茅忠群站在研发中心的一间办公室里，几十名设计师、工程师围在身边。他环顾四周，带着一种郑重的仪式感，果断地举起手中的大锤，重重地向面前的墙壁砸去。

　　这是2003年秋天发生在宁波方太厨具有限公司里的一幕。虽然已经过去了两年多，员工们谈论起这次“拆墙行动”还是显得津津乐道。“总经理的这一砸，给我们研发中心砸出了一项第一来。”研发总监诸永定愉快地回忆说。

　　诸所说的这个第一，指的是方太在国内厨房电器行业里，第一个拥有集中了所有产品线的研发中心——油烟机、灶具、消毒柜、热水器以及整体厨房等等，不同的开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。

　　对方太来说，创新至关重要，即使说成是“立身之本”也不为过。1995年，茅忠群的父亲茅理翔，因为打火枪生意陷入低谷，把刚刚从上海交通大学电力自动化系硕士毕业的儿子召回了宁波慈溪，商量寻找投资项目。

　　“我们确定了要做厨具，从吸油烟机切入。当时周围几乎所有的人，包括市政府都不看好这个选择。”总经理茅忠群对当时的压力记忆犹新。

　　上世纪九十年代中期，油烟机市场已经被帅康、老板、玉立三个大品牌鼎足瓜分。茅说，他之所以并不担心充当这个“后来者”的角色，是因为看到市场现有产品的消费者满意度非常低，留给方太的创新空间无限。准备后发制人的方太，当时确立了“独特、高档、领先”的切入点，并把“创新”和“进取、协作、学习”一起写进了企业哲学，十年来悬挂在每个办公室、每间生产车间的显眼位置。

　　业绩证明茅氏父子的选择是正确的。2005年，方太的产品线已经由最初创建时的油烟机一种，发展到七种厨房产品；高端市场30%以上的占有率，八亿多人民币的销售额，稳稳地领军业内同行。所有这一切，持续的创新能力功不可没。

　　一种原本只是少数人擅长的能力，如何转化为整个企业的“基因”？有位创新战略大师曾说：“创造力就像坚硬的种子，往往在精心呵护的温室里才能开出鲜花。”茅忠群和他的管理团队一直在做的，就是为方太的一千多名员工营造这样一片温室。

　　信息随意分享

　　2003年的那次“拆墙行动”，影响的其实并不只是研发中心。营销系统的市场、销售、服务、物流等部门，制造系统的采购、生产、品质等部门也都把连接彼此办公室的墙壁全部打通了。

　　在跨国公司，开放式办公室也许并不稀奇，但在偏居浙东一隅的民营企业方太，“拆墙行动”的确震动不小。用茅忠群的话来说：拆掉的不仅是有形的墙，更是心理的“墙”。

　　创造力何时何地产生，这是一个难题。毕竟，要找出成功的创新和周遭环境之间的联系并非易事，有人质疑它们到底是否直接相关。空间设计师们试图从历史上伟大创造力的发源地找到某种解答。美国康奈尔大学的教授加里·埃文斯（Gary W. Evans）在自己的论文《办公环境在培养创造力中扮演的潜在角色》（The Potential Role of the Physical Environment in Fostering Creativity）中指出，“创意的中心往往是那些不同文化交汇的地方。当各种知识、主意、工作方式碰撞或交融的时候，人们更容易产生新的灵感。”

　　喜爱读书的茅忠群从这个发现里得到了一些启发：企业的办公空间要有利于内部各种信息的交流分享。“以前设计油烟机的不懂灶具，做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。这里挡了一堵墙，他心里就觉得墙壁之内是我们的人，墙壁之外是别人。”

　　“墙拆掉以后，各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，各抒己见可能会成为灵感的来源。”

　　在方太的研发中心，办公位可以很方便地自由拆卸、组合。设计师既可以独自找个安静角落待着，也可以和别的同事拼接在一起，两人位、四人位甚至更多。“我们不去强求设计师怎么安排自己的位置。搞技术研究，独立思考的时间比较多，而整体开发又需要更多的团队合作。不同任务会有不同的需要。”诸永定担任研发中心总监以后，参考了许多跨国公司、合资企业的空间布置案例。

　　他坦承，在办公室整体的随意性和灵活性上，方太与这些先进企业还有差距：“比如说，方太不会让设计师那么随心所欲地把自行车挂在天花板上，或者办公室里摆满了玩具。但我们试图吸取那种以环境促进协作的思想。”

　　去年，让诸永定最欣赏的一项产品创新“新银家三系”，就是跨项目组协作的结晶。方太在2000年左右推出过一款“银家三系”，把油烟机、灶具和嵌入式消毒柜三件产品设计成一个系列进行推广。当时的主要出发点是外观，将材质和颜色统一起来，“好像人穿衣服一样，让厨房电器也能配套”。

　　“银家三系”在市场上一直销路不错，灶具组工程师徐慧家里也在使用这套产品。有一天，和旁边油烟机组的同事聊天时，她抱怨说自己炒菜总是等到油烟很大的时候，才想起打开油烟机。“她说，灶具和油烟机的开关能够同步就好了。银家三系在工艺造型上已经做到了配套，那么在功能上是不是也可以有一些相互联系？我们一听都很兴奋。”在诸永定的支持下，徐慧和油烟机组的同事成立了一个小组，用无线射频技术实现了两种产品的同步启动。这项创新成为“新银家三系”上市时最重要的卖点之一。

　　表达不设约束

　　今年春节之前，每位方太的员工都收到了一封来自茅忠群的电子邮件。茅邀请所有员工对即将在杭州湾破土动工的滨海工业园提出自己的意见——不管是和本职工作有关的需要，还是对生活、娱乐设施的想法，都可以天马行空地提出来。“总的标准是工业园二十年不落后。”

　　这片全新的工业园，到2007年会正式启用。茅忠群把他当作公司下一个里程碑，也是每位员工的大事。“没有人比员工自己更了解他们的需要。”茅希望员工把工业园当作自己的家来设计。

　　员工的反应非常积极。短短不到半个月时间里，一共提出了六百五十多条建议。从体验式厨房的设计、物流车位的规划方式、废水循环设备的安装，到心理咨询室、影视厅、咖啡吧、篮球场等等无所不包。员工的热情缘于他们相信管理层会认真对待这些想法。就在几年前，公司也曾征集过研发人员对实验室的设计思路，并且一一得到了实现。

　　“方太的实验室在行业内是最强大的。根据技术人员的要求，分别建立了技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区，以及品质全方位检测区等等。每个部分的实验设备都是按照员工提出的业内最高标准配备的。”茅忠群相信，让员工按照自己的蓝图去设计办公空间，不仅能够建设出适宜创新的硬环境，更重要的是，可以营造一种宽松自由、“当家作主”的软环境。

　　在方太，看研发人员做模拟实验是一件颇为有趣的事情。整个环境像个大厨房：有人不停地把各种锅碗瓢盆从消毒柜里拿进拿出，有人在给热水器测试水温，有人在烤箱里炮制小点心，当然还有不同的人在点火炒菜。

　　现在正进行得热火朝天的，是一项油烟机如何根据烟量自动感应，并自动调节吸力的实验。这个创意也是在一次部门聊天中被提出来的：做不同的菜，比如炒青菜和煎鱼，产生的油烟大不一样，如果吸力可以自动调节就会方便得多。

　　“负责这个项目的小伙子还不到三十岁，他想了各种办法来模拟油烟，比如直接在高温的热油上喷水，甚至还弄了一些青草放进锅里。后来他跟我提出来，想要买鱼买菜。我说你放心去买，费用回来报销，也算顺便锻炼一下厨艺，让同事们分享分享。”诸永定半开玩笑地说，和办公室相比，实验室永远是最热闹的地方，也是最有方太特色的一个空间。

　　“研究人员平均有超过40％的时间待在实验室，他们有任何需要都可以随时提出来。”除了实验室，研发人员如果提出想在自己的家里工作，诸永定也会给予支持：在真实的环境中，技术人员更容易发现消费者的使用体验，并给出令人满意的解决方案。研发中心在考勤方面不做太多要求：“只要你能做出成果，过程可以自由选择，自由发挥。”

　　在茅忠群的理想中，方太的大环境，应该是一种宽松自由而不失约束的状态，每个人都可以把自己的想法提出来，在合理的范围内有商有量。一个简单的小例子很有代表性：“方太全公司禁烟，只有研发中心的一个副部长例外。因为他跟我说，不抽烟他毫无思路。所以现在整个方太就允许他一个人抽烟，但只局限在他自己的办公室里。”茅忠群觉得，每个人都应该有表达和选择的机会，不管这个想法是什么，“只有说出来，才会有可能”。

　　不说不可能

　　茅忠群把“不说不可能”五个字写进了方太的企业文化中。他对这几个字的深刻印象，来源于创业初期的艰难阶段。

　　那时，针对垄断油烟机市场的三个主要品牌，方太进行了一次大型市场调查。结果发现消费者对当时现有产品的不满，主要集中在吸力不够、噪音太强、滴油、拆洗困难等几个问题上。

　　“作为后来者，要在行业里站稳脚跟，不能看畅销什么就去跟随、模仿，那是死路一条。而要有独特的创新。”茅忠群在那时就提出：“方太的每一个型号都必须是创新的。”

　　这种创新来自于两方面，一是从产品功能、技术上入手；另一方面，要在工业设计上寻求突破。方太找了浙江大学工业设计系几个大四的学生和技术工程师们一起工作。结果，一两个月内，开发出了100多个款式。茅忠群至今仍感叹于那群年轻人的创造力，让他印象最深的是：“有很多根本不像油烟机！”

　　“比如解决拆洗不方便这个问题，以前市场上都是薄形机，而我们设计的是一种深形机。一来吸力更大，二来只需要拨动一个开关，整个罩子都可以拿下来，很方便也很安全。这个功能设计和外观设计一配合，与当时通行的产品差异非常大，是一个全新的东西。”尽管有一些声音质疑这种“怪模怪样”的油烟机到底会不会有市场，茅忠群还是决定“出奇兵”一试，结果几乎引发了中国油烟机行业的一场改型风暴。

　　这正与管理学大师克里斯坦森（Clay M. Christensen）所提倡的颠覆式创新不谋而合——那就是，要创造或者引导全新的市场需求，甚至通过满足客户迫切的需求而重塑市场。从这个案例中，茅忠群总结出了“不说不可能”的原则——不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生，不要以为没见过、没听过的产品就不会有市场。

　　这一原则，十年来在方太的创新活动中一直被延续下来。员工们被鼓励去尝试做一些别人做不了或者还没想到的东西。

　　一次茅忠群到欧洲去，看到那里的油烟机非常漂亮，但是吸力不强。回国后就组织研发了一种欧式外观、中国内腔的产品，称为“鼎后”系列。言下之意是“油烟机中的皇后”，四个型号前期研发投入就高达五百万。“这时又有人议论了，这么高的成本，定价要比其他产品高出100%，在中国可能有很大的市场吗？”

　　茅回忆，因为对市场的怀疑，一开始“鼎后”的产能设计非常低，一个月只预算了三百台。结果上市后的销售情况大大出乎意料，两三个月之后月销量就迅速窜升到上千台，紧急安排扩产。

　　这件事情，再次让茅忠群在公司里强调了“不说不可能”：“既要有能力第一个把它开发出来，也要相信自己对市场的判断。”“鼎后”现在是业内最高端的产品，也是方太的“明星”，为整个公司的年销售额贡献将近20%，连茅忠群自己家里也在使用这种油烟机。

　　“方太的氛围对做研发的人来说是非常幸福的。”创业之初就一直跟随茅忠群的诸永定忍不住感慨。他略带调侃地表示，开发人员因此都养成了一个习惯：“越是高档、有难度、有挑战的产品他们就越喜欢，如果想上一个走量的中档产品，还没什么人愿意干呢。”

　　研发中心任何岗位的人，有了创意都可以直接向诸永定汇报。为了鼓励员工，只要想法大致可行，作为初检官，他通常都会让他们通过。接下来员工给出图纸，并进入到手工制作模型的阶段。“在我这一关，很少说不行或不能做这样的话。”根据项目的难易程度，诸永定会拨给设计人员几千到一两万元左右的经费，并在工作任务上给予一些调整，让他有更多的时间去推敲自己的创意。

　　“不过，大多数员工还是会选择在完成本职工作之外的业余时间来做这些事情。因为每个项目组难免有一些强制任务布置下来，设计师也不太愿意为别人增加负担。”诸永定觉得自己的员工都是很通情达理的，大家能够互相体谅。

　　如果做到一半，发现是个此路不通的“死胡同”，之前投入的经费也不会被追回。而一旦立项，创意提出者就会被任命为项目负责人，项目资金、人员配备一一到位。不仅对个人的绩效考核和经济收益会有积极影响，而且每年还可以参加“最优秀创新项目”的评选。

　　在这种“非常幸福”的氛围之下，方太每年把销售收入的5%投入到研发创新中去。在油烟机、燃气灶和消毒柜三种主要产品中，已经推出了十多种国内首创的型号。“鼎后炫蓝”油烟机、“多米诺”灶具等产品在素有“中国工业设计奥斯卡”之称的CIDF，及历届“厨卫设计大赛”的评选中屡获奖项。

　　尊重一切“创新氧气”

　　当创新已经成为一种弥漫在整个公司之内的氧气，就已经不是研发人员所享有的特权了。在方太，一线车间的生产员工、管理人员等等，都被鼓励提出自己的想法，成为创新的主动参与者。

　　茅忠群向日本企业学习，在公司里建立了品质管理圈。开始主要用于制造部，后来慢慢扩展到其他管理部门。“这是一个群众性的质量管理活动，其中涌现出来的创新真是不计其数。”茅谈起品管圈的例子显得更加兴奋，因为在他看来，这更能够反映方太全民创新的大环境。

　　基层的创新常常来自于一些微小到会被忽略的细节。比如当元器件在进行单边成型时，有时会发生元器件飞溅到成型机的齿轮里，把机器卡死的现象。一名女工想出办法，在成型机的转轴上挂上一个长方形的橡胶片，挡住齿轮，让元器件不能进入齿轮里，保证了机器的正常工作。

　　这类例子非常之多。通常是某位员工发现了一个问题，然后和几位同事组成小组，向公司申请项目。研究期限在三到五个月左右，公司会拨给一些经费，随便他们去支配使用，哪怕整个小组一起去喝喝茶也是可以的。

　　这类创新所创造的直接或间接经济效益相对有限，最多的二十多万元，少的有时只有几千元。但是，所有的创新都获得了同样的尊重。内部报刊《方太人》上，经常可以看到类似的创新收获报道。品管圈的项目小组多数有一个别致可爱的名字，诸如“半根火柴”、“双刃剑”等等。到项目结束时，小组成员会将问题解决前后的数据统计加以对比，看看收益提高了多少或是成本降低了多少，还可以按照10%左右的比例拿到奖金。

　　一位小组成员在收获感言里写道：“愁眉苦脸地过日子有很多理由，工作中的难题总是很多。可是有一天你会发现，再多的困难，也可以和同事们逐个查找原因，逐个想办法解决。在创新中找到快乐，那种心情真是非常享受。”

　　这种感受，正是茅忠群的初衷：让最基层的员工都来关注品质，并对创新产生兴趣。企业一大，管理层不可能面面俱到地顾及各种细节。而一线员工看得最清楚，如果他们不提出来，这些问题大多数也就年复一年，日复一日地存在下去了。

　　说到方太尊重创新的另一个方面，还体现在尊重那些不能被采纳的创新上。虽然有“不说不可能”的原则，但是并非所有的创新都能够被采用。同时兼任着产品线总监，接受产品经理汇报的诸永定说：“在企业里做研发，必须要考虑市场。给消费者带来的性价比是我们采纳创新的一个标准。”

　　让诸永定同时身兼两职，其目的就是要他来充当技术和市场之间的纽带：“有些公司研发了产品卖不掉，技术和市场销售人员就互相埋怨。其实这是顾客需求、市场信息没有传达到位。产品经理向我汇报的内容，主要是每年或每半年的产品规划。他要协助技术人员把市场看清楚，把顾客的需求转化到创新要素里面。如果产品本身定位在中档，而研发成本投入过高，双方就要一起反思是不是定位出了错误，或者有没有可能换一种手段来解决问题。”

　　在以市场为导向的创新思路之下，势必有一些技术含量较高的创新不能被立刻推向市场。但这并不意味它没有价值。方太的原则是：“只要你能说出这项创新的价值是什么，或者是被市场认可的，或者是有技术革新的，或者是能够为品牌增加价值的，都可以做。”

　　研发中心有一半左右的工程师、设计师还不到三十岁，诸永定就像他们的老大哥。对待这群年轻人，他总是特别小心地保护着他们的积极性和自尊心。遇到不能上市的项目，也想方设法地从其他渠道给他们一些补偿。

　　“有一个变频调试的油烟机项目，三四年前有个小伙子就搞出来了。这个技术比市场上现有的技术的确有很大创新，但是投入很高。从市场调研来看，消费者并不在乎用什么技术来完成调节，只要有这个功能就行了。所以我们最后决定不采用。”诸永定后来帮这个项目负责人联系申报了技术专利，在部门内给予了肯定，还请他吃了顿大餐。

　　诸一直认为，即使从物质上来说没什么奖励，精神安慰也是对年轻人的尊重和保护。“市场和技术有时的确是个矛盾，处理起来是门艺术。”

　　方太有一个集成产品开发管理委员会，专门评估创新项目。茅忠群担任主任，成员包括诸永定和市场总监、质量总监。从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。如果碰到不能上马的案例，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。在大多数情况下，将心比心，尊重换来的是谅解。

　　几年前就从中欧EMBA毕业的茅忠群，现在每年还会去清华、复旦等高校参加一些短期的高层培训。手下的十几位总监级的职业经理人，也个个都被他送去读了EMBA课程。

　　每个月，部长级别以上的二十多位经理人还要相约举行一次读书会。茅忠群最近正在看的书是杰克·韦尔奇的《赢》。他惊喜地发现自己的许多想法和这位管理教父颇有共鸣。

　　茅忠群常常说，创建一个学习型的管理团队，方太的创新文化才能厚积薄发。民营企业的文化、环境，其实与创业者、管理者的管理思想、领导风格密切相关。目前的方太，正试图从硬件、软件各方面添砖加瓦，精心营造一片适宜“创新种子”开花结果的温室。而与此同时，温室的建筑师们也并没有忘记为他们自己增添一份养料。

　　作者CELINE WEI为世界经理人杂志高级采写编辑。