供应链的传统角色是个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同、拿到了订单，供应链来履行。供应链的形象是只会低头拉车（执行）、不会抬头看路（计划），或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢，貌似没做到，其实是没想到。计划的先天不足，很难由执行来弥补。即使能够弥补，成本也很高昂。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红

职位：西斯国际执行总监

 

 

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　任何事物都是先有精神实现，然后有物理实现。用供应链的术语讲，精神实现是计划，物理实现是执行。这里说的加强计划职能，就是增加供应链在精神实现过程中的作用。精神实现是劳心，物理实现是劳力。劳心者治人，劳力者治于人：你看在一个公司里，要么是销售驱动，要么是技术驱动，就是因为这两个职能在主导精神实现，是劳心者；而供应链的现有角色主要是物理实现，是劳力者。劳心者的产出是信息，比如设计图纸和客户订单；劳力者的产出是实物，比如产品。信息驱动实物，精神指导物理。销售和设计的主导地位就是这么来的，供应链的从属地位也是。

　　在精神实现中发挥更大的作用，这并不是说供应链得去做设计、做销售，而是更好地支持设计、营销做好那些精神实现。比如在新产品开发中，供应链早期介入，推动产品设计与工艺设计的交互优化；在需求管理上，供应链成为销售与运营计划中的重要一员，有效平衡需求与供应。营销、设计代表的是机会，比如新产品、新订单；供应链代表的是成本和风险，即实现这样的机会，会有多少付出。任何公司的业务都是平衡机会与风险。供应链是这个公式的一半，其任务不是等到产品开发出来后，抱怨设计说成本太高；也不是等订单接下来后，抱怨销售说批量太小；或者说项目结束了，抱怨剩下一堆库存。这都是事后诸葛亮，是贴在供应链身上的标签。供应链的任务呢，就是更早地介入需求定义，即劳心阶段，帮助设计、营销算好账，帮助他们做好决策。这就是策划、计划工作。对供应链来说，不但要会干活，而且要会算账。

　　就拿产品组合“孩子多了好打架”来说，作为营销，他们当然希望产品线越长越好、产品型号越多越好、产品越独特越好。这是产品的复杂度大增的原因，导致规模效益的丧失，也是供应链的成本和交期问题的源头。即使营销意识到复杂度的诸多问题，他们也没有能力独立做好产品的决策，因为他们不能准确度量复杂度对供应链的影响——供应链职能是处于最佳的位置，来评估产品决策给公司带来的成本与库存影响。所以，对于供应链来说，你不能简单地告诉营销，别去做那些“傻事”；你得从供应链支持的角度出发，算好账，提供合适的成本数据，供营销与产品管理决策。同样，销售总是想把每一个产品放到每一个渠道、每一个门店，但并不清楚地理解这样做的成本。供应链需要评估库存成本、仓储物流和其他运营费用，帮助销售做出更加平衡的决策。

　　就战略层面来说，全球或全国支持网络是个典型的供应链计划问题。你看企业开了那么多的店、那么多的支持设施，有几个做了严格的供应链成本评估？很多是在销售目标的驱动下，供应链干的是执行的任务，匆忙开店；达不到经济效益，一声令下，供应链就匆匆关店。干的都是“量一下，剪两下”的活儿。老板有宏大的目标，供应链没有能力算好账，把这宏大的目标翻译成计划，给决策者“账单”，很多宏大的项目就这样未经验证上马了。结果你知道的，其兴也勃，其亡也忽。在经济高速发展、遍地机会的情况下，一俊遮百丑，高速增长掩盖了低效决策的各种问题；当经济增速品牌形象设计放缓、精细化操作要求高的情况下，没经过深思熟虑的决策便会把企业置于死地。这些都要求供应链不但要会干活，而且要会算账，改变传统上设计和销售的“跟班”角色，上升到参谋长的地位，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。从能力上讲，就是加强供应链的计划和分析能力。计划职能不但指挥采购、生产和物流等执行职能，而且要支持营销的需求管理、设计的新产品导入及生命周期管理。而这让供应链越来越多地与数字打交道。这也是在改变供应链只会干粗活、不会算细账的传统形象。

　　这样，从最基本的岗位设置上看，供应链就形成了从操作员到计划员再到分析员的三层结构：

　　•最简单、最原始的供应链只有基本的执行岗位，比如采购员、仓库保管员、生产操作员等，这些岗位做执行，也兼做计划。公司规模小，或者管理粗放时，这种组织方式比较常见。总的来说，这个阶段的供应链只会低头干活，不会抬头看路。

　　•计划和执行的分离是供应链的第二个发展阶段，表现为专职计划的出现，比如生产计划、库存计划、车辆调度等成为全职工作。这些计划职能在做专职计划的同时，也兼 职分析，支持特定的项目或非重复性决策。对供应链来说，这时候不但要能做到（执行），而且要能想到（计划）。

　　•随着业务变得越来越复杂，掌握全局、情景分析也越来越重要、越来越难，分析职能就从计划里分离出来，这是供应链的第三个发展阶段。分析能力成为供应链的大脑，使得供应链从大量的数据中发现趋势和模式，从更高层次指导计划和执行，也更好地帮助营销和设计算细账。与计划能力一起，分析能力让供应链摆脱只会干粗活、不会算细账的传统形象。

　　图1：供应链能力的三个发展阶段

　　从执行到计划到分析的发展过程中，供应链对能力的要求逐级提高，对公司的贡献也逐级增大，这为供应链在公司里谋得一席之地，不但成为与研发、营销三足鼎立的局面，而且与研发、营销更加集成，真正成为公司的战略职能，成了把成本做下来、速度做上去的主力，就如苹果的供应链职能在过去十几年所经历的。

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