从背背佳到好记星，再到加盟橡果国际，这位早在24岁就白手起家成为行业翘楚的“70后”依然少年得意，10年前就被誉为中国营销界的“少年英雄”，杜国楹创造了一个接一个的财富神话。现在，在杜国楹身上依稀还能找到当年草莽英雄的影子，但多年的打拼和磨砺已经让他对未来的发展有了更稳重的判断，虽然故事从野蛮生长开始，但仅仅是开始的时候野蛮。

　　好记星、背背佳历经市场考验，已经成为人们心中的“中国创造”，在经济危机哀鸿遍地之时，这两个品牌通过性价比的重新调整之后保持了良好的业绩。杜国楹对橡果国际这两个自有品牌的信心来源有三点：第一，全中国的家长都希望孩子能学习好、身体好，这两个品牌可以说满足了全国家长的需求；第二，好记星和背背佳两个公司成为橡果国际的子公司之后，依托橡果国际的直销平台，传播力度和广度都更为强悍，而杜国楹早就一手建立好的分销渠道也布局完整；第三，杜国楹认为这两个品牌的产品和服务质量都能够超过消费者的预期。

　　这位曾经的化学老师，比其他行业出身的商人都更加理解家长的心理，“我所有的经历都没有离开学生，学生是很大的受众，中国家长望子成龙，这种心情非常迫切。只要你能做出好的产品符合他们的需求，就一定能做成。”认为自己性格偏内向的杜国楹在讲述自己商业理念的时候，就完全忘记自己刚刚讲过“性格偏内向” 的话题，滔滔不绝地表达自己的观点。

　　“创业时候很简单，就想赚钱，我觉得小业主无一例外都是把钱放在第一位，谁高尚地说钱对他来讲是次要的，我说这都是假的、虚伪的，钱是任何一个老板原始的驱动力，这个东西任何人都无法回避。但是在不同的发展阶段，在对待消费者和对待钱之间你如何平衡，大家都开始发生了变化。走过那个想钱的阶段之后，就想把这件事情做好，这个时候你把事做好钱自然就有了。”

　　这段朴实而诚恳的评论完全体现了杜国楹思想的渐变，从凭借一身豪气和才干再加上运气，用两年时间通过背背佳这个品牌曾经的火暴销售赚到近亿元。用他自己的话说“一时间疯掉了，太年轻了，谁都会疯的”；到判断失误财产尽失还欠外债上千元的低谷；后来凭借好记星一举东山再起，如今带着这两个已经拥有巨大盈利能力的公司加入橡果国际，寻求稳健的发展模式，杜国楹已经完成了从野蛮生长的原始阶段。

　　现在，面对经济危机和产业格局的变迁，这位一直在做产品终端、做分销的“少年英雄广告海报设计公司”非常关注国外业界的发展动态，常常看《创富志》等商业科技类杂志，他已经开始思考自己的下一步棋：像苹果、IBM这样的公司学习，希望在5年内转型为内容提供商，让学习机等终端设备将变成内容提供的附加值。

　　杜国楹表示自己还将在“学习机（ELP）”产业中深入挖掘下去，而橡果国际是好记星所有产品线的广告销售平台。产品和广告平台的有效结合，做到零成本的广告销售，这将形成巨大的抗风险优势。这个模式创新无疑是“聪明的”，但就如他所说，“聪明不是企业家最主要的品质，聪明的人太多了，真正可怕的是老黄牛。如果想在行业中有立足之地，关键是要做老黄牛，虽然听起来朴素，但就是这个道理。”

　　《长江》：经济危机对橡果国际和旗下的好记星等品牌有怎样的影响？

　　杜国楹：2008年对我们有些影响，但2009年第一季度我们的业绩就得到了大幅度的提升，这关键得益于我们在性价比方面做出的调整，在危机的时刻我们对产品线也做了比较大的调整，提高了每种产品品类的性价比，加强了高性价比的产品在直销平台中的比例和力度。我们价格调整之后获得了更大的销量，虽然单位毛利降低，但是销售额增长幅度远超过毛利降低的幅度。

　　《长江》：橡果国际所广告的产品大部分是自有品牌么？

　　杜国楹：现在像背背佳、好记星，这两个品牌是我自己以前所创建的公司。我加入橡果国际之后，这两个公司都成为橡果国际的100%子公司，橡果国际的自有品牌的收入占到总收入的50%。其他品牌在橡果国际作广告的也很多，比如金立手机。我们今年购买了与金立合作的一个制造公司“宇康”。

　　《长江》：电视购物的从业者鱼龙混杂，而每个电视购物企业所销售的产品更是良莠不齐，您对此怎么看？

　　杜国楹：的确，电视购物的从业者巨多，但目前经营了10年的就橡果国际一家。大部分是短命的小公司，因为这个行业门槛不高，找一些监管的漏洞，赚一些钱就关门，这种公司太多，所以他们把行业口碑搞得比较糟糕。但橡果国际相对来说最为正规，否则10年的成长曲线是做不出来的。这个行业最大的挑战就是业界的波动太大，能活下来的公司少之又少。我们和其他公司最大的区别还是经营理念的区别，把产品和服务做到最好，是我们一直秉持的理念。

　　《长江》：那在剧烈竞争中，橡果国际有哪些优势？

　　杜国楹：我们通过提高内部运营的效率来增强自己的竞争能力。在商业模式上，我们也有自己的优势。 我们一直坚守“直销”和“分销”相结合的互动模式。所谓直销就是电视购物，而分销就是指我们在各个地区建立渠道。我们不做短命的产品，不做3个月就下线的，那样做分销是没有意义的，渠道可能刚铺开产品就消失了，就没有意义。

　　基于我们这样一个理念指导之下，我们尽一切可能，“空中”用直销做订购，地面根据传统的分销模式，进商场、进药店、进连锁、进大卖场，所有的渠道我们全部进入。它的好处在于把直销广告的势能在地面最大化地利用。比如传统的企业打广告，打广告就是纯粹打广告去了，我们的广告是直销广告。直销广告通过电话结构，尽一切可能通过直接的销售把广告的成本消化掉。

　　对地面的分销来讲，对一个品牌的成长来讲，我们“空中”的广告基本上做到免费。

　　《长江》：举例来说呢？

　　杜国楹：比如说，我们最大的业务是好记星，大概一年有7个多亿的销售规模，在这个行业，主要竞争品牌是步步高、诺亚舟，他们去买广告的成本是1000万元，对他们来讲就是1000万元的成本，对于我们来说，我们拥有特殊的媒体平台，这1000万元投放出去，承担的广告成本可能就是200万元，因为通过直销平台的销售，很多消费者会打电话订购，大量的订单累加，广告成本大幅度降低。对直销来讲是有地面依托的分销，对分销来讲是低于广告成本的分销。我们把直销和分销做了一个有机的结合，应该说在这种结合上第一在国内开了先河；现在，还没有第二家能清晰地复制我们的模式，这应该是我们最核心的竞争力。

　　《长江》：好记星实际上在核心频道也做了很多黄金时间的广告。

　　杜国楹：是的，我们传统的广告也做。在品牌发展的不同阶段我们为它设置的道路也不一样，有些在初期的时候我们是以电视购物的广告为主，中期在品牌蓬勃发展的阶段，需要建设品牌的阶段，我们大量地投放传统的品牌广告。竞争相当激烈的时候，需要拼成本的时候我们就要拿出撒手锏，就是低成本的广告，在橡果国际放两个亿的广告，对我来说可能只有5000万元的成本，对手就没有这个平台。

　　《长江》：好记星铺天盖地的电视直销，大批量的投放广告，甚至当过央视的“标王”，这是国内流行的营销手段，但很多品牌并不长命。

　　杜国楹：看一个品牌的基础和产品，因为企业和消费者之间的纽带就是产品，产品的好坏，品牌的好坏，最后不是说广告做得好就一定好，广告做得差就一定差，而实事求是在某种程度上是由产品来决定。产品是一个根本的载体，是品牌的载体，也是跟消费者之间建立起来的纽带。好记星的产品就是好的载体，我们在中关村有一个研发中心，深圳有一个研发中心，200多人的研发队伍，有一个100多人资料处理的队伍在17楼，长期内容提供，服务全国，尤其是开学初的时候做了一点小的调整，在一个月内让全国用户能用上最新的教材。我们跟出版社、外研社、人教社，国内所有大的出教材的出版社全部有合作。另外我们有400多人的工厂，而我们销售环节只有不到100人。

　　《长江》：您在橡果国际主要负责分销的业务，而且好记星和背背佳都曾是您自己的公司，如何配置分销渠道？

　　杜国楹：我们为什么活到今天？不是因为我们利润高活到今天，我们这个品牌利润也很低，但是对我来讲不就是两个孩子，我们把背背佳和好记星结合起来，代理商既卖背背佳又卖好记星，渠道成了一种共生关系，就提高了生存的能力。

　　我们90%的经销商是重叠的，都合作了十几年了，都很稳定了。我们从学习机做到辞典，从辞典再往下做点读机，完全重叠，在书店、在商场，在大的终端完全重叠，这样4条产品线，它的生存能力就很强。

　　《长江》：在培养经销商方面您有什么经验？

　　杜国楹：不断提高经销商的营运能力，提高其消费规模，对我们来讲就跟发展我们自己一样，当我们的伙伴变得更强大的时候，在任何一个区域我们才会所向披靡。经销商培训这块是很重的事情，第一，我们每年2000人大会，把300多个地级市，老板、项目经理至少两个人，全部聚集，每年会有两场2000人大会。省代老板和省代项目统计委员会几乎月月开会；第二我们内部有一个很好的习惯，某个市场在某一方面做得特别出众，那么经销商全部集中到那里，现场调查，就地学习。这个地方的培训，之前怎么做的，现在怎么做的，这样做取得了什么样的成效？全部要把它剖析清，拿出时间表，回去怎么干，3个月带动，一轮一轮地学习。

　　这些经销商与我们几乎坚持磨合了10年，当时没有一个人超过10万块钱，现在不可同日而语了。很多人从1997年干到现在，感情特别好，我们企业外的项目钻不进来。

　　《长江》：橡果国际未来的发展方向是什么？有什么规划？

　　杜国楹：从严格来讲要从两个层面讲，橡果国际更多是一个平台公司，是一个销售平台，新产品、新服务的推广平台，在推广的过程中我们做到了直销和分销的互动，这是我们最大的特色。其他的电视购物公司也是平台公司，但是它平台仅仅局限于空中的平台，我们还有一个地面分销的平台。

　　而对于好记星这块业务来讲，我们肯定是希望不断地把每一个细分的品类做精做细，把一些空白的人群建立新的产品线覆盖。我们希望是一个电教的全产品线的公司，这是一个短期的经营，从硬件方面对全人群的覆盖。未来随着技术的进步、互联网的普及，越来越多产品的进化方向肯定是终端会越来越便宜，内容逐步实现更加丰富。

　　《长江》：从硬件终端到内容提供的转型是否已经提上日程？

　　杜国楹：我们虽是做硬件出身，但是我们一直有一块非常大的工作就是做内容，整合内容，免费为消费者服务。我这个免费如何走向收费？从哪些开始？从收多少开始？我们正在做准备。因为大环境对我们不太有利，中国人习惯了内容免费，靠上海vi设计公司我们一家努力很难改，我们要靠整个大的趋势来不断的推动，包括互联网企业的推广，行业本身的推广，一起来推动。

　　国际上还好，去iTunes下载音乐收费大家都很习惯，但中国消费者因为开始就被惯坏了，这实际上是对劳动、对创作者、对内容的拥有者来讲不公平。这也是一个漫长的过程，我们也很难在未来两三年实现彻底地转变，但是我相信未来在中国肯定是同样的趋势，它可能比美国晚几年，晚5年，晚10年，但是我们如何去设计、去规划，这是我们企业要做好的工作。

　　《长江》：您觉得作为企业家，如何让企业保持可持续发展？

　　杜国楹：可能企业初期的时候，很多理念是企业家本身所有的理念，由一个人的行为，一个人的价值观如何变成团队的价值观？有这样一个过程，第一制定政策的时候思考周全，第二执行的时候，不能反复无常，这样才能真正贯彻理念，变成整个团队的价值观。

　　《长江》：您在长江的学习中有哪些收获和感想？

　　杜国楹：确实开阔了视野，长江教授的团队，确实是全球化视野，经历了西方政治经济文化的影响、冲击、思考，再回到本土之后，会发现这种视野和视角对我们很有助益。

　　本文经长江商学院许可，摘自《长江》杂志。