回顾如家酒店连锁的发展，元老级的员工都喜欢用"爆炸性"这样的字眼来形容。因为眼看着在创立不到三年的时间里，55家如家快捷酒店在中国的东、南、西、北各个区域全面开花，即使是亲身参与其中的员工自己，也常常觉得不可思议。

      在如家今年的计划书上，这个数字仍在保持锐意上升的态势：2005年全国即将新增30家分店，这就意味着，平均不到两周时间，就要有一家新店开门迎客。

      远远望去，外墙上象征着现代、温馨的明媚黄色和纯净藕荷色，让如家快捷酒店显得特别与众不同。在历来缺乏本土连锁品牌的中国酒店业界，选择了经济型酒店作为切入点的如家引人注目地异军突起。

      它借鉴了国外"express"酒店服务中"特快"的灵感，以提供"B&B"（即bed&breakfast，床和早餐）服务为主；房价定位在150元-300元之间，将客户锁定为中小企业商务人士、休闲及自助游客。

      在原先主导市场的高价星级酒店和低质服务的小旅馆之间，如家冲开了自己的一片生存空间。

      2002年6月创立之时，如家快捷酒店把自己的愿景确立为"中国最著名的住宿业品牌"，由此快速布点、快速扩张的发展战略应运而生。正像如家董事、前任总裁季琦所言："一个全国性的酒店品牌，前提是确立全国性的市场布局，特别要在整个市场还未成熟之前，迅速占位。"

      而在2004年底，新任首席执行官孙坚接过了季琦手中的接力棒，把标准化管理正式摆上了议事日程。孙坚说，自己下一步的任务，就是在保持如家高速发展的同时，走出一条极具复制性的连锁之路。

为了"加速"的合作

当北京首都旅游集团的副总裁梁日新正在为集团旗下"建国客栈"的发展四处寻找合作方的时候，时任携程旅行网总裁的季琦也正谋划着发展一批稳定的酒店资源方。

      "那是2001年秋天，我们几乎是一拍即合，决定一起创办如家，开发经济型酒店的市场。"回忆起当时的情景，梁日新依然难掩兴奋。

      季琦曾用一个著名的比喻来说明如何选择市场生存机会。一个堆满了大石块的玻璃瓶，看起来似乎已经没有空间，实际上大石块的空隙之间，还可以容纳一堆小石子；随后，在小石子的缝隙里，你还能继续填满细沙；最后，当你以为毫无余地的时候，还能用水一丝丝地渗入其间。

      如家快捷酒店的诞生，正是在看似饱和的酒店市场上，发现了经济型酒店的商机。如果以星级划分来看，中国的二、三星的酒店数量最多，但良莠不齐，入住率普遍较低，效益不好使这类酒店无法改善软、硬件环境，也留不住人才，最终形成恶性循环；而另一方面，一批核心消费群体已经形成：中层白领这类商务人士和自助出行的游客，对交通便捷、价格经济、干净舒适的酒店有很大的需求---供需之间存在着很大的断层。

      "我们双方都看到了市场上有这样一个空白点，但是如果我们各自从头做，都起码需要两年的过程。"梁日新坦言，首旅当时已经发展了四家定位为经济型酒店的"建国客栈"，但作为一家纯粹的国有企业，要继续突破，人才、资源包括观念上都遇到很多障碍，"想快而快不起来"，特别是市场开拓和预订网络的建设非一朝一夕之功。而携程网如果自己建样板店，选点、投资、工程建设，人员培训，也势必然是一场长期的投入。

      中国最大的旅游业巨头北京首旅集团和中国最大的旅行中介服务公司携程旅行网的强强合作，加速了如家快捷酒店的诞生。从最初季琦在北京街头偶然路过建国客栈而萌发合作意向，到第一家如家快捷酒店改建开业，仅仅用了半年多时间。

      首旅将四家建国客栈以成本价投入如家，而携程则为如家作网上的客源主推。"双方的目标都非常明确，我需要的是市场和预订网络，他需要的是样板店做基础。现在一结合，这个公司马上既有了现成的酒店，也有了强大的预订系统和客户资源。所以，如家从第一天就挣钱，这是一个奇迹。"在酒店业有35年深厚经验的梁日新，现在是如家酒店连锁公司的首席运营官，她认为，这个奇迹的基础，正是快速、合理的资源整合。

抢占先机，不进则退

如家快捷酒店的网络布局采用中心开花、点面结合的策略，以上海、北京、广州、成都为中心，从东往西、从沿海到内地挺进，很快就在十多个大中城市纷纷设点。

      2002年，如家营业额为2000万元人民币，第二年便升至7000万元，2004年达到1亿3千万。用梁日新的话来说，这种"快"是来自生存需求的推动力，"我们不得不快。"

      在如家之前，经济型酒店市场已经有"锦江之星"、"新亚之星"等几个本土品牌提前起步；而在如家之后，大批的外资品牌"宜必思IBIS"、"假日快捷"、"速8"正在虎视眈眈。相比于发达国家的经济型酒店占整个酒店市场70%的比例，国内还不足10％市场份额，无疑极具诱惑力。非主流市场在可预见的未来将成为主流市场，而此时此刻，老对手在前进，新对手在追赶，如家面临的现实就是"不进则退"，必须以速度取胜。

      对如家的快速发展有至关重要作用的前任总裁季琦曾指出，城市中心的地块资源极其有限，只有快速占领区位优势，才能占得先机。

      以一线商务城市作为发展重心的如家，的确是这样做的。2003年新开12家店，2004年新开30家店，"在整个市场还没有成熟起来的时候，把片扩大。"梁日新强调，"产品少，需求大的时候，你扩展得越快越好，机会就越多。现在这么多品牌都进来了，后来的品牌要想超过前面的已经比较困难了。这个快速是被逼的。"

      在另一方面，经济型酒店良好的投资回报率，也让投资决策方不断地进行逐利投资。作为一家来自传统行业的企业，如家酒店连锁被一贯偏好IT企业的风险投资商IDG、软银投资等纷纷看好，足以说明它的快速盈利能力。IDG的章苏阳就曾经说过，风险投资商理想的投资对象是能够在两三年内收到回报的企业。

      据梁日新介绍，如家的各家分店基本上都能保证90%以上的入住率，单店投资500到800万人民币只用三年左右就能回收，年投资回报率高达30%，而平均毛利率大概在50％到60％，在上海最高时甚至达到70％。相比之下，而一般的三星级酒店毛利率只有20％到30％，相差不止一倍。

      "做酒店的经常说，我们赚的钱都是赚床板费。就是说，酒店整个功能里面真正赚钱的都是来自客房，而健身，娱乐这些设施很难赚钱。"梁解释说，如家的盈利形态，正是基本上只依靠客房和小餐点，没有多余的设施。当入住率达到100%时，收入就已经封顶了。因此只依靠"床板费"运转，一定要有规模才能够更多的盈利。所以快速形成规模也就成为了投资方的必然之选。

      谈到速度，一个非常有趣的对比是"锦江之星"。这个经济型酒店品牌，出身于上海锦江集团---与北京首旅在中国南北各据半壁江山的旅游业巨头。锦江之星的创立，比如家的前身"建国客栈"还要早了至少三年。2000年梁日新为创建"建国客栈"到上海来参观学习的时候，它已经拥有了三四家分店，但在如家成立之前它的发展一度非常缓慢。而近两年，锦江之星也开始以直营、特许、市场加盟多种方式频频出击，全力发展分店网络，并提出2005年达到100家规模的计划。这在某种程度上不能不说，是如家的快速扩张给竞争对手带来的压力和动力。

速度和质量的交接

2004年初秋的一天，如家快捷酒店上海塘桥店迎来了一位风度儒雅的特殊客人。从前台服务生的应对、客房床前灯的颜色、到宽带上网的速度，他以探询甚至是有些挑剔的眼光打量着每一处细节。让那天的服务生没有想到的是，这位"难伺候"的客人，就是几个月后即将要出任如家快捷酒店连锁公司首席执行官的孙坚。

      "我去的目的是想回答自己一个问题，作为一个客人，我可以接受这样的经济型酒店吗？大概两三个小时以后，我给出了肯定的答案。"当时还在百安居中国区任营运副总裁的孙坚，正在考虑是否接受如家CEO一职的邀请。"我对酒店业可以说是一窍不通，但是我住过很多酒店，我很快发现如家虽然不豪华，但是很温馨，可以满足客人所有功能上的需求。而它与众不同的设计和色彩，特别吸引我的兴趣。"

      更让孙坚产生强烈兴趣的是如家的成长之"快"："这样一个酒店怎能在两年多时间里发展了将近50家分店？我一直做零售业连锁，所以很好奇，它肯定会有一些特别值得去分享的东西。"

      一家规模为100到150间客房的直营店从一开始的选址到最后的入住，在如家大约需要四到五个月的时间，而如果以特许加盟的方式则会更快。到今年，要达到平均每两周有一家新店开张的速度，很多工作都必须要提前准备和同步进行的。

      谈到"速度制胜"的经验时，不管是一手搭建了如家运营网络的老将梁日新，还是刚刚走遍了如家在全国所有55家分店的新帅孙坚，都认为创业企业的灵活变通和紧密的团队协作是过去两年多里最重要的助推器。

      首先，决策环节少。比如，在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO---以前是季琦，现在是孙坚---CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。

      第二，灵活的解决方案和紧密的团队协作。项目签约之后，一般只有三至四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，那就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计，预算，施工的线性顺序，而是平行进行。梁日新笑言，"有一次设计师在美国画了一张草图传真过来，施工队长在墙上照着画出来，就马上开工了。"按照惯例，在工程部做土木的同时，市场推广，质量检查，组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且还有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。

      最为重要的一条，是员工快速学习的能力。"经济型酒店与传统酒店相比，最大的不同是组织机构更为扁平。传统酒店一般是五层：总经理，部门经理，主管，领班，服务员。在如家就只有三层，总经理、主管和服务员，人员比基本上是100间客房配30~35名员工，所以他的工作复杂程度和劳动强度远远超出传统酒店。"

      一位来自南京的客人解释自己喜欢如家的理由时说："如家客房的电话本上没有名目繁多的服务号码，一个9就能解决一切难题。"

      这种快捷服务的背后，是如家每一个岗位的员工，都要负责在传统酒店中由多人承担的工作。梁日新形容说，如家店长的岗位职责，常常会把一个三星级酒店的总经理吓一大跳。

      "因为在传统酒店，很多事情不用总经理亲自出面解决，而现在从客房、前台、餐饮到保卫、工程所有的事都要管，我们叫他四周千条线，中间一根针。不管他以前怎么想像，刚到如家都很难马上适应。"正因为如此，如家在挑选员工时，特别看重他们快速学习能力和敬业精神。

      然而，孙坚与梁日新也敏锐地察觉到，这些经验中存在一定的风险因素，比如，在决策时对CEO个人的判断能力要求很高，过多依赖于个人而非流程。上下工种之间的节点过渡不够顺畅，各个部门比较孤立地关注在期限内完成自己的工作，容易发生因忽略了相互配合而返工的现象。"如果每年开几家店，还有精力逐一解决，但每年要发展四五十家店的时候，任何一个闪失就会延误全局的计划。"以及出于发展压力，新的员工往往不能完成原定两个月的封闭培训就匆忙上岗等等。梁日新打了个形象的比方："就像孩子的成长，长得太快就有可能就会导致孩子缺钙。"

      更为重要的是，在如家的快速成长过程中，管理标准化的迫切性渐渐凸现了出来。消费者对连锁企业的期待，首先是不论在什么地方，它的品牌承诺都应该是一致的。否则，连锁企业便失去了生存的基础。由品牌一致引申开来，如家的形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都将有必要做到全面统一。

      作为新兴的经济型酒店，虽然也属于酒店业的一种业态，但由于在成本控制、岗位复杂性、强度以及人员效率等方面的特殊要求，如家的运作模式和管理标准基本上是从头建立的，而且仍在不断的摸索中反复修改。

      正如梁日新所说，走廊用地板还是地毯，浴室用浴帘还是淋浴房，单人床用一米二还是一米四，这些在传统酒店早已形成定规的小细节，在如家，都是要在成本控制和服务质量的权衡之下，重新确定的。此外，"我们的分店开在全国各地，比如，怎么让天津、昆明、深圳的员工都对服务标准的理解不产生偏差，这也是一个很大的挑战。"孙坚举例说。

      如家的老员工在谈到前任CEO季琦时都评价说"他是非常富有激情的一个创业型老板"，正是这种激情带领如家团队冲开市场，快速建立了品牌。而当创业企业不断走向成熟，特别是当分店越来越多，如家董事会，包括季琦本人都开始更加理性地思考管理标准化和品牌一致性的问题，这同时也是它谋求海外上市的必要准备。

      孙坚在决定加盟如家之前，对中国的经济型连锁酒店市场作过深入的调研。他把这个市场称为"非正常"，因为目前的需求远远大于供给。

      "目前来看，外部还没有非常大的竞争压力，大家各自发展，都可以生存，而且可以过得很好。更多的压力其实来自自身，怎么走得快而稳？当市场转向正常后，如家必须有更核心的东西形成竞争力。"

      有多年连锁企业运营经验的孙深知，一个连锁品牌成功的关键是整体管理系统的建立，公司品牌理念的统一，以及战略性的流程运转。"从50家到100家，就不能简单地依靠速度扩张，还要有整体的打法。就像足球，每个人都要有闪光点，但更要讲究整体战略。"这也正是如家选择他作为新任CEO的初衷。

积蓄力量，准备再加速

孙坚常常说自己很幸运，因为他接手的如家还处在一个有足够空间的市场里，"还没有打得昏天黑地"，这留下了很大的余地让他在保证继续快速发展的前提下，为未来做前瞻性的整合。

      "连锁业就是重复复制你的企业，关键是先把企业的模型做成功。"孙坚首先对如家的组织结构做出战略性的调整。"整体上会形成一个支持中心和四个经营中心。支持中心，包括系统、财务、人事、市场、技术这些功能平台；四个经营中心分别就是华东、华南、华北、华西，他们的经营决策可以更贴近当地的市场需求。以前都说总部在开新店，现在除了选址需要总部从发展的角度全盘考虑，新店的建设和管理更多放在了地区层面，总部会从功能上给与各方面的支持。"

      在孙坚理想的管理标准化状态下，支持中心将担负起一系列重要职责：它要负责制定全国的战略计划，服务标准和操作流程；搭建连锁企业必需的中央集权系统，比如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等等；还要负责不断监督每一个地区酒店的执行力度，来保证整个如家酒店连锁管理的一致性。

      目前这项"中央集权"的战略调整已经开始，为了不影响近期的发展速度，也为了让员工们有一个适应的过程，孙坚把经营业务和战略调整稍微作了剥离。"员工已经形成一些工作习惯，我并不强求马上改变。整合的快慢，取决于难度和成本。我不希望因为这些调整牵制如家过多的精力，影响它目前的发展，这将会是一个渐宣传画册设计变的过程。经营系统负责目前的具体经营，保证收益；而在后台的支持中心负责打造未来的竞争力。两方面的沟通，会在每一个新店的筹备中，以项目管理的方式逐渐统一起来。"

      孙坚关注的另一件事则是标准化的员工培训体系。"连锁企业在不同城市建立统一的标准很难，而执行标准更难，因为前提是每一个人都要熟知这个标准，品牌一致性依赖于每位员工的传达。这些都需要严格的培训体系。"

      如家在2004年春天建立了自己的管理学院，管理学院每年开设四期店长培训班，同时为每家分店安排了两名培训师，以面对面、音像、网路等多种方式开展培训。目前如家的店长很多都来自四星级，三星级酒店的总经理或者部门总经理，但外部人才毕竟有限，有了一整套培训体系，明后年就可以做到30-40％的新店长从外部招聘，60-70％从内部提拨，人员内部分离的效率大大提高。

      在如家创立之初，为迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式全面出击。而孙坚上任之后，就明确表示如家在未来的两年之内，将会以发展直营店为主，暂缓了短期内会更快增加分店数量的特许加盟拓展方式，另外两种基本上完全放弃。

      孙坚认为，如家品牌还没有强大到能够很好地控制和管理合作方。有时，加盟店与直营店之间硬件或服务难免出现种种差异，非常不利于如家树立一致的品牌形象。

      另一方面，相对于比较高的特许门槛（一家100间客房的特许店，除了5年30万元的入门费外，每年还收取营业收入3%的市场支持费以及3%的管理费），刚刚起步的如家管理系统，也还不能提供给加盟商应该得到的相应服务。据介绍，成立不到三年时间，如家手册就修订了三次，涉及硬件标准、服务流程和管理系统等等，本身尚处于完善之中。"特许合作的前提是我能够为他服务更多，才有机会把他融入到如家品牌里来。"孙坚坦言，就这一点来说，如家的积累还不够。

      谈到竞争对手锦江之星在近期来势汹汹的扩张计划是否会给如家带来压力，孙坚的心态也很平和："我会分析它扩张的途径。锦江之星现在有27家直营店，我们是30家。双方资源差不多。如果它100家的目标主要是发展特许店，我不会去追。权衡之下，如家特许经营的风险就目前而言远远大于直营，所以我选择战略性的放弃，因为酒店的数量短期内不是我的目标。"喜欢说"速度第一，但非唯一"的孙坚认为，一个优秀的连锁企业在爆发之前，先要学会忍耐寂寞，因为在后台需要做好许多看来非常繁琐的准备。要有耐心坚持，有时候甚至要战略性地放慢脚步。"就像将拳头暂收回来，是为了更有力地出击"。