相信有些人还记得中学时的这个实验：透明的玻璃容器里盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是；加上磁力线后，铁屑齐刷刷地超着同一个方向，整齐划一。去水族馆，看到大群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷超同一个方向游，你不觉得有多散乱；突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万的鱼，到处都是，乱得不可收拾。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红

职位：西斯国际执行总监

 

 

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　企业也是。当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力；当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几百个人的小公司也是复杂得啥事都办不了。

　　对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却更加难协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，比如李自成，弱小的时候为一致对外，倒也目标一致，在夹缝中求生存；等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。

　　没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导），企业就开始走下坡路。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。

　　这执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二十三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。

　　解决目标不一致的问题，你不能靠雷锋精神。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢？例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的头都是自己一手带大的，同事都做了成十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案很简单：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的重要性了事。

　　公司小的时候，一致对外，雷锋精神有用；公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢？要靠绩效考核，即KPI来管理。

　　在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗？于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤其是库存成本和额外产能。对采购来说，其单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢，价格是越降越低，质量也是越来越差。作为应对，公司就给质量一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成了采购与质量两个山头，摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形不成合力来管理供应商。

　　应对单一指标的措施呢，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约，表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖个好价钱（营业额 vs. 毛利）；库存控制的不但要控制库存水平，而且要确保有货率（库存水平 vs. 服务水平）；做采购的不但要拿个好价钱，而且确保好质量（价格 vs. 质量）。这就是说，要把每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱（取），就牺牲质量（舍），或者为了质量而放弃价格——你必须两者兼顾（平衡）。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。

　　或许有人会说，两个相反的目标，就如骑的马有两个头，每个头都是超着不同方向，能走前去吗？答案当然是能。我们天生都是应对两个相反目标的能手：人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织挺常见，很多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存（这样有货率高）；但为了控制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的计划员都能平衡解决。 为什么呢？这两个貌似相反的目标，落实到细处，其实解决方案是同一个。就拿这里讲的库存计划来说，库存要低、有货率要高，貌似矛盾的两个目标，但如果库存计划做得好，知道备什么货、备多少，库存可以做得低，有货率同时可以做得高。你看在计划做得一塌糊涂的公司，库存高企，但用得着的没有，用不着的一大堆，都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购，如果知道如何选择、管理好供应商，不但可以保证质量，而且可以确保总成本最低，同时实现价格和质量的目标。

 　　如果说互相制约的指标是“内力”的话，那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。共同目标设计得好，可以有效减少部门之间的摩擦，降低组织的复杂度，提高组织的效率。

　　举个我个人的例子。我有两个小孩，姐姐比弟弟大几岁，一个上小学了，一个刚上幼儿园，两个人坐在一起就掐架，吵个不停。比如周六早晨起床后，边吃早饭边拌嘴，一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完我们就没法出去啊。怎么办？那好，给他们设计一个KPI来：谁能在15分钟内吃完早饭，给谁5分钟的iPhone玩（iPhone还能起这作用，乔布斯肯定在天堂里都乐得笑了）。这下两孩子可来劲了，认真吃起来。不过姐姐小心眼，使坏——她一边吃，一边逗弟弟，惹弟弟生气；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。结果呢，姐姐按时吃完，弟弟没按时吃完，我们还是出不了门。怎么办？继续在KPI上做文章：谁在15分钟内吃完，谁得到5分钟iPhone；但如果两个人都在15分钟内吃完，每人再多得到5分钟iPhone。这下姐姐可变了，一边认真自己吃，一边哄着弟弟吃，两个孩子都按时吃完了。

　　这看上去是小儿科。其实企业也是一个道理。英语里有句话说metrics drive behavior（指标驱动行为）。合适的指标给一个岗位、职能建立责任机制，而且促进部门之间的协作，形成同样的方向。有些本土企业习惯于拿高大尚的愿景、理想来激励员工，这OK：在高速发展阶段，大家一起开疆裂土，目标一致的情况下。但是，一旦增速放缓，公司做大了，到了守成的时候，特别是外来的职业人士多了，就得改变做法，采取更加传统的绩效考核来制定方向，驱动跨部门的协作。对“骑在马上打天下，但不能骑在马上治天下”大家没有异议，但企业上规模后，并不是每个公司都认识到管理方法需要改变。

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