英菲尼迪似乎看到了“奥迪梦”的希望。随着一款“Q50 Eau Rouge”的红色概念车在2014年底特律北美国际车展上缓缓驶出，英菲尼迪全球总裁约翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）雄心勃勃地宣布，“英菲尼迪在2020年全球销量将达50万辆”。53岁的德·尼琛，特别提到了几天前他专门来到中国北京参加的一场名为“启释录”的万人盛典活动，在他身后的大屏幕上则适时地出现了硕大的“敢爱”的汉字。他说：“中国将是重中之重 。”

　　德·尼琛早先长期在奥迪北美市场服务。2012年7月，他被日产雷诺联盟总裁卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）招致麾下，在英菲尼迪的香港总部负责该品牌的全球运营。他的任务里有相当大的一部分，是要使英菲尼迪在全球增长最快的汽车市场中国，占有一席之地。更为关键的是，英菲尼迪一直想成为奥迪那样年轻、时尚的品牌，并成为全球豪华车品牌阵营中一颗新星。

　　“他对我们过去一年的表现很满意，但肯定希望做得更好。”在位于北京嘉里中心的办公室内，上任英菲尼迪中国事业总部总经理仅8个月多的戴雷博士(Dr.DanielKirchert)对记者说。

　　与德·尼琛类似，戴雷是个身高近一米九零的大个子，操着一口流利汉语。这个德国人，此前为华晨宝马在中国的快速发展立下了汗马功劳。2012年底，他从华晨宝马离职时，业内对他的去向猜测达数月之久。2013年5月，他正式接过英菲尼迪中国老大的帅棒。

　　随之而来的却是各种质疑。摆在戴雷面前的英菲尼迪中国并非是盘好棋局。1989年，英菲尼迪诞生于北美，以豪华品牌姿态进入中国市场也已6年多时间，但其销量始终没能超过2万辆。2012年，又受钓 鱼岛风波冲击出现销量大幅下滑，经销商的库存压力巨大，导致部分经销商想要退网的糟糕局面。

　　所有人都在等着看戴雷的好戏。很快，他就显现出独到之处。《爸爸去哪儿》这档红遍中国的电视节目，很多汽车厂商原本都不屑参与，但戴雷果断下 注，最终在2013年下半年取得了始料未及的成功。同时，他还大量走访经销商和投资人，听取意见并及时做出调整和修改，让这些原本对英菲尼迪几近失去信心的人重燃希望。此外，他选择主动避开德系三大豪华车品牌宣传的产品和技术导向，将英菲尼迪的所有营销都向感性靠拢，并最终在总部大致定位的基础上确定了“敢爱”二字。

　　成绩单是最好的佐证。从2013年年初的每月只有几百辆销量，到下半年逐月增长并最终在当年12月份销售2175辆，创造年度单月销量新纪录。2013年英菲尼迪中国的零售销量达17108辆，同比劲增54%。“基本上是一个完美的上扬曲线。”英菲尼迪销售部总监何阔对记者说，得益于戴雷上任后带来的改变，英菲尼迪中国销量在2013年下半年实现对上半年的翻番。

　　显而易见，戴雷迅速找到了将宝马中国经验嫁接到英菲尼迪上的快速成长法门。现在唯一的悬念是，英菲尼迪能否在捷豹路虎、沃尔沃、雷克萨斯等一系列瞄准“中国豪华车第四位”的竞争中脱颖而出。来看看“戴氏兵法”是如何操练的吧。

　　建班子

　　“老实说，我之前对英菲尼迪这个品牌了解也不是很多。”尽管中文已经说得异常流利，但戴雷在读到英菲尼迪这个词时，还是采取了英汉结合的发音，将“英”读成去声而非平声。

　　当2012年底戴雷要从华晨宝马离开的消息传开，外界原本以为他可能会调回德国总部，但戴雷笑着说，“我已经娶了一个中国太太，早就把中国当成第二故乡，从没想过要离开。”的确，戴雷亲身经历了中国汽车市场的黄金十年。中国在2009年超越美国成为全球第一大汽车市场，尽管近两年增速放缓，但中国仍然是未来10年所有汽车厂商和汽车人最具想象力的舞台。

　　事实上，对于是否加盟英菲尼迪，戴雷还是颇为犹豫了一番。彼时的背景是，2012年5月，戈恩将英菲尼迪的全球总部从日本横滨迁至香港，并挖来奥迪北美总裁德·尼琛来担纲英菲尼迪的全球总裁。负责英菲尼迪业务的日产执行副总裁安迪·帕默(Andy Palmer)认为，英菲尼迪未来主要的增长将是来自于欧洲、东南亚和中国。

　　但英菲尼迪在中国的发展却不顺利。虽早在2007年就进入中国，但一直不温不火，且不说份额和知名度远不能和“ABB（奥迪、宝马和奔驰）”相比，比起同属日系品牌的雷克萨斯也远远不如。经过艰苦耕耘，2011年，英菲尼迪在中国取得了创纪录的16126辆销量，不过这也仅在中国的豪车市场占据1%左右的份额。此外，传闻已久的其与东风日产在襄阳建厂进行国产化虽已确定，但仍有诸多未尽事宜。更糟糕的是，2012年9月份突发的钓 鱼岛事件，让英菲尼迪原本希望借前一年势头达到3万销量的计划彻底打了水漂。

　　也就在此时，在华晨宝马表现优异的戴雷进入了英菲尼迪全球管理层的视线。当英菲尼迪2012年在中国遭受重挫后，戴雷被邀请到了英菲尼迪最成功的美国市场进行了参观，并和德·尼琛等高管进行了深入交流。

　　“我个人比较喜欢挑战，了解之后也发现英菲尼迪的品牌和产品都很好，但在中国还没有做起来。”戴雷最终被英菲尼迪总部对中国市场的坚定决心所打动，也希望能够有这样的机会去打造一个新的品牌，并完成推进国产化准备、品牌重塑和网络建设三大任务。

　　2013年5月1日，戴雷走马上任英菲尼迪中国事业总部总经理。跟其他新官上任首先要走访了解情况一样，他上任后的第一个月里基本就是不停走访。“团队士气低，经销商库存高，投资人信心不足。”他说这是英菲尼迪当时的三大顽疾。根据中国汽车流通协会数据显示，英菲尼迪从2012年9月开始，连续6个月库存系数超出高库存警戒线2.5的标准，在2013年3月更是以5.20成为该月库存系数最高品牌。戴雷的前任吕征宇在2012年曾数次重申英菲尼迪绝不降价，但到戴雷上任前后，很多撑不住了的经销商都已开始大幅降价，而这无疑会大大影响英菲尼迪的品牌形象。

　　“戴雷的上任本身，其实已经让很多经销商增强了一些信心。”英菲尼迪销售部总监何阔对记者说。值得一提的是，何阔其实相当于戴雷的老部下。他此前在华晨宝马任职西区高级销售经理，并在2013年6月底加盟英菲尼迪。在他前后，原宝马中国MINI经销商发展高级经理王媛、华晨宝马市场部高级经理刘旭等都相继加盟英菲尼迪。不过，这些华晨宝马的干将并非是戴雷召唤而来。“戴雷是一个非常职业的职业经理人，在他离职的时候肯定跟公司（华晨宝马）签了协议的。”何阔说，在戴雷上任之后，宝马、奥迪、奔驰、捷豹路虎、雷克萨斯等品牌的三四十人都相继加盟英菲尼迪，“想跟着戴雷一起做些事情”。据了解，英菲尼迪中国团队现有140余人，戴雷强调：“未来团队还会有增长，但不会太大。很多东西不能说是我自己的功劳，而是整个团队的努力。”

　　何阔上任之后也去拜访了几乎所有的经销商，亏钱、车卖不动、内部管理乱、没有支持等一大通的抱怨扑面而来，最让他震惊的是经销商们会对何阔提出一些“指手画脚”的建议。“这在我以前服务的品牌几乎不可想象。”何阔介绍，很多英菲尼迪的经销商并不是专门销售英菲尼迪，更多是做宝马、奥迪等三大主流豪车品牌的，顺带着做一下英菲尼迪，由于销量太少，“卖多卖少都不太care，甚至有些都想退网了。”

　　改革迫在眉睫。戴雷开出的首剂良药是，取消英菲尼迪的预付款机制，增强对经销商的金融支持。所谓预付款机制，是指经销商在从厂家提车之前，就要将车款先行汇给厂方，后者收到款后再发车。这对经销商而言无疑会增加现金流的压力。“戴雷的商业意识（Business sense）还是很强的。为了取消这个机制，他耗费很多精力才最终说服总部的老大们。”何阔认为，取消预付款机制相当于直接解决了英菲尼迪跟经销商之间的最大矛盾。

　　除此之外，面向普通消费者，英菲尼迪采取了如低首付低利率的购车优惠、二手车置换以及老客户优惠增购等诸多促销措施。在这一系列调整后，英菲尼迪的销量渐渐开始有所回升，整个团队的士气也渐渐恢复。

　　想要让投资人恢复对英菲尼迪的信心却没那么容易。戴雷回顾说，在他上任后主要召开了三次投资人会议。第一次主要就是倾听得到反馈，第二次则把大概的工作和战略思路向投资人分享，第三次是在2013年8月底的成都车展期间，面向投资人也面向大众和媒体，对于长期品牌和产品定位不够清晰的英菲尼迪，他第一次明确提出要将英菲尼迪打造成“最感性的豪华汽车品牌”。期间，英菲尼迪执行设计总监阿方索(Alfonso Albaisa)给出了英菲尼迪的差异化定位：“德系品牌提供了非常好的产品，但是它们给人的更多印象是关于技术的领先、工艺的先进、机器的精密。英菲尼迪的品牌不仅仅从机器本身，还从艺术的角度和人性化的角度来树立自己的形象。”

　　搭台子

　　事实上，在2013年8月成都车展期间的“英菲尼迪之夜”上，一个英菲尼迪自己制作的街头采访短片中，提起英菲尼迪这四个字，很多人还是一头雾水。与之相对的是，雷克萨斯及其更名前的“凌志”品牌，早就在中国拥有不少拥趸。

　　戴雷和他的团队上任后首先做的是重新明晰英菲尼迪的差异化定位，这样的决定无疑是正确的。“总部虽然提出了感性，但也没有一个像‘JOY IS BMW’这样清晰的定位。”2013年7月底加入英菲尼迪、担任市场营销及公关部总监的刘旭向记者展示了他上班第一天就拿到的总部发的一个笔记本。在这份发放给各个国家和地区的内部文件中，英菲尼迪提出了“4P”的品牌价值：Provocanion、Passion、Prcision、Performance，译成中文为，敢想敢为、激情澎湃、精准细腻、卓越性能。而戴雷交给刘旭的首个任务就是在总部文件的基础上，提炼出一个类似“宝马之悦”这样清晰容易记忆，但又能和其他品牌区分开来的中文定位。

　　结合英文词，刘旭最先想到了孔子“从心所欲不逾矩”这句话，并在成都车展期间进行了运用，但这毕竟不够简练及特殊。其后，他们内部进行了征集和讨论，也请了一些第三方咨询公司来共同策划，确定了20多个备选方案词组。之后，又邀请了一些媒体人士等进行了意见征询和投票。到当年11月，“敢”和“爱”这两个字最终胜出。

　　“LV的包包质量不见得就比普通的好很多，它们打动消费者很大一部分原因靠的就是情感诉求。”在刘旭看来，豪华车的质量车距并没有那么大，英菲尼迪的品牌宣传也是要靠情感来触动目标消费者的心。的确，英菲尼迪的“敢·爱”，跟早先轩尼诗VSOP一句成功的广告语“敢梦想，敢追寻”有着异曲同工之妙。

　　如同宝马在正式发布“BMW之悦”的那场由3万人参加的盛典一样，刘旭和他的同事在甄选确定英菲尼迪的中文定位时，也要启动筹备类似的一场万人盛典。更重要的事情是，要从国际上选一个最契合英菲尼迪形象的感性、敢爱的代表性人物。Lady Gaga肯定请不到，像酷玩乐团（Coldplay）、魔力红摇滚乐团（Maroon5）这样的乐队虽然比较契合但又担心有点小众。最终，近几年在美国横扫各大音乐榜单迅速蹿红，同时在国内又有不少粉丝并被亲切称之为“水果姐”的凯蒂·佩里（Katy Perry）成为了英菲尼迪的首?选。

　　但邀请“水果姐”并非易事。像她这样的国际当红明星来中国，并不是简单的出场费多就一定能来。“基本上是给了一本书的问题让我们来填。”刘旭说。他也是通过跟凯蒂·佩里的团队接触才知道，国外顶级明星参加商演并不是直接向对方开价，而是要邀请公司填写一份包含诸多权益问题的册子并附上报价，他们的团队再参照是否跟明星自身的定位契合、档期是否合适等因素来决定要不要参与。好在经过一番周折，“水果姐”最终确定参与英菲尼迪的万人盛典，时间则希望由刘旭团队计划中的2013年的12月份调到2014年初。

　　就在刘旭等人图景万人盛典时，一档英菲尼迪机缘巧合赞助的电视节目意外爆红。在刘旭上任之初，他推动了英菲尼迪对湖南卫视《爸爸去哪儿》这档亲子真 人秀节目的赞助。这个说来也是巧合，刘旭此前熟悉的湖南卫视的一个中介公司，在该节目几近开始录制时才找到英菲尼迪，因为他们先期谈过的其他一些品牌并没有落实。在短暂考量后，戴雷、刘旭等人觉得该节目源自韩国，有成功经验可复制，湖南卫视的制作水平也值得信赖，再加上亲子节目与英菲尼迪提出的感性营销十分契合，所以几乎没怎么犹豫便决定赞助该节目。

　　《爸爸去哪儿》最终的大受欢迎，无疑大大提升了英菲尼迪的品牌力。对于已经基本理顺了跟经销商关系的英菲尼迪来说，该节目的成功给其销量增长也打了一剂强心针。汽车的销售由于受季节因素影响比较明显，市场销量的一般规律是上下半年销量比在55:45，但得益于英菲尼迪下半年的这些活动，何阔最终完成了戴雷交给他的下半年销量比上半年翻番的任务。

　　2014年1月11日，2014英菲尼迪万人盛典在北京国家体育馆盛大开演，“水果姐”压轴出场，一口气演唱了5首High翻全场的热门歌曲。刘旭悬了好几个月的心才终于放下来。而戴雷则在台上激情四射地正式宣布了英菲尼迪的“敢爱”宣言—“敢于行、爱于心”。

　　唱好戏？

　　行动正在继续。据何阔介绍，继取消预付款机制之后，戴雷目前正在积极推动建立中央库存制度，进一步化解英菲尼迪的库存压力。另外，继《爸爸去哪儿》之后，刘旭用逆向思维推动英菲尼迪赞助了早先的“问题车主”高晓松的《晓说》节目。在他看来，英菲尼迪聚焦的“年轻心态高端消费者”具有“个性、求新、共鸣、互联”四大特点，而作为英菲尼迪车主最知名的代表，《晓说》的灵魂人物高晓松十分了解这个群体的生活状态与理想追求。

　　戴雷的雄心远非如此。在他的计划书中已明确提出，英菲尼迪要在5年内将中国市场销量提升至10万辆，占据中国豪车市场8%的份额。“中国的汽车市场未来的确不能像过去10年间那样保持每年30%至40%的增长，但英菲尼迪自身在未来5年是可以做到这个速度的。”戴雷认为，虽然德系三强已占据着中国豪车市场约80%的份额，但未来几年肯定会有变动。一些更具个性化的品牌在一些追求个性的年轻人购买第二三辆车时，可能会更具优势。英菲尼迪目前要做的就是，争取获得这一部分人的青睐，并最终剑指“中国第四大豪车品牌”。

　　但虎视眈眈这个地位的绝不止英菲尼迪一家。2013年，捷豹路虎累计在华销量达到95237辆，紧随ABB之后。预计今年年中，位于江苏常熟的奇瑞捷豹路虎合资工厂将投入使用，年底首款国产车型将下线。雷克萨斯和沃尔沃则分别以7.4万辆、6.1万辆居于捷豹路虎之后。汽车评论员张志勇认为，上述三家才是豪华车的第二阵营，英菲尼迪和凯迪拉克、保时捷、讴歌等年销量都在1万至3万辆之间，只能居于第三阵营。

　　看起来，戴雷已经拿到了一手好牌。但业内人士还是给英菲尼迪泼了一瓢冷水。“说实话，无论是敢爱还是感性营销，我觉得都还是比较虚。”张志勇对记者说道。在他看来，戴雷上任半年多来采取的这些动作，很多都还是他宝马时期经验的复制。短期内的确能取得一些亮眼的成绩，但目前的定位仍然说不上特别清晰和独特，不见得真正吸引到英菲尼迪所追求的二三十岁有活力、追求个性的人群。更关键的是，对于英菲尼迪这样的日系品牌来说，复杂而难以预料的中日关系将是它在华发展过程中难以逃脱的软肋。戴雷和他的团队要做的无疑是尽量弱化日系豪车这个因素。

　　戴雷坦言并不畏惧竞争。他用手指着面前的水杯，并用看到的是半满杯水而不是半空杯水来举例。“面临问题就要去解决，但是要以积极的态度去看。”戴雷表示，他非常满意这过去半年多的工作。因为英菲尼迪的品牌知名度和美誉度都有了提高，2014年他们要做的就是继续赞助一些节目和搞一些活动，通过持续宣传来继续扩大英菲尼迪的影响力，并进一步提升销量。

　　“会说中文是个优势，但不是最关键的。”戴雷认为，他最大的优势在于能够深刻领会总部的想法，同时能和本土团队并肩作战。他最崇拜的是像柳传志、马云等中国企业家。他们身上不断学习和挑战自我的精神，或许是戴雷继续推动英菲尼迪在中国的发展持续动力。但他仍需注意，买不起车的人可能会有一万种理由，而买的人只有一个理由就足够。那就是：我喜欢。

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