在中国，高端白酒是一个颇具本土特色的“奢侈品”行业。中国人无白酒不成席。餐桌上的好酒是中国人联系情感、拉近距离的重要媒介。一瓶高端烈性白酒，售价从100美金到几万美金不等。其中的一线品牌，比如茅台酒长期以来供不应求，甚至一年内能够数度提价。

　　这对于中国的白酒企业比如郎酒集团意味着庞大的机会，然而，这并不意味着经营酒企就能一帆风顺。在现任董事长汪俊林2001年接手之前，郎酒集团曾经深陷巨额亏损。十年间，郎酒集团不仅起死回生，并且进入高速成长期。

　　汪俊林在他的职业生涯中屡次将企业扭亏为盈。他在1992年接管国有的泸州制药厂，并在当年就将企业起死回生，而后在1999年接管年亏损上亿的国有企业四川长江机械集团，并在两年后让集团开始盈利。泸州制药厂之后被管理层收购，改制重组为汪俊林个人控股的宝光集团，并于2002年正式购买了郎酒集团 76.56%的股权。之后便是郎酒集团的翻身之旅。

　　汪俊林将郎酒集团的组织架构、产品结构，定价策略和广告海报设计公司营销策略进行了大规模的调整和重新定位。十年间郎酒不仅起死回生，并且进入高速成长期。郎酒的销售收入在过去的5年间增长了10倍有余，同期中国11家上市白酒公司营业收入平均增加了两倍。集团去年的销售额为58亿元，今年预计超过100亿元（约合16亿美元）。目前在中国前5大白酒生产企业中，郎酒集团是唯一的私有企业。

　　在与沃顿知识在线的访谈中，45岁的汪俊林分享了他如何将一家企业起死回生，扭亏为盈的关键方法，展望了郎酒集团未来国际化的雄心，畅谈了他对人才管理和激励的看法。汪俊林认为，一个企业家最重要的是抱负和事业心。

　　沃顿知识在线：中国的高端白酒企业多数为国有企业，您当年是如何接手和控股郎酒集团的？

　　汪俊林：2001年，郎酒集团陷入困顿，财务状况非常糟糕，销售收入约3亿，基本为低价产品，银行贷款13个亿，利息每年要1个亿，4000多名员工的工资和社保固定支出1个亿，再加上其他税费支出，这个知名品牌年亏损1个多亿。当时，中国推行国有企业“改制”，我之前曾担任当地一家机械类大型国有企业的经理人，成功将企业扭亏为盈，地方政府认为我可以将品牌做好，就希望我接手。

　　沃顿知识在线：当时郎酒的财务状况这么糟糕，您收购股权是否有过犹豫？你又是如何支付这笔费用的？

　　汪俊林：郎酒是四川省的六大传统名酒之一，有历史、有品牌，其先天的地理位置能出好酒，基础条件很好，我没有犹豫。

　　当时评估的郎酒净资产超过6个亿，我个人要支付4.9亿的收购款，虽然此前有医药产业的积累，但是没有这么多现金。地方政府同意可以分期付款，用赚的钱来付这笔钱，不过，政府保留“郎酒”品牌的所有权，但是我们约定，销售额达到30亿元以上后，每增加10亿元，我个人就拥有品牌所有权的10%。[编者注：目前汪俊林拥有约60%多的郎酒品牌所有权。]

　　沃顿知识在线：收购之后，你是如何实现郎酒转型的？

　　汪俊林：刚来的时候，在人员队伍上我主要是稳定原有团队，裁撤了臃肿的机构，将原来27个部门裁减为7个部门，更换上一批年轻的中层管理层。

　　郎酒真正的腾飞是在2004年，我们优化了产品线，将产品线从原来100多个压到10多个，裁掉了大量低价品种，同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型，并最终确立了“金字塔”的产品线结构：其中，100年、50年、30年的酱香酒，处于奢侈品级，售价在1万至10万之间；20年酱香“青花郎”为高端酒，约1500元一瓶；酱香的“红花郎”10年陈酿的售价400多元，15年的售价在800多元，以及兼香的“新郎酒”18年陈酿是1000多，12年是700块元左右，9年是300多元。以上这些产品构成主力品种，其下则为价位在100元至300元的“如意郎”、“贵宾郎”以及新推的“郎牌特曲”等产品，实现了产品线的全覆盖。

　　同时，匹配“神采飞扬?中国郎”品牌概念的大规模推广以及销售渠道的建设，郎酒的销售收入在这些年来迅速增长。

　　沃顿知识在线：营业收入具体增长情况是怎样的？

　　汪俊林：2004年公司销售额是3.65亿元，其后每年营业收入的增长都在50%以上，2010年是58亿，2011年定下80个亿的销售目标肯定能完成，我们提出明年完成100个亿的目标，估计也能轻松完成。现在，高端的“红花郎”是我们的主力产品，销售额占比约60%

　　沃顿知识在线：白酒行业本身在高速发展，现在细分市场结构有哪些变化？

　　汪俊林：高端白酒在过去3到5年增长很快。比如，洋河“梦之蓝”原来的售价是100多元，它抓住转轨时期的消费升级，就迅速起来了。中低端的白酒品种未来成长性将会十分迅猛，比如我预计售价在100到500块钱的白酒在未来十年内的消费量会增加两三倍，从现在的20 万吨将增加到60万-80万吨。

　　中国白酒行业在未来五到十年肯定会出现年销售额500到1000亿元的企业。目前行业前五的酒企，只要产品不出大的质量事故，肯定都能成长为销售额上百亿级的企业。

　　沃顿知识在线：现在行业竞争格局是怎样的？跻身高端白酒的门槛在哪里？

　　汪俊林：售价1000元以上的奢侈品级高端白酒现在基本被几家企业所垄断。茅台和五粮液大概能占去超过六成的市场份额，其他市场份额主要为郎酒、泸州老窖、洋河等二线品牌的高端系列所占据。我个人判断未来有资格跻身高端白酒的不会超过5家，而且量会集中在前两家或前三家，郎酒高端白酒能否站上第一阵营，未来数年很关键。

　　要做高端酒，第一，生产环节必须是一流的，茅台、五粮液在高端白酒的生产环节做得比其他企业都好；第二，品质和规模要达到一定层次，比如五粮液每10吨酒能出1吨高端酒，如果没有规模，想出好酒是不可能的；第三，地理位置，比如酱香酒，只有赤水河边茅台和郎酒这两家能做，我们在别的地方做酱香就不行，就像东北的大米和四川的大米，口感肯定会有差别。

　　沃顿知识在线：高端酒的消费群体是否主要为公务消费？

　　汪俊林：公务消费占比很大，但是私人消费的比例在迅速提升，现在中国有钱人很多，私人消费的成长性非常快。比如，我们奢侈品级的10万元一件的“百年郎”，有客户一下子买了60件，除了商业需要，现在有钱人还喜欢把酒作为收藏和展示，喜欢在客厅摆一件做个“镇宅之宝”。

　　沃顿知识在线：郎酒在未来几年的战略举措是怎样的？

　　汪俊林：我上海品牌策划公司们将投资25亿元以上，用以扩充郎酒酱香酒的生产基地二郎镇的生产设施，将酱香酒产能扩展到年产能4-5 万吨，年储备15万吨的规模（酱香酒需要长时间窖藏，生产周期至少需3年），这个目标预计在2013年即能达到。同时预计投资20多亿元，用5-8年时间把二郎镇建设成具有中国特色的白酒小镇，整个涉及改扩建的核心区域约为14000万亩，将其改造成一个体现白酒文化的旅游景点，进行体验式营销。重造小镇的商业模式不是靠旅游挣钱，而是让消费者切身体验了生产环境和生产设施，这样就知道为什么郎酒好，凭什么卖这么贵。

　　沃顿知识在线：郎酒是否打算进入国际市场？

　　汪俊林：我们正在考虑白酒的国际化，这需要大量资金去做。郎酒从明年起会关注国际市场。 我相信未来十年白酒肯定会国际化，我希望将机器、设备运出去，与国外的当地企业合作建立分装厂，酒还是中国品牌，包装针对当地市场做专门设计，在那边一年一年推广，对周边地区就能逐步产生影响，用五年到十年的时间肯定会有些成就。如果按照现在的模式，即只在免税店销售，找个贸易公司在华人小圈子里做，中国白酒的影响力就出不来。

　　当然，白酒国际化有三个前提条件，一是中国政府强大，走出去资产能得到保障；二是中国人出去多了，有更多的文化交流；三是企业本身的资金足够充裕，比如说每年贴1个亿，用5年的时间还贴得起，因为在国外建分厂的前期是肯定是亏损的。

　　沃顿知识在线：郎酒做国际化有什么优势？

　　汪俊林：我们是民营企业，有做这件事的动力。在国有体制下，知名的酒企没有太大动力去做国际市场，因为前几年亏损大，风险大，项目最终也可能失败。如果我是国有企业的董事长，国家、地方政府没让我干，我自己去干了，出问题责任是我的。第一年亏损、第二年亏损、五年一届还没干完就下岗了。现在国内市场做得好好的，报表上一年赚几十个亿，为什么要出去？所以现在国有企业估计四五年之内谁都不会干这个事情。

　　沃顿知识在线：但是我们能改变外国人烈性酒的消费习惯吗？会选择哪些市场突破？

　　汪俊林：就像中国人越来越多喝葡萄酒，也总能找到一部分中国人喝烈性酒。在郎酒上班的老外，一到周末，首先说是拿白酒来喝。你不可能改变他所有的生活习惯，但是影响他习惯中的10%-20%是可能的。

　　我个人比较看好俄罗斯，今年我们安排四五百人到俄罗斯去旅游，边旅游、边考察。发现俄罗斯人口多，又有喝烈性酒的习惯。日本和韩国也是不错的市场，就是人少了些。美国和欧洲在生活习惯上和我们不一样，他们聚餐少，又喜欢各吃各的，喝白酒没有氛围，不像中国人有吃饭的习惯，喜欢在一起喝酒很热闹。

　　沃顿知识在线：2007年，酩悦轩尼诗收购了文君酒，现在帝亚吉欧又在恰购水井坊，您怎么看外国白酒巨头进入中国市场？

　　汪俊林：文君酒只是在少数餐厅在卖，售价1000多元一瓶，据说是在国际上卖得很好。我个人认为，如果不谈中国的前几大白酒品牌，外部资本或许能在局部的区域市场取得成功，但是建立全国性的高端品牌不太可能。

　　到中国来做酒，光靠资本是不行的。现在重新树立一个全国性的新品牌门槛很高，一定要和中国现有的优势品牌合作。其次，高端白酒又有地域性限制。地域性和品牌这两个核心要素都是垄断资源。举一个例子，没有三年五年建不起来一个窖池，没有好的窖池就没办法保证酒质，品牌没有基础是不行的。

　　沃顿知识宣传海报设计在线：郎酒是否会上市？

　　汪俊林：至少在一二十年之内不会考虑上市。这不仅仅是融资的问题，一上市以后，规范性更强，透明性更强，比如，管理人员的工资和收入高了，投资者就会有说法。我们现在的机制比较灵活，很适合郎酒的现状。

　　沃顿知识在线：在您的职业生涯中，多次领导陷入困境的企业起死回生，您的方法是什么?

　　汪俊林：一个企业要集中精力，选好突破口。其中突破口很重要的就是产品，这个产品一定要有品质、同时有社会需求；二是人才，如果再好的产品没有人才不可能火起来，在人才团队方面，我一般保留原有团队，但会更多招募新人，依靠新生力量去推动变革；三是提供激励机制，以前，国有企业的工资标准既没有竞争力也没有灵活度，我们的薪酬体制有不错的基本底薪，同时会给员工制定业绩指标。比如，一个大学毕业生，我们会将其人生规划与公司发展相结合，底薪能基本维持一个不错的生活，如果他能顺利完成我们提供的业绩指标，完全能自己有能力买房、结婚生子。

　　因此，基本方法论非常简单：一是分析未来市场的需求，选好有潜力的产品，打造一个品牌；二是为企业做好发展规划，并制定相应的激励机制；三是选择优秀的人才来实现目标。

　　沃顿知识在线：您给员工做股权激励吗？

　　汪俊林：我们没做股权激励，因为股权激励有一个时间性问题，今天某员工可能非常好地工作，明天可能就会离开。郎酒更加侧重于年薪和绩效奖金方面，我们的激励更加现实一些。

　　不过，即便如此，我相信我们依然能吸引最优秀的人才。在我眼中，优秀的人才有三个要素的需求：一是名，一个人是需要得到社会认可和尊重的；二是舞台，拥有舞台才能施展才华；三是利益，也就是收入。三者缺一不可。很多人片面看这个事情，有的强调事业心，只强调理想，不强调钱，我就很在意这三者兼顾，在机制设计上，员工个人价值和公司价值是同步的。比如我们郎酒的一个省级办事处经理，之前管理1000万的业务，现在业务盘子增长到5个亿、10个亿，他不仅会得到大家的尊重，其收入回报也是非常可观的，而且他的钱挣得堂堂正正。

　　同时，我们一直在不断完善人才选拔机制和薪酬体系机制，让优秀的人更优秀。在郎酒，实现“271”原则，20%的提拔，70%的中间人员保留，最差的10%一定要淘汰掉。

　　作为企业的领导人，最重要的是设计一套机制让所有员工有奔头。你要有能力给大家提供舞台，谁有本事就能在舞台上展现出来，并能做到名利双收。

　　沃顿知识在线：您接手之初，为什么不选择大规模裁员呢？您选人又有哪些基本标准？

　　汪俊林：我一向非常重视原有团队的稳定，很多企业家并购后，常常会选择将大批员工通通裁掉，大量采用新人，很容易造成老员工明显的失落感，抵触情绪很强，激化矛盾，反而不利于公司的平稳过渡，因此，我一般只裁撤冗余的少量中层，而不涉及基层员工，而且保证其收入不低于原有水平，而对新人实行激励性强的灵活机制，“两条腿走路”。这样对于老员工来说，心里也比较踏实，他们慢慢看到全新机制作用，意识和行为方式也会转过来。

　　我选择人，就有两条基本标准，一是有能力，二是“不腐败”，其中不腐败有两个含义：一方面说的是他不会把公司的钱揣到自己腰包，其次，在我眼中，不作为也是一种腐败。

　　沃顿知识在线：您品牌命名公司这些制度之所以能建立，是否因为郎酒是私有企业，具有先天的灵活性？

　　汪俊林：国有、私有，说的是所有制的问题，我觉得，所有权问题并是整个企业的经营管理和激励制度好坏的决定性因素。国有企业也可以设计出非常好的机制，相应的，大量私有的中小型白酒企业也会因经营不善而倒闭。

　　郎酒能做好，不仅因为我是老板，对这个企业有决定权。事实上，很多国有企业总经理的权力不见得比我小。我想，更重要的是，是我在基层做销售起家，一步步走过来，我知道如何去设计一个制度，去选拔人、激励人。

　　沃顿知识在线：既然所有权没有这么重要，那么，对于一个企业家，最大的激励是什么呢？

　　汪俊林：一个企业家最重要的是抱负和事业心，只想着自己的那一点利益是做不长久的。郎酒以后有可能跟国企一样，要交给职业经理人打理，能否长期做好，最重要的不是给他的薪酬多少，而是能不能找到一颗有事业心的人，真正想把这个事业做长久、做大。这应该是所有大企业选择领导者最核心的问题。

　　很多人都说百亿资产的盘子，都是我个人的，其实我每日吃穿住用的支出也就那么点，哪天生老病死，这个企业也带不走。但我为什么这么辛苦的做事呢？唯一支持我干下去的，就是我想多干五年、十年，给社会留下点闪光的东西。我愿意承担初期可能的巨额亏损，推动中国白酒国际化，也是这个初衷。

　　其实，现在中国企业领导人的收入在提高，像泸州老窖的管理层，连带股权激励，他们的收入水平非常可观。茅台、五粮液的收入水平也都上去了。现在很多中国企业给出的薪酬比跨国公司都要高。但是问题的关键是领导人要有事业心，不然你给他2000万的年薪也没有用。