在过去30年中享受了粗犷式增长红利的中国制造企业，正快速褪去神话的外衣。当下制造业总体面临着进出口大幅下滑、企业融资困难、资产萎缩和防止多种风险集聚等问题。

　　实际上，自2006年以来关于中国制造业需要转型的呼声就不绝于耳，而这一呼声在全球金融危机和国内调整期的双重压力叠加之下变得异常迫切，也因此成为“十二五”期间的重要目标。

　　就在国内制造业一片风声鹤唳之时，胡润研究院近日发布的2012年度胡润百富榜显示，虽然前10名家族富豪中，制造业富豪比例强势上升，且娃哈哈掌门人宗庆后家族继2010年后，今年以财富800亿元再次成为胡润百富榜首富。

　　由此可以看出，谁在内部管理、战略和资本等方面先行一步，便可在行业转型之中博得头筹。

　　“艺术”也算计

　　文/王腾

　　“永丰源”在陶瓷行业的知名度颇高，无论是展位还是展厅，远远地就能看见晶莹剔透的“帝王黄”和娇艳纯正的“满堂红”。永丰源实业有限公司的财务总监黄超贤告诉我们，永丰源想做‘世界第一’的民族品牌，我们既然要做‘世界第一’，就会设计寻找自己独特的风格，比如我们的颜色识别度很高，我们的‘帝王黄’和‘满堂红’都是比较独特。就拿这种黄色来说，从我们的制作工艺上就有很大的难度，因为陶瓷的釉料是有重量的，在烧制陶瓷的过程中，釉料颜色会往下坠，极易造成瓷器上半部分颜色浅而下半部分颜色深、不均匀，所以即使是一个简单均匀有质感的颜色的烧制都需要很多复杂工艺的结合。企业的财务管理有时候就像烧制瓷器，同样是很多复杂工艺的无缝结合。“

　　永丰源于2003年发展于深圳观澜瓷谷文化创意产业园。2010年12月永丰源被文化部授予”国家级文化产业示范基地“观澜·瓷谷是中国首创”以陶瓷文化资源衍生价值整合“为主题的文化创意产业园——”观澜·瓷谷“发展壮大，很快就成为了一个有着完整产业链的集团化企业。永丰源现已完成全球布局战略的实施，在北京打造国瓷博览馆，以辐射华北、东北、环渤海等地区市场；在上海打造瓷谷中心，以辐射华东、长三角等地区市场；在成都打造世界名瓷中心，以辐射西北、西南等地区市场；在广州、深圳打造世界瓷谷文化产业园，以辐射华南、珠三角、长三角等地区市场，形成了覆盖全国的营销渠道。在美国等国外市场设立分公司，建立起遍布全球的国际市场销售体系，利用产品互补、市场交换方式将产品销往中东、俄罗斯、美国、巴西等世界40多个国家和地区。成为国内瓷制品行业龙头企业之一，全力打造世界第一的中国陶瓷品牌。

　　文化+科技 ”瓷器至于中国更多的是一种文化的承载，名贵的、高附加值的瓷器更是如此，但是这种高附加值却是很难产业化的。“ 黄超贤说，”如果一个永丰源这样的生产制造瓷器的企业想做大做强，拥有真正的国际竞争优势就必须引入工业化元素，比如我们采用的一些德国和日本的先进设备来提高我们的产业化能力，再加上设计上的原创因素，才做出现在的永丰源品牌来。“ 永丰源目前已拥有全中国最先进的陶瓷生产线和全世界最先进的陶瓷生产研发工艺，以期通过科技创新带动产品成功升级，其自主研发的产品填补了国内业界传统手工工艺与现代高科技结合的空白。仅2011年一年，永丰源就获得了19项发明专利、90项外观专利和526件产品版权专利。”创意“永远是陶瓷的灵魂，好的陶瓷一定是有精神、有灵魂的，而有精神的陶瓷一定离不开好的创意，永丰源努力让创意变成商品，终于使自己由最初的一个模仿者成长为在世界陶瓷领域有一席之地的中国品牌。

　　目前德国的罗森塔尔瓷器公司与英国的威季伍德公司等，垄断着美国高档瓷市场。中档瓷市场则由日本、韩国、意大利等占领。低档瓷提供厂家（按单件售价水平）主要集中在中国、泰国、巴西等。”其实现在的市场对于永丰源来说是个很好的时机，永丰源产品的定位基本属于高端，以前我们的产品大多用作礼品，但是近几年，我们明显感觉到日用高档瓷器的消费能力上来了，我们的高档日用瓷器销量明显上涨，而且消费者自用的比例也在逐步提高，这是市场给与我们的一个积极的信号。所以我们也下重金在相关日用瓷器产品的研发上。虽然整体经济环境现在比起2008和2009年经济危机时更加不好，但是目前的中高端消费者的消费观念已经有所改变，开始讲求生活品质，所以在高档日用瓷器的消费上反而有增无减。“ 黄超贤对现在的市场状况十分有信心，对永丰源能在国内外的高端市场拥有一席之地也很有信心。

　　阶段性整合

　　2012年有了一定经营积累和良好市场地位的永丰源开始引入了战略投资者，黄超贤的工作正处在公司改革和治理的关键时期，”永丰源下属分公司众多，我们对整个公司以及下属公司的财务管理其实是分两个阶段进行的：在引入战略投资人之前，对下属公司的管理以放权为主，定考核指标；战略投资人引入之后，从2012年开始我们已经开始逐步推行对下属分公司进行预算管理以及财务派驻制度。“

　　对于现在的黄超贤来说，阶段性整顿中一个重点工作就是”财务杠杆“的合理使用。所谓财务杠杆是指企业利用负债来调节权益资本收益的手段，合理运用财务杠杆给企业权益资本带来的额外收益，即财务杠杆利益。由于财务杠杆受多种因素的影响，在获得财务杠杆利益的同时也伴随着很大的财务风险。”鉴于我们产品的毛利率比较高，所以我们可以利用银行的资金杠杆来进行提前统筹。此外我还会跟银行进行一些‘订单融资’，所以在资金管理方面，目前这些方法是可以保障企业的资金健康。“黄超贤说。

　　永丰源的发展是一个典型的厚积薄发过程，起步的艰难、高额的研发投入和初期市场上的磕磕绊绊，终究会换来一个爆发式的增长，但是就算公司目前发展良好，黄超贤始终保持着一种冷静谨慎的态度，”从去年上半年开始，我们的订单数量就已经大于产能了，但是是不是要对生产进行扩展，我们公司的管理团队进行了深入探讨，从财务的角度上来看，扩大产能可能能使短期效益有所提升，但是市场是变化的、是有周期的，财务管理的意义在于我们尽可能使企业稳定增长，削峰填谷，对短期利益和长期效益进行合理的组合。在企业高速发展的时候如果一味追求经济利益，很多缺陷就被覆盖，一旦经济增速放缓，这些缺陷就会显现出来，变得无法弥补。所以即便是现在订单数大于产能，我们并没有着急扩大产能，反而我们会用现在相对充足的资金来修炼内功，比如我们花了几百万元上了ERP系统和内控制度体系。之所以会上这样一个ERP系统，是因为“人治”始终是民营企业的硬伤，一个企业想要发展壮大，就必须从‘人治’转向制度化治理。“

　　黄超贤对永丰源的未来发展十分有信心。有着理性客观的实际财务管理经验和深入到生产线业务口的细致能力的他举了一个小例子，”大财务其实也是要由小着眼的，比如我们想增加产能却不会轻易增加窑的数量，这就要求每一个窑在生产过程中要对固定成本进行分摊，就是说窑内的窑位要尽可能的满，尽量使用窑位的间隙多生产单件、小件的经典品种。陶瓷产品保质期很长，基本不存在过期这一说，而且经典花色也不存在过时的问题，所以我们会尽量利用窑位空隙生产这种产品来摊薄成本。“

　　瓷器是艺术，管理是理性，而财务管理是精打细算，这一层层的细致保障，才能使得永丰源造就了属于自己的”风格“。

　　越传统越蓄势

　　文/郑函

　　亚洲木业的前身是由新加坡林产行业、环美家具创始人莫若愚和前世界银行亚太地区总裁史宾哲先生于1993发起并创立的吉象木业，是中国中西部地区规模较大的林产资源综合利用的外资引进项目。2006年CVC股权投资基金为进入中国木制品行业，筹划成立了亚洲木业，先后通过一系列资本运作成功将卡达维旗下的国际吉象人造林制品集团和亚洲创建集团整合成亚洲木业。

　　亚洲木业旗下拥有吉象木业、亚创集团，是亚洲最大的强化木地板、中密度纤维板（中纤板）、刨花板制造商和销售商之一，其中中纤板作为亚洲木业的主要产品，早在1996年便正式投产，多年来始终在行业中领跑。目前亚洲木业总资产超过2亿美金，湖北石首、四川乐山、广东深圳、河源、惠州等地设有多处生产基地。此外其在全国还拥有25家物流中心、750家地板专卖店、850家密度板分销中心，及近3000多名来自世界各地的雇员。

　　亚洲木业是标准的外资公司模式，管理团队由富有经验的国际化管理人员所组成。亚洲木业公司集团首席财务官张清在2012年3月底来到亚洲木业，工程专业毕业的他成为第一批外资银行的雇员，受雇于日本兴业银行上海分行，机缘巧合下成为了公司里第一个做财务的中国雇员，也从此走上了财务管理的职业之路。离开英美烟草后，他又在香港、美国分别供职于陶氏化学、Cendant、科腾等公司。2008年在美国加入了艾肯厨卫有限公司，回到中国担任财务总监。

　　行业之困

　　与实木仅利用木材40%的比例相比，纤维板对木材的利用率能够达到90%，而刨花板的利用率更高，还可以使用废旧家具回收作为原料。因为纤维板行业的环保属性，国家对中纤板产业从政策上有一定的支持，在税收上采用增值税即征即返的优惠政策。受到消费者喜欢的瑞典着名家居品牌——宜家非常重视环保，所使用的板材多为木材利用率最高的刨花板制造而成，部分宜家家具的供应商便是使用亚洲木业惠州工厂生产的刨花板。不过由于这个行业具有资源属性，各地区政府对纤维板行业也抱有审慎的态度。

　　”2008年以前，中纤板行业其实很健康。“张清感慨说，因为中纤板生产是资源利用型产业，虽然最大限度地使用木材是比实木环保，但同时生产也同样在消耗木材。在4万亿元的刺激政策出台前，各地方政府对中纤板行业有所限制，对设立生产线非常审慎。但在4万亿元的刺激和政策的鼓励下，全国各地雨后春笋般涌现了许多中纤板厂。这就造成了两边拥挤的情况：一方面由于中纤板厂增加，对木材的需求越来越高，木材收购价格每年都在上涨；而另一方面中纤板产量的增加导致价格下降，出现产能过剩，2012年库存普遍偏高，有的工厂因为库存过高不得不将生产线停下来。四川乐山在2008年以前只有亚洲木业一条产能20万立方米的生产线，现在乐山仅连续压机就已经达到了300万立方米的产能。

　　中纤板行业作为供给家居、建材的上游企业，与房地产休戚相关，限购也使中纤板的市场需求下滑。木材价格的高企，成品价格的降低，市场需求的下降，使中纤板行业陷入了恶性循环。”过去看着机器上压出的每一块板子都能转化成钱，现在对有的企业来讲看着每一张板子都是在烧钱。“

　　不仅如此，板材市场还受到了来自海外的冲击。东南亚地区的板材制造正在发展成熟，而国家为保护环境，鼓励进口板材，并给予一定的关税优惠，中国企业的优势正在丧失。

　　与上述的困境相比，季节性则是板材行业的天然属性。制造板材依靠的木材有很强的季节性，旺季木材收购量大于耗用量，淡季则相反，所以木材存储的库存无可避免。每年10月份到次年的2月份是木材收获的旺季，三四月份受到雨水的影响，八九月份受到农忙的影响，木材的收购都会比较困难，而另一端生产线不能轻易停止，就需要在旺季储备一定量的木材以备淡季使用。张清介绍，每年年底亚洲木业旗下的工厂分别至少要收集10万吨木材，这个数量也是从多年从事板材行业的经验中得出的，没有存储这个数量的木材，很难渡过之后的雨季。张清举例说，一般每个工厂每天耗用2000吨木材，一个月就需要6万吨，而木材收购需要在至少3个以上的晴天的天气条件下才能进行，雨季很有可能半个月都收不到木材，这就需要3万吨，甚至更多的木材储备填入，以保证正常生产。”今年南方地区的雨季特别长，亚洲木业今年年初木材存储量较多，足以应对天气的变化。很多竞争对手近期因为原材料的短缺而被迫停产。“张清说。

　　亚洲木业在这个行业中已经运营了20年，可以根据经验判断需要囤积多少木材来应对不同的情况，尽可能规避风险。亚洲木业会根据近五六年雨天的天数，工厂消耗木材的情况进行分析，需要一个存储的平衡点，以免过多的资金投入木材库存，影响资金的流动性。

　　天气对运输也会造成影响，张清说，不久前遭遇长江流域大雨，为了防洪，乐山出发的运输船无法穿过三峡，足足在原地等了一个多月，这对客户的影响非常大。

　　待机而动

　　2008年以前，亚洲木业的市场占有率远高于如今，中纤板的利润率也高，而现在面对激烈的竞争，利润率只有往下调整。在艰难发展的时期，亚洲木业不断进行技术改造，将产品的品质做的更高，时刻保持产品在行业里的领先地位。张清说，2008年亚洲木业在乐山增加了薄板的生产线，并于今年年初正式投产。由于薄板品质的稳定，很快抢得了市场先机，甚至导致有的生产者暂时放弃了薄板市场。

　　张清介绍，虽然板材本身的差别初看不大，但不同厂家生产的板材在比重、湿度等方面都有细微的变化，下游利用板材进行再加工的使用者在更换板材时会面临转换门槛，需要花一段时间才能使用新板材，这就提高了客户的忠诚度。不过一旦跨越了转换门槛，再转换回来也存在难度。

　　亚洲木业在东、西、中部都设有自己的工厂，直接面向当地市场。吉象品牌在当地有较好的知名度，销量稳定。”吉象产品价格比竞争对手高一些，但仍然能保证市场占有率，这不仅体现了吉象产品的品质，也体现了吉象的品牌价值。从吉象到亚洲木业，公司已经从事中纤板制造20年，在中国中纤板行业非常难得，期间积累了丰富的经验，利用同样的设备可以做到其他企业做不到的品质。“张清介绍，湖北石首工厂生产的薄板被用于PCB线路板上，这种产品对薄板品质的要求非常高。

　　家具以旧换新的政策从长期看对板材市场有所帮助，以旧换新会鼓励终端消费上海vi设计公司者购买新家具，作为家具行业上游企业会连带受益。尤其旧家具的收购价格比木材便宜，可以用于制作刨花板，进一步降低原材料成本。

　　消费者对建材安全性的考虑主要来自于甲醛的含量，甲醛存在于中纤板所使用的胶水中。亚洲木业很早就开设了自己的胶水厂，保证胶水能够达到工厂所需的要求和环保的要求。亚洲木业面对终端消费者的下游产品——吉象地板已经有了16年的历史，所使用的就是吉象中纤板作为基材。是中国最早通过F4星级认证标准的地板。

　　张清说，”我个人认为最坏的时间已经过去了，全世界都在向前走，中国没有理由往后退。“从吉象收购亚创成立亚洲木业以来已经四年时间了，张清认为这四年里亚洲木业在艰难时期将内功练好。经济环境不好其实是一个洗牌的过程，亚洲木业蓄积力量，在通过优胜劣汰后会是一段大踏步发展的时期。

　　严控成本

　　板材行业最大的两个成本是木材和胶水。张清说，这两样占了中纤板成本的绝大部分。亚洲木业有效地把握了供应链的上游，在河源地区拥有5万多亩林场，在湖北、乐山等生产基地，都与当地的林业公司保持了很好的关系。”乐山林业局工作人员告诉我们，当地每人的每年收入中有1000多元都来自于亚洲木业。创始人莫先生在开设乐山生产线的时候曾指导当地的农民种植树木，当时当地的树种很杂，莫先生指导林农种植经济价值高的再生林，再生林的好处在于生长周期短，五年便可以成材，这对林农改善收入有很大帮助。“

　　”物流是制约纤维板行业发展的一个重要因素。“张清介绍说，无论从木材产地将木材运到工厂，还是将生产出的产品运到下游加工企业，都涉及到了大宗商品的物流运输。纤维板的完成品运达下游生产商后，整个物流成本会占到总成本的10%，而一般的行业物流成本可能只达到3%。

　　亚洲木业采用了最经济的水运和汽运相结合的方式，但仍然会受到物流成本的阻碍。张清举例说，比如河源工厂的客户急需一批产品对外出口，但河源工厂的产量已经排满，而能够提供同样质量产品的乐山工厂远在内地，从内地运输到沿海的物流费用每立方要增加40美元，这就使跨地区生产无法实现，限制了企业的发展。

　　在采购成本上，由于亚洲木业在各地设厂，已经形成了集团效益，对于优质的供应商会在总部的主导下在全 集团范围内分享，所以供应商愿意为亚洲木业提供更低的折扣。同时由于工厂都设立在木材较丰富的地区，采购木材的成本比竞争对手更低。

　　除此之外，电力成本和设备维护成本也是亚洲木业的主要成本。在针对设备维护成本的控制上，亚洲木叶对备品备件、维修费用的审核较严，每年做预算的售后设备部都需要把所需的费用明细进行上报，每一个备件都需要三个以上的报价。亚洲木业旗下的多个生产厂之间也同样可以进行对比，分享优质的供应商资源，并凭借集团效应获得价格上的优势，降低采购成本。

　　目前张清负责财务、税务、法务、IT等多方面工作。财务方面除了资金管理和合并报表，还要进行信用管理。为了规避风险，亚洲木业会对客户提出信用的要求，在放单前需要信用部门核查客户的资质，核查通过后才会通知工厂仓库出货。为严格控制坏账率，亚洲木业基本上以现金交易为主，只有对合作多次或信用审查认为信用良好的客户才会授予一定的信用。

　　亚洲木业的资金池已经运作了四年多，在同行中是较早的尝试。张清介绍，各工厂在上海总部有一个账户，所有资金都经由上海总部进行调配，集团可以监控每一个工厂的资金状况，汇款、支付都由上海总部完成，实现了资金使用效率的最大化。亚洲木业的OA系统从2003年就开始实施，所有审批都经由系统完成，资本项目的申请、支付，以及人事任命都在OA上进行。亚洲木业早期的资金池的灵活性较弱，资金池设立在外资银行，而分工厂则在国内银行开户，最近亚洲木业已经加强了账户的集中性，在同一银行内进行操作，增加了灵活性，所有账户的资金完全归集于总账户。

　　细分是硬道理 文/袁跃

　　为了和分布世界不同国家的投资者沟通，黄志章在飞机上渡过了七个不眠之夜。一周之内，黄志章马不停蹄地从美国东海岸到英国，从英国到新加坡，从新加坡到香港，几乎绕了地球一圈。

　　作为希尼亚控股有限公司（简称“希尼亚”）和美国资本市场的桥梁，黄志章在美国各大城市和股东、投资者进行面对面的路演，和异国的投资者倾心交流，最终使得希尼亚在这个中概股的冬天中安然无恙渡过。

　　“我的角色是一个人头上戴了几顶帽子，既是CFO又是董秘，面对美国资本市场突如来的挑战，要有随时转换战略的能力。熟悉美国的政策法规和市场规则，运用公司战略和财务战略更好的搭建通往资本市场的桥梁，而在这之后的依托是公司必须要有规范透明。”在普华永道工作10多年的黄志章对迎对美国资本市场的挑战显然驾轻就熟。

　　细分定位上海logo设计

　　根据世界贸易组织WTO公布的统计，2002年全球服装贸易额1790亿欧元，增长4%。中国排名第二，金额368.7亿欧元，增长13%。2012年中国纺织品进出口商会最新公布的数据显示，1~7月全国服装出口额829.4亿美元。正是在国内外市场需求的拉动下，服装行业取得了快速的发展。加入WTO后，中国服装企业面临的机遇与挑战并存，国内服装市场迅速进入全面整合期，国内服装企业群雄纷争、国际跨国服装巨头耐克、阿迪达斯、Kappa、Boss等纷纷抢滩登陆，竞争日趋激烈。

　　应该说，伴随国家经济发展的整体上升，中国的服装业也有着日新月异的面貌。但我国服装结构水平仍旧不高，服装产业的结构质量也比较低，面料、辅料设计生产环节依然比较薄弱。进入2012年服装企业又遭遇”库存战“，美邦、凡客诚品、森马、海澜之家等业内大佬都纷纷波及，一些做贴牌的中小型工厂更是出现了“抛售”局面。同花顺统计数据显示，2011年纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708亿元，比2010年的567.42亿元增长了25%。

　　服装产业发展到今天，市场格局已经分化得非常明显，任何一家服装企业都不可能在所有的领域占据优势，专业化是今后服装企业生存发展的一个重要选择，尤其是对中小服装企业来说，大而全不如小而精。在中国这一全球最大的服装市场上，可以说只要你想得到的都可以买到，你想得到的项目都有人在做，要在这样的环境下有一番作为，一定要有自己的经营特色、产品特色、销售特色、管理特色，这样才能脱颖而出。

　　早在十几年前希尼亚就以敏锐的市场眼光、独到的品牌定位打拼出一席之地。1983年在福建晋江创立的希尼亚，揉合了现代流行元素，在成为时尚品牌之前，一直为商界名流定制 服饰，讲究服装穿着性能的品牌。1988年随着世界新商务时代的到来，希尼亚敏锐地感触到商务男装功能性的需求变革，明确主张将男装的商务功能和休闲功能完美融合，把意大利特有的穿着享受理念和进取精神融入到服装设计之中，消费群锁定为25岁至45岁的事业型男士，让他们在紧张的快节奏中，不管是在家中、旅途中还是办公室里，演绎率性、轻松、经典的全新理念，打造商旅男装第一品牌。

　　随着现代商务旅行以及休闲式工作习惯的增多，现在的人们依赖多用途和可靠的服饰装备，这一切的关键在于服饰装备的功能性与灵活性，正如虚拟办公室和灵活的工作方式——这种灵活性，要求实用又轻便灵活的服饰装备，因此希尼亚专注于创导并引领休闲商务旅行服装。

　　对于中国服装的未来黄志章充满信心，“我对中国服装的前景十分看好，衣、食、住、行衣为先，作为国内服装企业而言，一定要给自己准确定位，这样才能在细分市场的领域里赢得一席之地，希尼亚定位于休闲男装品牌，就是历经市场的检验，而最终定位的。”

　　渠道致胜

　　经过13年的耕耘，希尼亚着眼于终端市场，精确定位男装休闲品牌，通过文化与其他品牌相隔离，知名度渐渐打响。时机渐渐成熟，2006年希尼亚开始设立加盟店。在服装产业经营模式中，代理商资源和加盟商资源一直都是左右服装行业发展的两股主要力量，渠道终端向来是男装企业的必争之地。

　　自2011年以来，希尼亚与国内外知名管理机构联盟战略伙伴，通过打造高效管理团队，充分利用高效营销服务，充实团队建设。2012年希尼亚以积极培育终端市场，精耕细作终端市场为核心，从研发、供应链、物流、销售、财务、人力资源、IT等全业务链支撑希尼亚在全国各地终端市场的快速发展。目前希尼亚形成了以成都、哈尔滨、郑州为核心区域，其中以成都为中心辐射西南板块；以哈尔滨为中心涵盖东北区域；以郑州为中心包罗中原各地，这三大核心区域的形成，构筑了希尼亚在男装市场进行有力争夺的坚强三角支撑力，同时打造南宁、武汉、杭州、北京、沈阳等五大战略区域，进而辐射全国各地。

　　每年至少开设一二百家加盟店，我们的战略是尽快抢占市场，“希尼亚现在已经设立了1600多家加盟店，今后的战略主要是以市场为导向，向三四级城市纵深，我们已经在800多个城市开了加盟店，还有2000多个城市没有设点，面对国内巨大的消费市场既要抢占先机，也要在选址时派人前往实地考察，为加盟商提供培训与指导，加盟商的成功就是我们的成功，是我们的衣食父母。因为有充沛的现金流，对待分布全国长久合作的经销商，我们则允许赊销，应收账款周转天数是90天，100%回收，从而保证了资金的有效回笼，这让希尼亚的资金流得以良性循环。”黄志章表示。

　　谈起希尼亚的未来黄志章认为，对于未来信心很重要，但是战略的完成一定要有计划，善于做好时间管理，按部就班，踏踏实实，分段完成，那样会轻松完成把控未来。希尼亚控股有限公司董事长许启明表示，“希尼亚的目标是成为国际级的知名服装企业。为此我们制定了一个长期的整合营销发展规划。在这个整体大战略下，通过对经销商的互惠策略提升市场占有率，通过对物流的集中规划提升成本控制，通过开拓商旅男装细分市场占领行业制高点，通过与专业机构的合作提升产业影响力，我们通过这样的手段，正在一步一步实现我们的梦想。”

　　打造资本市场的品牌

　　2010年想圆CFO梦想的黄志章来到希尼亚，他发现中国企业如何能够在未来有自己独特优势，创意、品牌的推动，资本、渠道等都很重要，但不是全部。如今一家服装企业要立足取得竞争优势，除了要有营销管理的能力、品牌规划的能力，还需要有市场反应能力、系统整合能力以及价值链管理的能力，必须在每一个能力方面不输于竞争对手，而且在某一个能力上有突出表现，这样的企业才会脱颖而出。

　　值得注意的是，希尼亚所在的福建泉州市，是中国上市公司最为集中的地区，已经在国内国际资本市场上市的企业有数十家之多，但没有一家在美国IPO上市。此前有几家公司是通过买壳上市在美国较小的资本市场挂牌，并没有得到融资。等企业发展到一定阶段，品牌、利润、网点数量能够达到一定的规模，市场认知度比较高时，上市带给公司的除了筹资方面的提升，还有市场形象的提升。公众对上市公司的信任是很高的，对产品的评价也会提高。“上市给企业带来的好处其实还是很多的，上市虽是一把双刃剑，会让公司成为公众公司，一切透明于天下，这也会有利于公司自身行为的规范，企业上市光有盈利、收入还不行，还要看法人治理结构，要进行一些规范。2010年当时美国资本市场对中国公司的信任度还很高，那时候上市比现在容易多了，机不可失，失不再来，当时我和财务团队利用几个月的时间让希尼亚赴美上市，也算不白做一回CFO，现在中国赴美上市的公司随着中国公司诚信信誉受损，难度陡然增加，很多公司还纷纷从美国退市。长久来看，珍惜上市的机会和信誉同样重要。”对于2011年11月23日希尼亚在纽交所上市的钟声，黄志章依然觉得不绝于耳。

　　在纳斯达克市场上流行着这样一句话：任何公司都能上市，但时间会证明一切。上市不是终极目标，而是获得更大发展的开始。而且上市公司稍有不慎，就有可能面临投资者和做空机构的集体诉讼，以及巨大的诉讼赔偿金额。黄志章强调，上市公司如果不能很好地处理这些问题，最终面临的将是股价暴跌，甚至退市的风险。在普华永道锤炼出的敏锐的洞察力，使黄志章在希尼亚上市尘埃落地之时，就开始引领公司的内控管理制度，严格依照”萨班斯法案“执行，“由于希尼亚本身的内控制度已经基本完备，推行‘萨班斯法案’没有什么阻力，通过文字的整合与流程的梳理，实施‘404条款’后对于投资者而言，良好的控制环境、完善的控制程序、有效的信息沟通、无处不在的监督使他们的权益得到了很好的保护，财务报告披露的信息更加真实可靠，投资信心大大增强。”此外黄志章认为公司治理水平的提升，也使风险得到了较好的控制，“对服装市场的风险进行识别，量化风险，评估现行内部控制的充分性，分析提升改善加盟店的措施，将目标、风险与控制程序有机结合起来，良好的企业风险管理制度在希尼亚得以建立。”