。正如富勒曾经说过的那样：“预测未来最理想的办法就是设计一个未来。”

　　富勒还自称是“综合预期设计科学家”，意思是他愿意进行系统化、跨越常规学科的思考，去追寻未来的可能性。他还为服务社群需求的目标和愿望提供支持。富勒的大多数创意从未被完全变为现实，但这并不妨碍我们从这位早期的梦想家身上汲取营养—然后看看下一代该如何将他的这份热忱转化为有实际意义的行动，变成永无止境、循环累加的可持续创新洪流中的一份子。

　　原文经许可，摘自《欧洲商业评论》(The European Business Review)2013年9月/10月刊上发表的Designing Inspiring Futures: Six Lessons of Sustainable Innovation一文，作者为Steven P. MacGregor和Tamara Carleton。《欧洲商业评论》2013年登记版权。秦岭译。

　　Steven P. MacGregor博士是可持续经理人学院(Sustainable Executive Academy)的创始人兼总裁。他执教于巴塞罗那的西班牙IESE商学院和上海的中欧国际工商学院(CEIBS)。Tamara Carleton博士是Innovation Leadership Board LLC.公司的创始人兼总裁。她还是美国商会基金资助的创新论坛的成员。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。