英美两国涌现出一批小型新兴企业，它们代表了未来企业的各种发展趋势。趋势之一就是建立独特的商业主张（unique business proposition）。

　　商业主张的独特性来自以下几个方面：

　　·成本效益、价格竞争力、产品声誉。

　　·拥有丰富而合理的资源能力配置（configuration），使每一组成部分都发挥其相应的作用，同时实现"整体大于局部之和"的协同效应。

　　·解决主要问题。

　　·突破时间、空间和官方监管的限制。

　　模式一：打造成本效益

　　为数众多的新公司向现有成熟行业进军，突出的成本效益也许能够为它们带来某种程度上的独特性，从而使其在竞争中脱颖而出。

　　某些新兴企业，特别是那些更具创新性的企业，为其自身打造了"廉价"形象。这并非意味着欺骗，而是它们把被现有及潜在客户视为低价商家作为其竞争优势。而且低价的背后的确有某些实质性的支撑，即便这并非故事的全部。

　　廉价形象可以通过以下两种方式来打造：企业可以在低成本的基础上为其客户提供某种商品或服务，通常会向其客户提供一些折扣或者在价格上做出某些业内并不常见的让步，从而打造物有所值的声誉；或者，企业一开始就走低价路线，一旦低价声誉业已确立，就逐步地提高价格。

　　例如，某英国连锁音像店是以销售"排行榜歌曲"，即排行榜前40名的流行歌曲CD为其特色。这些CD的确便宜，比竞争对手的平均零售价格要低2至3英镑。能够卖得这么便宜的原因是，这些CD是从价格本来就低的欧洲大陆进口来的，并且都不是由音像店自身采购而是通过进口商进口的。音像店的管理也非常有效：店铺虽小却五脏俱全，日常经营仅需要两名店员，租金也相对较为便宜，而且公司也只选择那些低成本的广告手段进行宣传。

　　其实该音像店也销售从英国本地的批发商而不是欧洲大陆采购的价格稍贵的CD。此外，CD正在逐渐被价格更为昂贵的DVD取代，因此在已经确立了低价声誉，并且的确有销售低价CD的前提下，公司可以逐渐地转而销售更为昂贵的DVD。

　　再来看另外一个例子。英国的Zenith公司是一家向药店提供廉价产品的医药产品批发商。只要你在购买当月的月末起30天内付款，那么你就能以比主流批发商手中更低廉的价格从Zenith买进这些药品。该公司还会为所谓的"不打折产品（通常是指那些需要冷藏的药品）"提供折扣。这是个不错的点子，因为这样做虽然成本不高却非常吸引客户的眼球。

　　但这并非故事的全部。Zenith对其自身的服务水平感到非常自豪，即便有些服务Zenith尚且无法与主流批发商相媲美。在其总部所在地伦敦，Zenith有身着统一制服的司机驾驶着公司自有运输工具，对客户所订购的药品实现当天配送。对于伦敦以外的客户，公司通过全国性的快递公司提供次日送达的服务。Zenith能够为其客户提供种类繁多的产品及一站式购物体验。它让客户觉得下订单不再是件繁琐的事情，每天只在事先约定好的时间内致电其客户；客户也可以通过电子邮件、免费传真或者免费电话与Zenith取得联系。正如Zenith的一位经理说的那样，"只要服务质量过硬，你就可以维护你的价格"。

　　到目前为止，我们探讨了一个好的商业主张所需的几大要素：较高的成本效益、压低主要供应商的价格、富有竞争力的价格，以及为客户提供某些价格上的优惠从而有效打造廉价的声誉。

　　然而，小型新兴企业采取低价竞争战略常常为人所诟病，其障碍之一就是它们缺乏批量购买产品和服务的能力。这也不尽然，例如Zenith就是一个例外，而且现在的某些小公司会组织起来形成联合体，以便能够从共同的供应商那里获得某些优势，例如高档男装店The Main，以及食品批发商HRS。

　　模式二：实现1+1>2

　　有时，协同效应对一个成功的商业创意来说至关重要。协同效应是指将发挥相应作用的几个要素整合成为一个具有独特性的整体。

　　我们可以从丹麦家具行业的例子中窥见一斑。丹麦全国有600至800个家具公司，其中许多都是小公司，很多都是宜家（IKEA）的供应商。然而当宜家公司从波兰等国进口家具时，这些丹麦公司就有麻烦了。当然，这些小型家具公司也向其他大型家具零售连锁店供货，不过拥有议价能力的是买家而非卖家。那么丹麦的小型家具公司怎样才能在这样一个过度竞争且几乎无利可图的市场上获得成功呢？

　　丹麦的Fritz Hansen公司没有把自己锁定为宜家（IKEA）的供应商，也不和其他公司打价格战。该公司只提供某些特别的家具类别，以避免被纠缠于普通家具市场的竞争之中。他们所提供的家具主要包括会展家具、休息室/前台家具，以及除办公桌之外的办公家具，因为办公桌属于普通家具且毛利很低。

　　该公司所提供的家具中只有30%是为私家住宅设计的。既然其主要产品是为公用空间或办公空间设计的，那么产品风格就比价格来得更为重要，而对质量的要求也要放在成本的前面。这个细分市场也同样适用于公司的海外市场。该公司不仅是丹麦国内该细分市场的领导者，其产品也同时远销德国及日本。

　　Fritz Hansen公司其实并没有自己的设计师。所有的设计师都是独立的，而且来自该公司外部，该公司会根据设计师提供的服务向其支付相应的费用。这对以设计师为主导的丹麦公司来说是一种常见的运作模式。

　　这里还有一个变数。多数以设计师为主导的公司所销售的家具都使用设计师自有品牌。然而Fritz Hansen所销售的家具却使用其自身的品牌，而非设计师品牌。它的这种做法颠覆了行业的惯例。这种使用家具公司自有品牌的做法不仅强化了，而且保护了其自身的品牌形象。正如同劳斯莱斯不会因为某个设计团队搞砸了一款汽车的设计而元气大伤一样，Fritz Hansen也不会因为区区几个较差的家具设计方案而伤筋动骨。独立设计师的声誉有起有伏，该公司却能够不受其影响而始终维护自身的品牌形象。

　　从这个例子我们可以看出，有效的配置是Fritz Hansen公司成功的秘诀：相对而非绝对规模使得该公司得以独立于强大的零售连锁店之外而不受其影响。其设计理念、设计创新以及产品质量使其能够脱颖而出。所有这些把该公司带入了一个高端细分市场。这个细分市场也同样适用于海外市场。Fritz Hansen还通过使用自身品牌颠覆了行业惯例。上述任何一个要素都值得公司夸耀一番。它们合在一起，更是造就了市场领导者的地位。这就是协同效应的威力所在。

　　模式三：解决主要问题

　　任何商业行为都是为了满足某种需求，这是营销哲学的几大金科玉律之一。在此我们无需对此进行赘述。然而我们可以通过某种方式"创造需求"从而有助于带来很多业务并获得成功。方式之一就是运用解决主要问题的能力。有时需求是存在的，但是在满足需求的过程中存在着某种障碍。这时能够成功扫除障碍的公司才有机会去满足这种需求。

　　例如，如果你想通过提供IT人才猎头服务收取较高的佣金，那么你就必须具备能够找到顶尖IT人才的能力，这些人才必须经验丰富、具备一定的管理能力和技术能力。Opta公司就不辞劳苦地找到了这些顶尖人才，并对其管理能力进行评估，对其以往职业经验及相关能力进行整理，从而了解这些人才能够胜任哪些高要求的管理职位。

　　当然，从理论上来说，一般的猎头也能为你提供顶尖人才的外包服务。他们很可能会给你300份简历，而你则必须自己如同大海捞针般从这一堆简历中找到那个最合适的人选，并且很有可能到头来发现这个人其实并不合适，因为一般的猎头公司并不会在他们的档案中把这些人才进行细致的分类。但是Opta做到了。

　　此外，Opta有能力对顶尖人才进行界定和评估，所以它能够与客户进行比其他猎头公司更有针对性的对话，进而更容易了解客户的真正需求。这使得Opta能够进入一个更为有利可图的市场，不必依赖价格竞争，而且比较品牌形象设计容易与客户建立长期的合作关系，赢得更多的回头客。

　　美国的电脑修理连锁公司Computer Doctor也是一个好例子。该公司在成立之初就确立了连锁加盟的经营模式。挑选合适的加盟商是其目前业务扩张阶段的主要任务。与Opta的模式不同，其加盟商并非一定是懂电脑的人，实际上97%的加盟商都不懂电脑。加盟商不需要自己动手维修电脑，他们可以雇用技工来做这件事情。

　　然而加盟商会接受培训以了解相关知识，维修所需的时间以及维修的费用。加盟商所应具备的技能包括：财务、营销、人际关系以及管理能力。这些加盟商经过Computer Doctor的挑选、培训和发展之后，在做出阶段性的决策时还能得到一套成熟的信息系统的帮助。Computer Doctor确定其加盟商所应达到的基本要求并同时制定了一套流程来找到符合他们要求的加盟商。

　　模式四：突破时空管制

　　时间、空间以及官方管制也是制造需求的途径之一。

　　不少服务提供商正在利用其竞争对手在服务时间上的局限性而大笔捞钱。英国致力于服务那些有钱无闲客户的健身及休闲俱乐部就是一例。这些俱乐部的开放时间要稍长于工作日的上下班时间，而且也不会有过多的儿童及家庭会员。Aman Collection Service是另一个较为成功的例子。这是一家专门向那些欠债未还且销声匿迹的大学生和研究生追讨债务的公司。本来那些向这些学生发放贷款的学校可以自己来做这件事情，如果他们愿意的话。类似地，Professional Mailing and Marketing公司的客户也可以自己来处理所有的邮件，如果他们愿意花时间来了解邮政局的4,000种资费的话。这就是机会所在，一个公司在时间或空间上的局限性给其他公司造就了商业机会。

　　这也许听起来有悖常理，但是法令和规章通常会导致不确定性、稀缺性、复杂性或局限性，这就给那些坚持不懈且能够找到规避方法的公司创造了商业机会。

　　前文提及的总部位于伦敦的药品批发商Zenith公司也成功地做到了这点。他们就充分利用了这样一个现象，即：由于政府管制和医保预算的不同，相同的药品可以在不同国家有不同的售价。这听起来很简单，但实际上却并不简单。

　　英国卫生部只向某些欧盟国家发放了药品进口许可证。获得许可证是件非常困难的事情，而且有时需要等上一年的时间。"平行进口品（parallel imports）"（俗称水货，相对于行货而言，一般指没有经由正式代理商入口的货品-译者注）正是Zenith得以在这个市场生存及发展的关键能力。与政府部门打交道是个挑战，但是挑战也可以创造商业机会。

　　这给我们的启示是：只要有法令规章存在，那么少数几个能够坚持不懈巧妙应对的公司就能够打败其他竞争对手而生存下来。

　　原文经许可，摘自Peter Lawrence所著The Change Game: How Today's Global Trends Are Shaping Tomorrows Companies 一书。Kogan Page有限公司2004年登记版权。魏力译。Peter Lawrence 是英国Loughborough大学国际管理领域的名誉教授。