公司Z经过多年的持续增长，营业额连连上台阶的同时，公司运营却一日日恶化，各种问题如井喷式爆发。在前端，上游需求计划不可控，紧急采购与订单取消频发；产品都量产了，设计还在不断修改，甚至暴露出设计硬伤；产品需求不稳，导致物料需求不稳，供应商库存积压。在后端，供应商导入无管控，采购额分散，议价能力下降，供应商众多，亟需整合；采购体系不健全，品质和工程参与不够，质量不能保证；长期逾期付款，供应风险大增。对整个公司来说，产品价格竞争激烈，成本却难以下降；呆滞库存，悬空订单，历史欠款，犹如利剑悬头；居高不下的库存，账面上看是赚了，但赚的都进了库存。结果就是成本和库存失控，销售额虽然在增长，成本压力却是一日重过一日。

　　这些问题是否看上去都挺面熟？虽说“不幸的家庭各有不幸”，运营困境中的企业面临的问题却惊人地相似：供应链运营的各个环节，从需求到生产到采购，很难找出有一个环节做到位的。这样，从客户的角度看，客户拿不到完美订单，即合适的数量、合适的交期、合适的质量；从公司的角度看，就是成本失控，虽说业务看上去不错，但除掉赶工、加急、浪费和呆滞库存，到头来还是“杨白劳”。问题虽说是两样，根源却是一个，就是卓越运营水平太低，需要系统的解决方案。

　　横向：供应链条上各环节联动，需要通盘考量

　　我数度访问该公司，各个层面的人员都有接触，从首席运营官到生产厂长、设计、计划、采购部的主管，覆盖公司内部供应链上的主要部门。大家都认识到问题的严重性，都想从自己能控制的领域出发，力图做出解决方案，结果却让整体运营更加混乱、低效。摆在你面前是活脱脱的一幅《天鹅、梭子鱼和虾》：大家都想把车子拉出低效运营的泥潭，但互相抵消，效果有限。

　　例如营销和研发想通过新产品拯救公司，几十个人的研发队伍，有一百多种产品/技术同时处于开发状态，希望其中总有几个会走红，但开发资源滩地太薄，开发质量不高，量产了还在设计变更。而且在市场有限的情况下，产品种类越多，批量越小，规模效应没了，给计划、生产、采购带来更大的挑战。

　　生产呢，因为排程困难、产能利用率不高，就只能扩张产能，买更多的设备、招更多的人，来支持新产品开发，结果让公司的固定成本更高。采购更绝：为了降低采购价格，同一个产品，设两套采购班子，互相竞争，谁选的供应商中标了，这功劳就记在谁头上。结果是价格降下来了，但质量、交期问题是“按下葫芦起了瓢”，成了质保和生产部门的噩梦。另一恶果就是供应商数量膨胀，采购额分散，公司的整体议价能力下降，为日后的年度降价制造了障碍。

　　高级管理层呢，为了控制成本，把例外管理变成了“例内”管理，啥都要一级级签字，就连MRP产生的小额订单都得高层签字才能发出。说是层层审批，其实也是走过场：上一级看到下一级签了，也就签；同级的看到兄弟部门签了，也就签。所以决策的质量没提高，但决策和审批流程却更长，效率更低，操作层怨声载道。

　　图1：没有通盘考量，局部优化就如《天鹅、梭子鱼和虾》

　　整个链条上这么多的运营问题，错综复杂，就如GE的总裁伊梅尔特说的，需要有系统思维来系统解决。华为的“七反对”中有一条是坚决反对缺乏全局观的干部来变革，也是这个道理。

　　在供应链上，企业与企业、部门与部门之间相互联动，解决一个问题时，一定要权衡对别的部门或合作伙伴的副作用，力图找到总成本最低的方案。局部优化的方案，很可能损害全局利益，最后大家都受损失。

　　例如在时装行业，生产周期很长，从概念到成品大致得半年，需求很难预测。为了降低风险，很多品牌商就要求渠道商提前下订单，每年两次订货会，大夏天订得是冬春季的货。渠道商很多是些小公司，整天忙着跟顾客打交道，哪能预测一样款式，半年以后能卖掉多少？只有凭着感觉走，订单是下了，但跟投骰子差不了多少。到时候渠道商卖不掉，积压下来，品牌商虽说是按单生产，货到收款，没有财务风险，但渠道商库存积压严重，没有资金后续订货，这品牌商下半年的生意就成问题；在一个地方销得不好，积压，另一个地方走销，短缺，却没法调剂库存（因为渠道商很多是独立经营），最后短缺的失去了生意，积压的渠道商降价销售，品牌商也是跟着买单：好不容易建立的品牌，如果经常短缺、削价，这品牌在消费者心目中会怎样呢？

　　而这问题的系统解决方案，就是遵循供应链管理的一个基本准则：一件事，供应链上哪个合作伙伴做得最好，就该由那个来做，因为这样做通盘成本最低、效果最好。比如品牌商一般都有强大的营销和设计团队，熟悉时装潮流，而且是在公司层面，预测准确度更高，所以他们做预测，要比汇总销售渠道的预测准确。有些品牌商意识到这点了，开始改变运营模式，向渠道延伸，主导产品的整体预测、分配、营销，以达到整个链条的优化。这样，总体预测更准确，库存分配更有效，供应链的总体成本更低。

　　例如阿迪达斯的全球计划中，重要的一点就是到2015年把自控销售额提升到45%，比如通过自有零售店、电子商务、合资、店中店等方式，就是因为他们认为这是有效控制整个销售渠道、避免供应链伙伴的局部优化带来的副总用的最经济方式。在他们看来，以前把产品卖给渠道就算事情完了的做法是局部优化，在没到消费者手中之前不算卖掉。

　　纵向：从结果深入到根源，提供系统性解决方案

　　上面讲的是横向系统性，即供应链条上横向联系，不管是公司内部各部门，还是公司与公司之间。在纵向上，运营绩效还得纵向深入分解，从结果到症状，再到根源，卓越运营就如金字塔（见图2）。整个体系由客户（需求管理）驱动。上端是目标，即客户眼里的完美订单和企业眼里的合理供应链成本。这两个大目标又分解为很多小指标，例如完美订单包括按时交货率、质量、订单准确率等，供应链成本又包括生产成本、物流成本、采购成本等。卓越运营水平低，结果就不好，症状表现为总库存高、应收账款和应付账款账期长。而根源，则在采购、生产、计划、库存等各个职能。

　　图2：卓越运营金字塔

　　在很多公司，老总的注意力大都放在在结果和症状上。现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压，采购勒令供应商最近少发货，生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存降下来。其实库存取决于企业的整体运营水平，是结果，而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，你就没法从根本上降低库存。这不，库存运动一过，库存一天天又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。

　　库存反弹，就如减肥，忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的又都加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。有些老总迷信自己的领导能力，在市场开拓上无往不胜，但在解决库存问题上却屡战屡败，就是因为没有找到系统的解决方案，即从结果开始，分析症状，深入根源，重点落实改进项目，做一个，成一个，时间长了，库存自然会降低。

　　讲个例子。在硅谷，一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；库存高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，锁定三个主要根源，重点改进。

　　其中一个是六周计划，即把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的交货周期确实很长，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到美国，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，却能降低50%的交货周期，投入产出不错。以前从粗胚到精加工虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在零件的成品层次维持相当高的安全库存；现在粗胚阶段是推，精加工阶段是拉，虽然粗胚的库存增加了，但因为交货周期缩短，导致零件成品层次的安全库存水位下降，整个供应链的总库存反倒下降，供应链的响应能力显著增强。

　　这里的关键是作为链主，设备商要愿意承担过程库存的风险，以前出于部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存。围绕六周计划，该公司统计供应商的按时交货率，几年来按时交货率从95%提升到96%甚至97%，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高、库存水位过高等一系列问题，也显著解决了设备交期太长的问题。

　　指标：卓越运营离不开指标体系

　　卓越运营除了横向的通盘考虑、纵向的根源分析外，还要建立完整的指标体系，以便全面监控、重点改进。

　　在企业里，销售端的问题很容易凸现出来：销售额在增长还是下降，一目了然。但运营上的问题则否。尤其是快速发展的本土企业，营收增长一俊遮百丑。但营业额高速增长的同时，各种低效也潜入企业运营的角角落落，例如组织越来越庞杂、流程越来越长、产品越来越多样化。这些问题就如人身上的赘肉，不是一天积上去的，所以也不会立即引警觉。等到发现胖了，很多问题已经成了系统性问题，要减肥就很困难。

　　同时，为了鼓舞士气，企业总是强调自己有多好。时间长了，员工还真觉得公司不错，至少也是比上不足、比下有余。这种安逸心态挺可怕。在安于现状、甘于平稳中，不知不觉中员工和企业就成了呼呼大睡的大肥猫。不进则退，企业在运营上就开始了下坡路，不知不觉中陷入困境，就如长期处于亚健康状态的人，因为习惯了，反倒认为自己挺健康，并没有意识到自己一步步走向危险，直到有一天轰然倒地。对人来说，定期检查，测血压、测心率、量体重，跟标准值对比，跟自己前后对比，就可知道自己的身体状态。在企业里，这就是构建运营指标体系，通过指标来判断公司的运营水平。

　　一个企业有了运营指标体系，不一定说明卓越运营水平高；但没有运营指标体系，这个企业的运营水平则注定不高。

　　我到一些大型本土企业，判断其供应链运营的水平时，经常从最简单的运营指标开始：你们有没有按时交货率？答案当然是有。那怎么统计？答曰我们做问卷调查：给客户问卷，让给我们的按时交货率打分；给内部用户问卷，让给供应商的按时交货率打分。再问你们有没有ERP，业务是不是有订单，答案多是肯定的。那为什么不围绕订单统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种各样的理由，但结果都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。按时交货率那么直截了当，你要么是按时，要么是不按时，如果连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有运营管理的指标体系；有的只是一些人的主观印象，凭着感觉走，典型的粗放经营。

　　按时交货率或许不重要，那成本控制足够重要，应该做得更好吧？且慢，要做成本控制，先得知道钱花到哪里去了。你到一些大型本土企业，尤其是国企、央企，问你们最大的供应商是哪个公司？不管是不是管理供应商的，绝大多数人一口就能答出来。继续问：那你们去年在这供应商身上花了多少钱？即使是采购也保准能难倒一大片。或许有人说，那又有什么关系呢，只要我每一分钱都花得合理、该拿到的降本都拿到了就行了。

　　没错。但这后面反映是管理精细度的问题。那么大的公司，财务制度总是有，公司花的每一分钱都是有据可查的，但孤岛林立的信息系统让汇总困难重重。例如直接材料的采购由物料计划驱动，进入公司的ERP，成为直接成本；间接采购由请购单驱动，进入公司的财务系统，有些分摊为管理成本。这两个系统往往不对接。即使是同一类成本，不同的分公司、事业部往往用不同的软件系统来统计，集成起来就更困难。如果你连花了多少钱都统计不出来，那节支多少还能统计吗？于是经常是采购老总说省了5，000万，财务老总说账上只能看到3，000万。CEO听谁的，你知道的。运营部门的成果都没法准确反映，运营部门的地位能高吗？卓越运营能受到公司重视吗？

　　既然你连按时交货率、采购开支等那样客观、直观的指标都没法客观统计，那成千上万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观印象的可能有多大？你的运营绩效指标的可信度又有多少，指导企业运营决策的价值又有多大？人人都知道这些指标是主观印象，所以精力就花在管理主观印象上，而不是在组织、系统、流程上下功夫，把绩效真正做上去。表现在供应商端，拉关系、请客送礼、贪污腐 败；在公司内部，员工之间从上到下，用英语中的一句话讲，就是you scratch my back, I scratch yours（你给我的背上挠痒痒，我给你的背上挠痒痒），睁一只眼、闭一只眼，相安无事，反正公司又不是我的。

　　没有绩效指标，责任自然就没法落实。问题放在那里，人人都能看到，但人人都拿它没办法，因为在大公司里，没法统计的没法改进。但是市场份额、公司盈利不会撒谎。卓越运营程度低的企业，鲜有例外，利润率都异常地低。例如一个大型国企，虽说2012年销售额400多亿元，利润16亿元。但想想看，800多亿的固定资产，如果给卖了，存到银行里，5年的定期存款，也能拿到4.75%的利息（2012年7月值），折合近40亿元。这还不算那8万余人的队伍，解散了，外包给人才中心做劳务，每个人一年还不倒腾个几千块钱的利润回来，这不又凑个几亿？你不需要是个MBA才能看得出，这样的企业实在有多低效。这种企业在国内不在少数，消耗了社会那么多的投资，回报率其实是负的，成了消耗资源的无底洞，自然也是非卓越运营的典型。

　　刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），" 供应链管理专栏"(www.scm-blog.com) 创始人， 西斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，并获得六西格玛黑带资格。刘先生现旅居硅谷，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。他的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年出版，连续7月占据同类书籍销售榜首。