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BRAND BUILDING

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卓越运营是个系统工程(第1页)

时间:2016-10-08 07:22:52 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  公司Z经过多年的持续增长,营业额连连上台阶的同时,公司运营却一日日恶化,各种问题如井喷式爆发。在前端,上游需求计划不可控,紧急采购与订单取消频发;产品都量产了,设计还在不断修改,甚至暴露出设计硬伤;产品需求不稳,导致物料需求不稳,供应商库存积压。在后端,供应商导入无管控,采购额分散,议价能力下降,供应商众多,亟需整合;采购体系不健全,品质和工程参与不够,质量不能保证;长期逾期付款,供应风险大增。对整个公司来说,产品价格竞争激烈,成本却难以下降;呆滞库存,悬空订单,历史欠款,犹如利剑悬头;居高不下的库存,账面上看是赚了,但赚的都进了库存。结果就是成本和库存失控,销售额虽然在增长,成本压力却是一日重过一日。

  这些问题是否看上去都挺面熟?虽说“不幸的家庭各有不幸”,运营困境中的企业面临的问题却惊人地相似:供应链运营的各个环节,从需求到生产到采购,很难找出有一个环节做到位的。这样,从客户的角度看,客户拿不到完美订单,即合适的数量、合适的交期、合适的质量;从公司的角度看,就是成本失控,虽说业务看上去不错,但除掉赶工、加急、浪费和呆滞库存,到头来还是“杨白劳”。问题虽说是两样,根源却是一个,就是卓越运营水平太低,需要系统的解决方案。

  横向:供应链条上各环节联动,需要通盘考量

  我数度访问该公司,各个层面的人员都有接触,从首席运营官到生产厂长、设计、计划、采购部的主管,覆盖公司内部供应链上的主要部门。大家都认识到问题的严重性,都想从自己能控制的领域出发,力图做出解决方案,结果却让整体运营更加混乱、低效。摆在你面前是活脱脱的一幅《天鹅、梭子鱼和虾》:大家都想把车子拉出低效运营的泥潭,但互相抵消,效果有限。

  例如营销和研发想通过新产品拯救公司,几十个人的研发队伍,有一百多种产品/技术同时处于开发状态,希望其中总有几个会走红,但开发资源滩地太薄,开发质量不高,量产了还在设计变更。而且在市场有限的情况下,产品种类越多,批量越小,规模效应没了,给计划、生产、采购带来更大的挑战。

  生产呢,因为排程困难、产能利用率不高,就只能扩张产能,买更多的设备、招更多的人,来支持新产品开发,结果让公司的固定成本更高。采购更绝:为了降低采购价格,同一个产品,设两套采购班子,互相竞争,谁选的供应商中标了,这功劳就记在谁头上。结果是价格降下来了,但质量、交期问题是“按下葫芦起了瓢”,成了质保和生产部门的噩梦。另一恶果就是供应商数量膨胀,采购额分散,公司的整体议价能力下降,为日后的年度降价制造了障碍。

  高级管理层呢,为了控制成本,把例外管理变成了“例内”管理,啥都要一级级签字,就连MRP产生的小额订单都得高层签字才能发出。说是层层审批,其实也是走过场:上一级看到下一级签了,也就签;同级的看到兄弟部门签了,也就签。所以决策的质量没提高,但决策和审批流程却更长,效率更低,操作层怨声载道。

  图1:没有通盘考量,局部优化就如《天鹅、梭子鱼和虾》

  整个链条上这么多的运营问题,错综复杂,就如GE的总裁伊梅尔特说的,需要有系统思维来系统解决。华为的“七反对”中有一条是坚决反对缺乏全局观的干部来变革,也是这个道理。

  在供应链上,企业与企业、部门与部门之间相互联动,解决一个问题时,一定要权衡对别的部门或合作伙伴的副作用,力图找到总成本最低的方案。局部优化的方案,很可能损害全局利益,最后大家都受损失。

  例如在时装行业,生产周期很长,从概念到成品大致得半年,需求很难预测。为了降低风险,很多品牌商就要求渠道商提前下订单,每年两次订货会,大夏天订得是冬春季的货。渠道商很多是些小公司,整天忙着跟顾客打交道,哪能预测一样款式,半年以后能卖掉多少?只有凭着感觉走,订单是下了,但跟投骰子差不了多少。到时候渠道商卖不掉,积压下来,品牌商虽说是按单生产,货到收款,没有财务风险,但渠道商库存积压严重,没有资金后续订货,这品牌商下半年的生意就成问题;在一个地方销得不好,积压,另一个地方走销,短缺,却没法调剂库存(因为渠道商很多是独立经营),最后短缺的失去了生意,积压的渠道商降价销售,品牌商也是跟着买单:好不容易建立的品牌,如果经常短缺、削价,这品牌在消费者心目中会怎样呢?

  而这问题的系统解决方案,就是遵循供应链管理的一个基本准则:一件事,供应链上哪个合作伙伴做得最好,就该由那个来做,因为这样做通盘成本最低、效果最好。比如品牌商一般都有强大的营销和设计团队,熟悉时装潮流,而且是在公司层面,预测准确度更高,所以他们做预测,要比汇总销售渠道的预测准确。有些品牌商意识到这点了,开始改变运营模式,向渠道延伸,主导产品的整体预测、分配、营销,以达到整个链条的优化。这样,总体预测更准确,库存分配更有效,供应链的总体成本更低。

  例如阿迪达斯的全球计划中,重要的一点就是到2015年把自控销售额提升到45%,比如通过自有零售店、电子商务、合资、店中店等方式,就是因为他们认为这是有效控制整个销售渠道、避免供应链伙伴的局部优化带来的副总用的最经济方式。在他们看来,以前把产品卖给渠道就算事情完了的做法是局部优化,在没到消费者手中之前不算卖掉。

  纵向:从结果深入到根源,提供系统性解决方案

  上面讲的是横向系统性,即供应链条上横向联系,不管是公司内部各部门,还是公司与公司之间。在纵向上,运营绩效还得纵向深入分解,从结果到症状,再到根源,卓越运营就如金字塔(见图2)。整个体系由客户(需求管理)驱动。上端是目标,即客户眼里的完美订单和企业眼里的合理供应链成本。这两个大目标又分解为很多小指标,例如完美订单包括按时交货率、质量、订单准确率等,供应链成本又包括生产成本、物流成本、采购成本等。卓越运营水平低,结果就不好,症状表现为总库存高、应收账款和应付账款账期长。而根源,则在采购、生产、计划、库存等各个职能。

  图2:卓越运营金字塔

  在很多公司,老总的注意力大都放在在结果和症状上。现金流紧张、库存高企时,老总就全民动员,开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压,采购勒令供应商最近少发货,生产线上也在勒紧腰带,把那些过程库存降下来。其实库存取决于企业的整体运营水平,是结果,而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力,例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话,你就没法从根本上降低库存。这不,库存运动一过,库存一天天又上来了:销售渠道库存积压,就不再进新货,公司的成品库存就上升;生产线要正常运作,整条线上的过程库存总得加满;供应商帮你压着那么多的货,等了那么久,好不容易熬到运动结束了,当然会想方设法送过来,好早拿到货款。

  库存反弹,就如减肥,忍饥挨饿,好不容易减掉几斤,如果生活习惯不变,一旦转入正常生活,减掉的又都加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的:系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车,不管一个人的地位多高、力量多大,最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。有些老总迷信自己的领导能力,在市场开拓上无往不胜,但在解决库存问题上却屡战屡败,就是因为没有找到系统的解决方案,即从结果开始,分析症状,深入根源,重点落实改进项目,做一个,成一个,时间长了,库存自然会降低。

  讲个例子。在硅谷,一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长,很多客户订单一落地就得按急单处理;库存高,需求、设计一有变动,影响就很大,因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析,锁定三个主要根源,重点改进。

  其中一个是六周计划,即把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂,供应商的交货周期确实很长,该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚,大致六个星期,然后空运到日本,经过精加工,空运到美国,总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点,维持一定的库存,公司对库存负责,如果最后成为呆滞库存,公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%,却能降低50%的交货周期,投入产出不错。以前从粗胚到精加工虽说是订单拉动,但为应对供应不稳、生产需求变动等,该公司在零件的成品层次维持相当高的安全库存;现在粗胚阶段是推,精加工阶段是拉,虽然粗胚的库存增加了,但因为交货周期缩短,导致零件成品层次的安全库存水位下降,整个供应链的总库存反倒下降,供应链的响应能力显著增强。

  这里的关键是作为链主,设备商要愿意承担过程库存的风险,以前出于部门利益,采购不愿意在供应商处建立过程库存。围绕六周计划,该公司统计供应商的按时交货率,几年来按时交货率从95%提升到96%甚至97%,很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高、库存水位过高等一系列问题,也显著解决了设备交期太长的问题。

  指标:卓越运营离不开指标体系

  卓越运营除了横向的通盘考虑、纵向的根源分析外,还要建立完整的指标体系,以便全面监控、重点改进。

  在企业里,销售端的问题很容易凸现出来:销售额在增长还是下降,一目了然。但运营上的问题则否。尤其是快速发展的本土企业,营收增长一俊遮百丑。但营业额高速增长的同时,各种低效也潜入企业运营的角角落落,例如组织越来越庞杂、流程越来越长、产品越来越多样化。这些问题就如人身上的赘肉,不是一天积上去的,所以也不会立即引警觉。等到发现胖了,很多问题已经成了系统性问题,要减肥就很困难。

  同时,为了鼓舞士气,企业总是强调自己有多好。时间长了,员工还真觉得公司不错,至少也是比上不足、比下有余。这种安逸心态挺可怕。在安于现状、甘于平稳中,不知不觉中员工和企业就成了呼呼大睡的大肥猫。不进则退,企业在运营上就开始了下坡路,不知不觉中陷入困境,就如长期处于亚健康状态的人,因为习惯了,反倒认为自己挺健康,并没有意识到自己一步步走向危险,直到有一天轰然倒地。对人来说,定期检查,测血压、测心率、量体重,跟标准值对比,跟自己前后对比,就可知道自己的身体状态。在企业里,这就是构建运营指标体系,通过指标来判断公司的运营水平。

  一个企业有了运营指标体系,不一定说明卓越运营水平高;但没有运营指标体系,这个企业的运营水平则注定不高。

  我到一些大型本土企业,判断其供应链运营的水平时,经常从最简单的运营指标开始:你们有没有按时交货率?答案当然是有。那怎么统计?答曰我们做问卷调查:给客户问卷,让给我们的按时交货率打分;给内部用户问卷,让给供应商的按时交货率打分。再问你们有没有ERP,业务是不是有订单,答案多是肯定的。那为什么不围绕订单统计按时交货率呢?这时候你就会听到各种各样的理由,但结果都一样:我们没法在订单层面统计按时交货率。按时交货率那么直截了当,你要么是按时,要么是不按时,如果连这样的指标都不能客观统计,这公司其实没有运营管理的指标体系;有的只是一些人的主观印象,凭着感觉走,典型的粗放经营。

  按时交货率或许不重要,那成本控制足够重要,应该做得更好吧?且慢,要做成本控制,先得知道钱花到哪里去了。你到一些大型本土企业,尤其是国企、央企,问你们最大的供应商是哪个公司?不管是不是管理供应商的,绝大多数人一口就能答出来。继续问:那你们去年在这供应商身上花了多少钱?即使是采购也保准能难倒一大片。或许有人说,那又有什么关系呢,只要我每一分钱都花得合理、该拿到的降本都拿到了就行了。

  没错。但这后面反映是管理精细度的问题。那么大的公司,财务制度总是有,公司花的每一分钱都是有据可查的,但孤岛林立的信息系统让汇总困难重重。例如直接材料的采购由物料计划驱动,进入公司的ERP,成为直接成本;间接采购由请购单驱动,进入公司的财务系统,有些分摊为管理成本。这两个系统往往不对接。即使是同一类成本,不同的分公司、事业部往往用不同的软件系统来统计,集成起来就更困难。如果你连花了多少钱都统计不出来,那节支多少还能统计吗?于是经常是采购老总说省了5,000万,财务老总说账上只能看到3,000万。CEO听谁的,你知道的。运营部门的成果都没法准确反映,运营部门的地位能高吗?卓越运营能受到公司重视吗?

  既然你连按时交货率、采购开支等那样客观、直观的指标都没法客观统计,那成千上万人的公司,职能差别、地域不同、激励机制不同,你能准确量化、统计主观印象的可能有多大?你的运营绩效指标的可信度又有多少,指导企业运营决策的价值又有多大?人人都知道这些指标是主观印象,所以精力就花在管理主观印象上,而不是在组织、系统、流程上下功夫,把绩效真正做上去。表现在供应商端,拉关系、请客送礼、贪污腐 败;在公司内部,员工之间从上到下,用英语中的一句话讲,就是you scratch my back, I scratch yours(你给我的背上挠痒痒,我给你的背上挠痒痒),睁一只眼、闭一只眼,相安无事,反正公司又不是我的。

  没有绩效指标,责任自然就没法落实。问题放在那里,人人都能看到,但人人都拿它没办法,因为在大公司里,没法统计的没法改进。但是市场份额、公司盈利不会撒谎。卓越运营程度低的企业,鲜有例外,利润率都异常地低。例如一个大型国企,虽说2012年销售额400多亿元,利润16亿元。但想想看,800多亿的固定资产,如果给卖了,存到银行里,5年的定期存款,也能拿到4.75%的利息(2012年7月值),折合近40亿元。这还不算那8万余人的队伍,解散了,外包给人才中心做劳务,每个人一年还不倒腾个几千块钱的利润回来,这不又凑个几亿?你不需要是个MBA才能看得出,这样的企业实在有多低效。这种企业在国内不在少数,消耗了社会那么多的投资,回报率其实是负的,成了消耗资源的无底洞,自然也是非卓越运营的典型。

  刘宝红,美国注册采购经理(C.P.M.)," 供应链管理专栏"(www.scm-blog.com) 创始人, 西斯国际(CSCS International)执行总监。他毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,并获得六西格玛黑带资格。刘先生现旅居硅谷,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与供应链管理人才,并提供咨询服务,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。他的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》于2012年出版,连续7月占据同类书籍销售榜首。

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