德国著名管理学思想家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）最早提出“隐形冠军”的概念，源于一组对比强烈的数据：德国的经济总量不过美国的1/4，但出口额一度雄踞世界首位。他通过大量数据和事实证明，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。

互动话题：隐形冠军企业该不该打品牌？

　　全世界中小企业的数量都远远超过大企业，中小企业没有那么多傲人的光环和资源，但却解决了世界上大部分的就业问题，并创造了世界大部分的经济贡献。

　　在中国，中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，提供了全国80%的就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的50%。此外，中国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。

　　中国经济的支柱在于富有活力的中小企业，它们灵活地横向扩展市场，将产品销售到全球、应用到无数行业之中。在促进经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面，这些名不见经传的中小企业发挥了不可小觑的重要作用。

　　根据西蒙的定义，“隐形冠军”应具备以下三个条件：

　　其一，某个细分市场的绝对领先者，拥有其产品的国际市场份额前三的位置；

　　其二，鲜为人知的中小公司，年销售额一般不超过65亿美元；

　　其三，社会知名度低，其产品或者不易为大众所认知，或者只是用在生产最终消费品的制造流程当中，或者只是某种消费品的部件或原料。

　　企业规模和产品特性，加上专注的战略和低调的风格，决定了这些企业并不为一般大众所熟知。但它们却是应用企业的不二选择，是当之无愧的真正的“冠军”。

　　中国的未来，中小企业肩负着不容忽视的重任。伴随着中国经济的迅速崛起，那些隐藏在数以百万计的中小企业队伍中的本土行业冠军开始崭露头角，引起世界侧目。

　　横向应用VS纵向整合

　　隐形冠军的专注体现在它们通常仅生产一类产品，却可以藉此在所有应用领域“赢家通吃”。“通吃”的背后其实是一种独特的不谋而合的产业竞争模式：重“横向应用”而非“纵向整合”，并据此在全球占据极高的市场份额。

　　“通俗地说，我们公司的产品是支架，学术、规范一点的说法，就是显示设备的承载装置，包括电视、电脑、医疗设备仪器、平板、手机、投影仪等显示设备。”宁波乐歌视讯科技股份有限公司董事长项乐宏快人快语、单刀直入地说，“支架这个产品在很多中国消费者的心目当中是缺少认知的，有人问这个行业是红海还是蓝海？我说既不是红海也不是蓝海，它根本就是一块荒地。为什么这样说？红海是大家都知道的，打得不可开交；蓝海市场空间广阔，利润很丰厚，参与者比较少。啥叫荒地呢？知道的人不多，去的人很少，干的人挺累，抢的人没有，这不就是荒地嘛。”

　　与“拓荒者”项乐宏相比，珠海东方铭晖企业发展有限公司董事长董兵的际遇就没那么“荒凉”：“马桶盖子，够偏僻吧？其实不然，当初我们在江门设厂的时候，就在这一个城市里头就有超过十家公司在做同类产品，竞争非常可怕。”

　　山东豪克国际橡胶工业有限公司的竞争格局则介于二者之间。“就企业规模而言，我们在整个行业中属于中型偏大的企业，主要做全钢载重轮胎、农业胎、工程胎和巨胎。”总经理潘红不急不缓的声音中透着淡定，“山东豪克在全世界相关领域中都享有很高的知名度，尤其是巨型轮胎，在国内是数一数二的。”

　　垦荒意味着市场培育的投入非常巨大，同城搏击考验的是产品品质和掌舵人的耐力，中鱼的智慧则在于避免被大鱼吃掉的同时吃掉一些小鱼。

　　他们的共同特质是专注。一旦确定了目标市场，就会把产品定义得非常窄，始终锁定在相关领域，因此市场规模也相对较小。但他们非常专注于这个狭小市场，不搞多元化。他们对细分市场的执着追求，对于保持产品的延续性、提升产品品质具有重要意义。

　　“坚持”，是他们口中最有质感的词汇。无一例外，无论起始的状态是苍凉、惨烈还是张弛有度，他们都在各自的行业领域长期坚守、坚持并专上海品牌定位公司注到几近偏执，外界的诱惑、内部的困难都未能动摇他们心中的信念——做到最好。

　　坚持的态度决定了他们的竞争模式，重“横向应用”而轻“纵向整合”，用专业产品打天下，持续将某一细分品类销售到全球、渗透到无数相关行业之中，从而默默地占据着全球极高的市场份额，数一数二的行业数据常常不动声色地吓人一跳。

　　品质控VS价格战

　　冠军企业很少以价格竞争同行业产品，他们深谙，价格并非决定一切，价格战甚至有可能让整个行业陷入恶性循环。他们更愿意在保证利润的基础上，把利润转化成更好的产品，为客户提供更完善的服务。

　　董兵说：“当竞争很激烈的时候，我并不用价格来赢取市场。虽然当时的营业额非常小，但我还是遵循一个原则：卖一个产品要有最基本的利润。”他认为没有利润的竞争暗藏巨大风险。而保证品质的前提是对原材料的严格把控，这也导致其产品价格居高不下。但根据他对欧洲市场的理解，这种装饰性和实用性高度融合的高品质、差异化的精致产品，一定会有人为之埋单。事实证明，中国制造同样可以掌握欧洲市场的定价权。

　　潘红同样不屑于价格战：“我们经历了两年左右的艰难期，非常艰难。因为你想做好东西，就要用好东西去做，一分价钱一分货的道理放在哪个行业都是真理。”高价原材料，严苛的检测程序，使豪克轮胎的价格一度比同类产品高出20%左右。而价格并未阻止豪克强势进军美洲、东南亚、澳大利亚的坚实脚步。把品质当做生命来维护，而不是价格倾销，是深植于其企业血脉的核心文化。

　　一直在国内市场“打游击”的项乐宏则有不同的见解，他认为“必须跟那些国际巨头做差异化的市场策略”，他分析说：“老美到中国，一个架子卖一千多美元，没有人要呀。他们很会包装自己，名字取得好，叫解决方案提供者，电脑架子叫工作站，很有科技概念。我们怎么跟他竞争呢？唯有坚持产品创新、品类差异化、保护专利。”他不怕价格竞争，“老美的工作站能卖1499美元，我的同类产品可以不到300元人民|币，接下来还会更低。”毕竟，对于中国市场的未来，他有自信比外国品牌更加了解，更有把握差异化决胜。

　　品牌化VS去品牌化

　　一个有意思的现象是，部分企业尤其是做中间产品很牛的企业认为，根本不必要做品牌推广，甘做默默隐藏在喧嚣广告背后的隐形冠军；而另一部分同样厉害的企业，却认为品牌的力量不可忽视，进而大力打造品牌。对“品牌”究竟应该持何态度？“隐形冠军”们都是如何制定品牌战略的呢？

　　对此，潘红坚定认为必须走品牌化道路，首先把企业打造成国内知名品牌，然后再挺进国际市场。她认为品牌推广的过程就是市场培养的过程，“我们已然收到成效，在国际上已经享有很高的知名度，我们的品牌价位，仅比米其林、普利司通、固特异三大世界巨头略低一点。”她希望在未来三年内，把山东豪克打造成国内轮胎第一品牌，同时拓展更广阔的国际市场，在更多的国家确立其有较高识别度的中国品牌地位。

　　“但这并不意味着我们会盲目扩张；保持中小偏大的规模，是最有利于我们公司发展的策略。”潘红表示。

　　“做品牌要把握节奏。”项乐宏同样注重品牌战略，但对乐歌的推广，他更乐意采用“跟随策略”：“如果有大牌开路，我当然乐于跟随；如果没有，那我就要把握节奏。”他认为第一步应该培养品类的认知，第二步才是品牌的营销推广，说白了就是知名度和美誉度。在他看来，做品牌不能操之过急，过早大量投入广告，销量起来了，市场容量激增，直接考验着公司的生产、品控、服务、渠道能否跟得上，如果不能，无疑是为他人做嫁衣了。“所谓名气，就是有名，还要有气，有气息、有气度，所以节奏的把控非常重要。”项乐宏说。

　　而在互联网条件下，乐歌会通过新的营销策略做更广泛的推进，比如新媒体营销、线下活动以及各种联盟策略等，都是项乐宏积极尝试的手段。他觉得新媒体营销渠道使他离顾客更近，贴近客户的好处是，他们不但带来源源不断的订单，还会带来全新的创新灵感和理念，促使他必须尽可能做好自动化生产创意海报设计，提高品质，使企业不断进步，否则会“砸自己的牌子”。

　　项乐宏说，制定品牌战略，应基于行业特点，有节奏地整合营销，重点在于关注用户需求、提升用户心智、为用户创造价值，并有利于行业建设。“品牌的价值在于，即便工厂一把火烧掉了，你还有复活的机会。”未来，他希望在消费者心目中，乐歌是一个基于人体工学的专业产品，提到支架就想起乐歌。

　　反其道而行的是董兵。“到目前为止，我们没有用自己的品牌做过任何产品。”他说，品牌说起来简单，做起来非常困难，对这种根本无法完成的任务，最好连想都不要想。“品牌可能对自己、对企业是一种荣耀，一种心理和精神上的满足，但我更注重客观实际，至少短期内我不会针对品牌做任何工作。”董兵强调说。

　　他认为品牌战略与企业发展阶段息息相关，在没有差异化产品之前，任何打造品牌的投入都是对资源的浪费。一旦做出绝对差异化的产品，你就拥有了唯一性和不可替代性，品牌，也就水到渠成了。

　　多年的海外市场经验，形成了董兵谨慎的战略思维。但谨慎的战略无法掩盖他的野心——做全球市场的领导者。所以在谈起企业蓝图时，他自信的语气未能掩饰住强烈的兴奋：“我们当然也有虚荣，起码在欧洲市场，我们一定要成为装饰马桶盖行业的领导者。”董兵的自信源于他的产品专利，对知识产权的重视成就了他在国际市场的差异化竞争。“现在，我们越来越多地掌握了国际谈判桌上平等的话语权。”目前，董兵已经拥有数家全球顶级客户和合作伙伴，只要服务好这些客户，他就可以稳坐行业冠军的宝座。

　　世界形势仍在不断变化，中国经济的崛起，加速了世界贸易自由化和经济全球化的进程。而全球化为各国隐形冠军企业带来了巨大的发展空间。在全球经济进程中，隐形冠军企业始终担当着最低调又最积极的角色。

　　这些年，中国隐形冠军的企业规模在悄然增长，狭窄但精准的市场定位必然促使他们把视野放得更宽，全球化运营已是自然之举，以此达到成功的顶峰。隐形冠军的生长模式，是中国实现地区平衡发展、建立中国企业特别是制造企业核心竞争力的躬先表率。