编者按：埃森哲（Accenture）最近的一项全球性跨行业顾客情绪调查显示，应对顾客购买偏好的变化成为零售商以及消费品生产商面临的最大挑战。结果是，顾客需求和爱好的变幻不定要求企业比以往更加密切地研究他们的行为。同时，以更低价格得到更高价值的需求成为一个关键的和长期的关注点。

 　　在埃森哲最近的全球跨行业消费者情绪调查中，百分之六十七受访者表示，差不多要再过三年他们才会有足够的信心大手花钱。很多人说，在此之前，他们计划去折扣店买东西，避开高价商品，推迟汽车之类的大件物品购买，更多在家吃饭，并且等待下一次大减价。

 　　这些全球范围的新情况让很多零售商和消费品厂商难以适应。毫不奇怪，奢侈品和特制品的厂商已经受到严重影响。而其他一些企业也感受到了压力—目睹美国中端家居用品厂商Linens ‘n Things的破产以及英国标志性的伍尔沃斯百货（Woolworths）被出|售。只有折扣连锁店和少数百货店好像还挺得住，不过抗衰退和衰退免疫还是有很大区别的。

 　　有些经理人会倾向于放长眼光，把最近的情况与过去的衰退期作比较，把过去困难时期管用的一些策略找出来作参考。然而，这些策略难以成为救命稻草。

 　　多亏了大多数基本商品的实际成本相对下降，以及发达国家和发展中国家的平均工资有切实增长，许多个市场的消费者现在用于健康护理、教育和交通等曾经的可选类别上的花费比用在食品和衣物上的有显著增加。在多个案例中，他们在消费电子品和娱乐方面的花费几乎和用于必需品上的一样多。

　　衰退带来了严重的后果，尤其是对那些想要达到或保持优秀业绩的公司。(参见表格“消费者行为和优秀业绩”)。然而需要指出的是，并非所有行业的所有公司都受到了相同力度的冲击。在一次衰退中，顾客理解成本收益平衡的方式会发生变化。他们会开始评价一个产品或服务的不同要素。在本次衰退中，有些零售商和制造商就从消费降档的趋势中得益匪浅。

 　　就拿特制咖啡饮品行业来说。在高档名牌店4美元的拿铁咖啡销量越来越小，在不太时尚的小店，一杯咖啡至少可省20美分，生意越来越好。其他的食品店和餐馆情况也类似。不仅是消费者外出就餐更少，就算出来他们也偏爱实惠的地方。的确，总体来说消费者在寻求更低价格的产品或服务，而同时又要能得到几乎一样的满足，特别是在情感上，例如和朋友外出就餐。

　　仍然会有许多人不愿完全放弃生活中的一些小奢侈，尤其是像夜晚聚会产品包装设计这种有助于提振精神的享受。巧克力似乎具有特别持久的吸引力，尤其是价格合适时。巧克力爱好者们也在回避较贵的松露巧克力，更喜欢好一点的老式巧克力条，这让那些生产老式低价糖果的厂商得到了梦寐以求的销售增长。

 　　在有些市场，奢侈品销售的势头保持得出奇地好。例如生产路易威登皮具以及其他高档物品的法国的路易威登公司（LVMH），其销售就不断上升，尤其在新兴市场，那里的富人不太愿意保持低调而路易威登公司享有很高的威望。

　　策略调整

 　　在这困难时光中，对于那些领先的公司来说，重新思考选择哪些市场去参与竞争会是一个重要的战略措施。但他们还要对销售的产品种类、以及营销策略作出技术调整，才有助于达到或保持优秀业绩。

 　　努力找到正确的产品组合（例如减少高端品类）能让企业增加利润，提高市场份额。有一家大型家居用品零售商在重新检视它所销售的灯具产品的构成时发现，某些品类中高端产品太多了，这种搭配偏离了消费者日益节俭的品位。

 　　这家公司给自己重新定位，强调更基本的样式以及合理的或稍高的价位，而较贵产品只以专门定制方式销售。结果是销售收入和整体品类利润都取得增长，只有极少的产品降低了价格。

 　　新的品类和产品也能提升销售额。一家美国的连锁百货针对当地的品位和条件调整一部分商品。有些地区的顾客偏保守一些，就相应地改变所售服装的风格，这家连锁百货因此使业绩得到提升。

 　　再看下一元店Dollar Tree如何扩展食品的品类以吸引它的精打细算的顾客，它在150个门店放置了冰柜和冰箱，这一做法让这家折扣零售商的销售额取得稳健增长。

 　　甚至旧有的项目经过分拆也会看起来全然不同，虽然这一方法需要小心使用，在顾客期望过高时常常效果不佳，但如果运用得当，是会奏效的。

 　　一个合适的案例：多数大航空公司对顾客服务采用分项收费的方式，包括对托运行李的收费。（因为耗费人工，航空公司处理行李的成本高昂）虽然这种方式并不十分受乘客欢迎，但他们似乎不同程度地接受了，这一方式看起来的确有助于解决困扰航空公司的利润问题。例如美国的一家大型航空公司就说过，它从第一件和第二件行李费上每年收入可望达到2.75亿美元。

 　　同时，在典型的基于会员制或定制的服务（例如健康俱乐部）上增加使用才付费的选项，会让有些顾客感觉他们付钱得到了更好的东西，也能吸引新顾客。这样还能减少零散消费的需求，就像现在许多高档场所也允许散客光顾那样。

　　利用贴牌生产的机会

　　杰出的企业也会迅速利用不景气带来的贴牌生产机宣传画册设计会。埃森哲的研究显示，贴牌产品产生的利润高出制造商品牌产品百分之十五以上。确定无疑的是，提供贴牌产品的公司需要建立并管理新的采购和供应链。

 　　但对许多企业来说，这笔投资是值得的，尤其是因为贴牌生产并不一定总处在价值分配链的末端。成功的关键是充分了解客户从而发现特别的机会。用这种方式，可以把贴牌生产变成一个重要的差异点。

 　　在欧洲，贴牌生产的理念已经比较成熟了，通常被叫做“自有品牌”。几年来，英国的零售商特易购（Tesco）一直在利用它著名的会员卡Clubcard来收集顾客信息，将顾客分成不同群体，为他们量身定制贴牌产品。

 　　这家零售商的精致系列自有品牌食品相对较贵，供给较富裕的顾客。它的超值系列，顾名思义，则瞄准经济偏紧的家庭。近来，由于英国的衰退加重，来自像德国的阿尔迪（Aldi）这类甩卖店的竞争加剧，特易购已经认识到了顾客偏好的变化，又引入了另一个系列的自有品牌折扣商品。

 　　由于囊中羞涩的消费者不再像过去那样钟情一些大品牌，更多的商家引入了贴牌产品线。就连高档食品商全食超市（Whole Foods Market）也意识到它的顾客对价格日益敏感，并提供了大量的贴牌有机食品。非食品的零售商也接受了向商店品牌的转变。百思买（Best Buy）的Insignia品牌电子产品和家得宝（Home Depot）的Hampton Bay品牌吊扇就是例证。

　　同时，为了把顾客从昂贵的百货公司和精 品店吸引过来，零售商科尔士百货（Kohl's）现在也卖Vera Wang这类的高端时装。在2006年，Target百货发布了Go International品牌，一个限量版设计师系列，由Rogan这样的品牌向其专|供，而这些品牌通常只在巴尼斯纽约（Barneys New York）这样的高档精 品店才能看到。

　　推陈出新

 　　许多老套的营销手段在这次信贷危机中重获青睐，其中一些好的方法，如果运用得当，能帮助重压之下的零售商和消费品厂商免遭亏损。

 　　举个例子。听说买时装又兴讨价还价了，零售商应当做好准备。他们可以对店员进行谈判培训，或者考虑把基于利润的激励加入他们的薪酬中。

 　　同时，一种曾经流行的“穷人信贷”的形式--保留货品计划，它允许买家选定一件商品保留在商店然后分期付款--在一些零售商那里作为一种促销手段又复活了。Kmart超市在它的节日广告中主打保留货品，而在顾客要求保留货品方式后不久，它的姐妹店西尔斯百货（Sears）也不得不提供这一选择。

 　　有一家新型的在线保留货品企业更新了这个概念，允许顾客在网上从超过1000家零售商选择商品，每月从他们的银行账户中扣款并收取1.9%的服务费。一旦价款付清，商家就把商品寄送顾客。这家企业的顾客数量一年内增长了10倍。

 　　打折也已普遍，连高端零售商也不例外。萨克斯第五大道精 品百货店 (Saks Fifth Avenue)去年十一月为它的部分设计师货品减价达70%之多时，就放弃了零售商和设计师之间长久存在的关于何时及多大幅度降价一个不成文条款。当然这也是赶在流行趋势改变之前把服装卖掉的精明之举。

 　　以打折出掉不必要的库存的方式也许尽人皆知，但这个方法也有危险，顾客会习惯于减价并且坐等促销。当然也无人能保证打折会产生预期的效果：萨克斯虽然进行了大幅降价，但一月份的同店销售额依然下降了近24%。

 　　与之相对比，优惠券能够鼓励顾客尝试产品并提升品牌形象。比如宝洁(P&G)，作为美国最大的广告投放者，最近开始了一个零售模式，叫做宝洁省钱（P&GbrandSaver），就是将优惠券册子夹在周日的报纸中，在曼哈顿中城的临时店面中发放。

 　　在那里，访问者可以最先得到宝洁省钱优惠券，还有产品试|用装。现场还有伊卡露（Clairol）、Downy、汰渍（Tide）等品牌的展示。事实上，2007年在美国的优惠券回|收率没有低于上年，这是是1992年以来首次。

　　得到实实在在的结果

 　　在经济不景气中，成熟定价策略的作用更加突显。而了解其作用也成了更大的挑战。并没有太多公司在调价后按照销售额、利润、和产品周转速度去分析哪些调价起了作用而哪些没有。结果他们发现无法为今后设计更好的定价和促销策略。与之相反，那些领先的企业认识到，定价的作用并未随经济一起变弱。他们没有忽视定价的作用，而是采取系统措施提高定价的功效。

 　　也要用同样的方式看待促销。如果运用不当，会造成顾客挑三拣四。出于保护品牌价值和收入考虑，成功的企业在不景气中还会抑制住削减广告预算的冲动。事实上，如果承受得起，企业应当提高营销开支，抓住抢占市场份额的机会。日本的汽车厂商在1980年代美国的衰退中就是这样做的。

 　　埃森哲的调查显示，对于消费者来说，广告仍旧是产品信息的主要来源。而且，广告能够提升对于品牌的信心，不仅是针对消费者，而且针对整个行业。

 　　要吸引如今挑剔的消费者的注意是很有挑战性的。而那些领先的企业在努力使他们的讯息能契合公众当前的心理。一个例证是，现代汽车（Hyundai）承诺，如果它的用户失业了，可以把车子退回来。领先的企业还会认真地把讯息放在顾客最容易看到的地方，然后系统地收集反馈信息。

 　　明智的企业会先于囊中羞涩的消费者转向多渠道购物。自从衰退以来，在线销售猛增。例如得易购，正计划在其网站上设立一个打折服装区，同在线折扣店Asos正面竞争， Asos在这个迅速增长的领域已经取得了不小市场份额。

 　　埃森哲的研究还发现，作为消费者获取产品信息的来源，网站的效果既不如口耳相传也不如广告。在意成本的企业当然要努力提高他们的在线营商能力，比如说互联网提供了不断优化的按绩效付酬的营销方式。但他们也要注意不能忽略了通过网络、商品目录、商店等各种渠道提供连贯持续的消费者体验。

 　　成功的经营者知道谁是他们的顾客，能够同他们建立和保持密切的个人联系。例如在欧洲多样化市场中，领先的食品零售商根据他们所服务社区而调整商店形式，并因此获益。例如Edeka公司的50+超市针对较年长的德国人，提供一人份的餐食、坐位，宽敞的通道和带轮椅的购物车。这些特色当中有的也受到其他人群的欢迎。单身年轻人喜欢其餐食，推着童车顾客喜欢其宽敞通道。

 　　由于各种非必需开支缩减，企业必须全面审视他们的营销工作，在产品组合、定价、促销和渠道策略上作出调整以提供对当今消费者有价值的创新。这种对细节的关注 也许不能解决这次DOWNTURN的巨大挑战，即可选消费的下降。但是通过以合适的价位提供实惠产品和服务，那些领先企业找到了明确的前进道路。

　　的确，对于那些拥有正确的价值主张的敏锐的企业来说，这种新的节俭风气提供了一个重要的成长机会。

　　原文经许可，摘自埃森哲出版的Outlook杂志。埃森哲登记版权。许建树译。

　　Paul F. Nunes就职于波士顿的Accenture's Institute for High Performance，是一名执行研究员，领导商业和营销策略方面的研究。他是《共同富裕：针对当今消费者的7个营销新准则》的作者之一，还是Outlook的高级特约编辑。Carolyn J. Polka是埃森哲战略研究的高级经理。Larry Thomas是埃森哲战略研究/消费品和服务组的高级经理人。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。