每个企业家都愿意有这样一群人为他工作，比如，具有像易趣企业首席执行官梅格怀特曼（Meg Whiteman）一样拥有卓越的领导才能。具有迈克尔戴尔（Michael Dell）那样指引整个行业的变化的能力，或者具有斯科特贝伯瑞（Scott Bedbury）那种为星巴克以及耐克建立强大的品牌的强大能力，或者具有像宝洁企业首席营销官吉姆斯登戈尔（Jim Stengel）那样的效率。这些堪称为“天才”的人物都在人类商业进程史上写下了浓浓的一笔。

　　但是老板有没有考虑过：这些明星员工、管理天才的管理对任何企业家来说都是一种挑战，稍有不慎，明星员工甚至会成为老板们的噩梦。

　　事实上，在企业的起步阶段，企业家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力，中小企业普遍建立的是一种互动适应的人才观，互相迁就，而且在发展阶段，目标出现分歧，摩擦与矛盾出现，天才的不足会逐渐凸显。

　　第一种：被动破坏天才——1+n的诸葛亮式天才

　　诸葛亮留给后人的更多是一种“鞠躬尽瘁，死而后以”的光辉形象。他在位期间尽力辅佐，亲历亲为，为蜀汉政权做出了不可磨灭的贡献，得到了人民的爱戴乃至对手的尊重。这一点毋庸置疑，但是当他去世后，蜀国无才。究其原因，除了治国征战外，在人员培养选拔上考虑很多，力图使西蜀出现贤人汇聚的局面，史料记载：诸葛亮也曾提拔过庞统、蒋琬、杨洪等人员，但却没能培养出一名继承自己事业的接班人。水至清则无鱼，人至察则无徙，诸葛亮的求全责备、查之密、待之严，要求人皆完人，对于一些有特长的人才因小弃大，虽收录，而不固任之，形成“1+n”的局面。同时，诸葛亮出将入相，内政军戎“事必躬行”，“罚二十以上必亲理”，这种做法一导致自己“食少事烦”，二不利于接班的培养，越俎代庖，更影响后任执政者，最终导致了蜀国后继无人。

　　企业在建立的初期，依仗一些具有奇才的员工开创了很好的局面，但是并不代表企业只是某个奇才的个人舞台，在一定阶段，这位天才是企业最大的财富，他需要的只是一队听话的好士兵。但是企业逐步发展，一个人不足以撑起整个局面，如果继续使用这样的天才，只会让企业对个人的依赖性增强，一旦战略判断失误或者天才被动离去，剩下的人就会像无头苍蝇般茫然不知所措，这种天才的破坏性并非主观意愿，而是被动式的。

　　第二种：主动破坏天才——自恃功高、妄自尊大的年羹尧式

　　这位显赫一时的年大将军曾经屡立战功、威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，同时也得到雍正帝的特殊宠遇，可谓春风得意。但是不久，风云骤变，弹劾奏章连篇累牍，各种打击接踵而至，直至被雍正帝削官夺爵，列大罪92条，赐自尽。一个曾经叱咤风云的大将军最终落此下场，实在令人扼腕叹息。但是他的死确实有点咎由自取。他自恃功高，妄自尊大，擅作威福，丝毫不知谦逊自保，不守为臣之道，做出超越臣子本分的事情，已为舆论所不容；而且他植党营私，贪赃受贿，“公行不法，全无忌惮”，为国法所不容，也为雍正所忌恨。这就犯了功臣之大忌，势必难得善终。

　　在企业发展中会存在两种情况，一种是初期为企业的创业发展打下汗马功劳，因此受到企业老板的器重从而处于高位，还有一种是本身的能力和业绩非常出众而在企业中得到快速提拔，但是不管哪种发展轨迹，这种快速的提升如果没有相应的培训和经验的积累，使员工的能力与他所在的岗位要求相匹配，那么他们就不适合企业发展的要求，甚至会影响企业的发展，而他们自己又往往意识不到这一点，甚至因为长期“得宠”已使他们变得相当自负，对企业的索取也会越来越多，当愿望落空，则很可能就会对上司或者企业产生“敌对情绪”，从而在工作态度上发生变化，产生破坏性行为，有的会组织非正式的小团体对企业文化产生负面影响，有的公然挑衅老板权威，甚至威胁企业，或者有的在企业关键发展时刻扬长而去，对企业造成很大的损失。这种破坏速度简直无人能出其右。如果不纠正他们的恶劣行径，就相当于在企业里埋下了一颗地雷，最终会毁了整个团队。

　　最典型的就是全美橄榄球联盟杯赛特雷尔欧文斯事件。这个才华横溢的外接手因为其接二连三的破坏性行为导致其他队员、教练和球迷对他日渐疏远而被费城老鹰队开除。欧文斯的传奇经历持续几天一直占据着体育类杂志大量的篇幅，而且关于他与老鹰队关系的报道也是频频出现在管理类学术期刊中。这一破坏性明星员工的典型案例使得沃顿商学院的学者们重新审视天才破坏性行为对企业的重大损失。

　　沃顿商学院的管理学教授劳伦斯贺比尼亚克指出：“在任何机构中，权力都是与依赖性 息息相关的。如果该机构非常依赖某人的技术，而这个人的技艺又很罕见，那么这个人的权力就会上升。与普通球员相比，欧文斯的技术更为高超，也更为宝贵。任何一个人只要拥有这样的影响力，他对机构而言就会变得至关重要，而他打破规则的次数也可以比普通员工多。因为他的技艺出类拔萃，你自然愿意为他多冒一些风险。那些资质平庸的练习队员是不会享受到这种待遇的。”

　　但贺比尼亚克表示，欧文斯的例子说明即使是一个才华出众的员工“也会有太离谱的时候。欧文斯虽然在球队里拥有中心地位，权力很大，但是却仍然攻击自己的球队，还屡屡违反规定。该球队说，‘如果我们太过纵容你，其他的普通队员也会纷纷效法的。’”

　　沃顿商学院的管理学教授彼得卡普利指出：“老板们在如何协调天才与破坏性行为方面的看法取决于他们对团队精神和士气在机构文化中的重要性的认识。如果你的一位明星销售员很难相处，但他的工作远离办公室，那么你可能愿意表示出更大的宽容，因为他对整个机构的表现不会有太大影响。但是在那些团队精神必不可少的地方，你就不会那么容忍了。”

　　当了解天才形成过程时，企业在管理这些天才时应该形成明确的思路

　　对于被动破坏天才：

　　如果企业中的明星员工存在“诸葛亮”的现象，而这些人往往在企业中还有较大的职权，或者是企业举足轻重的人物，不要单纯地认为他只是不会授权，其实在这种表象后面存在三种可能的原因：

　　存在传统的“教会徒弟饿死师傅”的思想；

　　个人英雄主义，无法融入团队或者领导团队，认为下属处事方式、办事效率等皆不如自己；

　　可能有“不法勾当”，自己一人做风险少。

　　对于存在固有思想的明星员工，要打破他的顾虑，为他设计适合他发展的职业通道；对于个人英雄主义的员工，通过文化的培训扭转他的思想或者通过设立强制性的分享机制保障企业的利益，一旦离开不会对企业造成很大的影响；而针对第三种，可能有“不法勾当”的，当证据确凿时劝其离职。

　　对于主动破坏天才：

　　不管是年羹尧或者欧文斯，在对其破坏程度进行评价之前，不要因为他的个别行为而将他一口气清理出门户。在销售甚至于法律事务所这样的机构中，真正的明星员工通常是能够翻手为云覆手为雨的人，他们的行为应该根据人员的禀性不同而采用不同的方式。事实上，如果只是行为粗鲁或特立独行，如果他们的行为举止不违反企业真正的价值体系，那么一个愿意包容多样性的机构通常都会很强大。

　　而一旦出现了破坏企业整体文化氛围或者价值观的行为，可以根据情况进行取舍。

　　无害的销售性质明星，如果只是特立独行，而工作性质又远离办公室，不会对团队产生太大的影响，应该对其表示出更大的宽容，因为他对整个机构的表现不会有太大影响。

　　当企业老板对某些管理者认为某些明星员工的行为实在无法忍受时，要给予明确的警示，是对方了解到如果再犯将会有哪些具体的后果或者被开除，不要让企业迁就个人。通过外部的中立机构，比如培训师或者咨询顾问去发现并处理问题，对于老板来说也未尝不是一个缓和之计

　　而如果在培训之后，这些天才还是没有学会与其他人相处，也许企业管理者应该考虑把他请出门去，从而减少“必须留住的员工”的数量。事实上，决策的过程就是衡量各方因素的过程——明星带来的价值和造成的损害孰轻孰重。损害不仅仅是金钱方面的，还要包括士气、公众舆论、起到的示范作用、对标准和价值体系的影响。　

　　此外，作为事前控制的环节，在天才出现破坏性行为之前，管理者就要做好预防和监督工作，比如.与下属要保持一定的距离，不要给予特权，同时还要给他威压感，使其不能居功自傲；.制定和完善监管制度，在职能分工上予以制衡，让明星员工没有犯错误的机会；.在发现员工有违规行为时，要及时警告和处罚，不能让下属“因恶小而为之”。这些都会有利的避免和防止明星员工的破坏性行为造成的无法挽回的后果。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略企业宣传片制作咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。