林良琦，拥有多乐士品牌的全球漆业翘楚Akzonobel中国区总裁，将王石视为自己最为推崇的企业家之一。在荷兰总部举行的领导力大会上，Akzonobel甚至还邀请王石拍摄了一段视频，播放给来自全球的与会者们。

　　这家成立于1969年的荷兰公司这样做并非只因为自己的中国区总裁推崇王石。也许更重要的是，在中国，万科是Akzonobel的最大客户。而现在，这家全球最大的油漆及涂料生产商在中国市场的成败对其全球业务而言极其重要，甚至称其在承担拯救这家公司的任务也不为过。

　　作为Akzonobel全球第二大市场，中国区在欧洲经济不景气的情况下仍需为Akzonobel贡献良好的营收与现金流。2012年，Akzonobel全球巨亏21.7亿欧元，而中国区营收却增长23.5%，达到16.99亿欧元，算是迈出开门红，全球CEO唐博纳（Ton Büchner）命令中国区业务2015年达到22.2亿欧元。

　　这意味着，接下来两年时间里，林良琦必须保证每年20%以上营收增长。Akzonobel也表现出对中国区的足够重视，不断加码在华投资，2010年在宁波投下集团史上最大单笔2.75亿欧元建设多元化基地，今年又在成都投资5000万欧元建厂。

　　一家依赖中国房地产市场繁荣景气赚钱的企业，Akzonobel如何在中国背水一战实现绝地反击，令其走出欧债危机的阴影？

　　这显然不是一件容易事。实际上，林良琦于2011年成为Akzonobel史上首位中国区总裁。此前，Akzonobel未设中国区总裁，而仅有总部派遣的协调官，这实在是一件令人匪夷所思的事情。

　　整合

　　当林良琦离开工作17年的飞利浦，掌舵Akzonobel中国区业务后，发生的事情都有些令人不敢想象。林良琦面临的第一个棘手问题是管理，当时一位客户曾经找到他，希望洽谈航天工业涂料生意，而其并不知道中国区有人负责此业务，因此致电总部。没想到总部回复，上海有一位业务员负责航天涂料业务，其在家办公。

　　“在此之前我根本不知道自己有这么一个下属。从总部那里要了电话打给他，他背着个包就来了公司，我们居然还是在会议室里见面谈事情。”如今整合依旧是一个难题。林良琦告诉记者，“每个品牌、每个事业部来源不同，甚至事业部下面又有好几个垂直公司，各自为政。”彼时，Akzonobel仅在上海就有6处办事处。

　　对多乐士并购之后的中国区整合也是一大难题。

　　擅长并购的Akzonobel买下全球排名第五装饰漆生产商ICI，即多乐士的母公司，而后者在中国已有10多年的发展历程，给林留下全国4000多家专卖店的一堆难题。

　　油漆行业行销颇为复杂，在装饰漆行业主要销售渠道就是通过经销商。而多乐士在中国的经销商规模差异巨大，既有开出多家店面、在一线城市年销售额上亿元的大型经销商，也有店面不过二十平米，每年销售额不足百万的小店，但它们也是一级经销商。

　　在比利时留学十年、学财务的林良琦进入飞利浦之后也长期担任财务官，象牙塔里的林与底层经销商之间相隔极远。怎么与经销商们搞好关系？林良琦用了极为传统的一个字：跑。尽管工作排满日程，但他仍利用一切机会拜访全国经销商—除了大城市的经销商，即使在偏远小镇上只有两三人的小店，他也一定抽出时间，每月四分之一时间花在跑市场看店上，从老家漳州治下龙海小县城，到甘肃天水僻远处小镇的25平方米小店。

　　与底层经销商交谈令林良琦得以掌握经销商的生存状况：“经销商是活生生把我们的油漆桶交给客户的人，你如果不了解他们在想什么，永远也不会知道我们出了什么问题。”

　　“我第一句话问老板们，你赚不赚钱？经销商把自己的身家性命，包括下一代人的财产全部堆在你这个品牌上，你必须让他有足够的动力为你工作。”林良琦亦用这种方法鼓舞士气，“这是一个信号，我们对任何经销商都很重视。”经销商凡有喜事相请，林都会包好红包送上。

　　林良琦出任中国区总裁首年营收增长只有约10%，第二年增长便超过23%。他告诉记者，其工作的精力分为三份，三分之一在跑市场见客户，三分之一在整合人事、管理架构，另三分之一即是思考发展策略与新渠道的开发。

　　因此，拓展新渠道是林良琦的另一大挑战。为此林良琦打出一套组合拳，其一即是2011年多乐士增加了名为“工程渠道”（Project Channel）的工程项目专属渠道。如果说其前任陈平对多乐士的发展战略可归纳为“以快消思维做建材”，那么林良琦的战略则是对B2B渠道的进一步开掘。工程渠道开发后，直接与工程客户、开发商联系，并提供一揽子服务，包括内墙、外墙、纹理、地坪用涂料等。

　　这一做法为令客户减少谈判次数及成本，亦有效增加售后服务的便利程度，万科董事长王石便是此业务的最大客户。

　　林良琦将“工程渠道”的任务交给前多乐士中国区战略及新业务发展总监杰米·霍普（Jamie Hope），后者是多乐士中国区为数不多的外籍管理人员之一。林还必须小心协调工程渠道是否会对多乐士现有经销商造成影响。其深知渠道的拓展不能以牺牲经销商利益为代价，因为当前多乐士销售额的60%仍由经销商贡献。因此，林将工程渠道的市场完全定在大型工程客户，其提供的产品则是多乐士的“Dulux Pro(专业)”系列。

　　成立两年多来，多乐士从工程渠道获得的营收占装饰漆业务的营收比重从16%上升至25%。但对林良琦而言，这个数字还远远没有达到他对工程渠道的期待：“从整个建筑市场来看，装饰漆的最后销售额中，48%是工程项目，这说明我们还可以继续发展。”

　　这一渠道的设立亦逆向影响研发领域。位于上海松江的Akzonobel研发中心，负责装饰漆业务的研发经理施伟告诉记者，研发分为集团基础研发及针对客户需求的定制研发两种，而研发人员均以项目制形式参与业务。在工程渠道设立后，部分研发项目通过直接与渠道团队沟通，专门收集工程客户的意见，以开发适合工程项目的专业涂料。

　　在研发中心的一面展示墙上，陈列的样品从视觉到触觉均与各色大理石、花岗岩别无二致，但它们的纹理与材质均是由涂料涂刷而成。“这类涂料就是专为工程渠道研发的成果。”施伟称，使用这种涂料，建筑成本可比石材降低50%，在维护、节能等方面也有优势。“但它的涂装需要特殊的工艺，很少会有人在家庭使用，主要都是用在大型建筑的外墙上。”

　　组合拳的第二招是做大多乐士“家易涂”的服务，打出免费评估、保护家具、无需搬离的口号。在全国超过50个城市，拨打其客服电话后，就会有员工上门免费测量、报价，并有操作人员上门，覆盖、搬离家具后粉刷墙面，抓住再装修市场。

　　目前，装饰漆业务是Akzonobel的重要营收来源，占整体业务的1/3强。这些变革令中国区业务重整。

　　困境

　　Akzonobel这个长得有些拗口的名字事实上由三部分组成—阿库、库苏、诺贝尔。1969年，阿库与库苏这两家荷兰最大的化学制品公司合并成为Akzonobel公司，而北美最大盐生产商国际盐业公司也被收归其帐下，至于名字中的“诺贝尔”，没错，就是那位诺贝尔奖的创始人，硝化甘油炸 药之父诺贝尔。1994年，Akzonobel公司收购了Securum公司持有的诺贝尔公司股份。Akzonobel以并购起家，在21世纪也未停下脚步，而是更强力地推进涂料领域并购。

　　2007年，时任CEO魏思翰同时做了两项重大决策：其一是将旗下的医药部门欧加农生物科技以110亿欧元的价格出售给美国医药巨头先灵葆雅；同时，其以80亿欧元的价格并购了当时全球排名第五的油漆和涂料制造商帝国化工（ICI）的装饰漆业务，后者即是为人熟知的多乐士母公司。2009年，Akzonobel又收购了陶氏化学的粉末涂料业务。通过这两项收购，Akzonobel在油漆及粉末涂料领域均成为全球老大。

　　但大量收购亦使企业内部沟通成本增加。现任CEO唐博纳在今年2月表示，由于公司集合了一批收购来的企业，因此需要提高运营效益，实现流程标准化，由此降低产品和流程的复杂程度。同时，大量收购却未能良好整合，巨大的规模反而成为拖累，令企业抗击危机的能力大幅降低。

　　2012年，虽然全球营收154亿欧元，但遍布全球的收购案例令商誉（goodwill）等无形资产严重减值。在企业合并中，商誉是指购买企业投资成本超过被合并企业净资产公允价值的差额。或者说，这是收购方对被收购方给出的收购溢价。2011年，Akzonobel的商誉高达38.6亿欧元。而在2012年，由于欧洲经济不景气影响，被合并企业的表现并不值得收购时付出的价码，使Akzonobel的商誉缩水严重，遭受了24.8亿欧元的损失。由于资产减值，集团整体巨亏21.7亿欧元，这也是十年来Akzonobel最严重的一次亏损。出身美国的竞争对手PPG与宣伟在2012年分别录得6.31亿美元及10.95亿美元的净利润。

　　巨亏21.7亿欧元，首次在十年间跌出世界500强榜单。2012年4月上任的CEO唐博纳（Ton Büchner）开始大刀阔斧砍掉业务，2012年底将表现不佳的北美区装饰漆业务以11亿美元出售给竞争对手PPG，并在今年10月整合全球装饰漆业务，将原本8大区缩减成5个。

　　剥离了北美区的装饰漆业务后，Akzonobel将目光放在高增长市场。其中，作为第二大市场的中国区被寄予厚望。自2009年至2012年，中国区年营收从10.4亿欧元上升至16.99亿欧元，平均年增长率达到15.6%。作为全球第二大市场的掌门人，林良琦成了拯救全球业务的中国先生。

　　Akzonobel总部就对中国区业绩提出要求：到2015年，年营收额需达到22.2亿欧元。自2011年起，林良琦担任Akzonobel中国及北亚装饰漆业务部的董事总经理，履职仅仅4个月后，他又成为Akzonobel中国区总裁。此后，林了解到除多乐士外，Akzonobel居然拥有超过50个品牌。

　　从墙面漆、易拉罐内层、在水泥中的钢筋、淹没在海水里的船底，甚至发出丰富泡沫的洗发水，皆有Akzonobel的产品，且Akzonobel依托其科研资源，研发出拥有神奇特性的产品。

　　在建的“上海中心”内部，在钢筋上涂上几毫米厚的防火涂料“Interchar”，一旦遇火其即会膨胀6倍，在外界温度1000℃以上的情况下，保护涂层内的钢材在4小时内保持22℃。“9·11”事件中世贸大厦如果使用这种材料，也许能坚持更长时间不倒塌，令死者数量减少；在底部涂上“International”牌船漆的船只，藤壶等海洋生物均无法在船底存活吸附，能大大减少船在水中航行的阻力，为每艘船省下10%的燃料；涂在建筑外墙上的“Dulux Pro”反射外墙漆，能将炎热阳光反射出去，使夏天的建筑内部较涂漆之前降低5℃，减少空调耗电；麦当劳的明黄色招牌历经风吹雨淋仍能保持鲜亮统一的色彩，依靠的是“Interpon”粉末涂料的超强耐候性。

　　通过收购得来的知名品牌构成Akzonobel在技术上的优势，每个产品在各自领域都享有盛名，生根在不同的细分市场，这听上去很美。但，管理起来就好像是一头八爪章鱼。

　　复杂的业务体系导致中国区的整合难度加大，除占比营收30%的装饰漆业务之外，其他品牌所对应的客户几乎横跨整个国民经济。这导致Akzonobel分散式管理，快速响应客户需求避免单业务的反应速度过慢。但，并购来的事业部各有一套做事方法，互相也无联络，工作流程变得更加繁复冗长。

　　2008年竣工的上海环球金融中心就是一例。在大楼建设过程中，Akzonobel旗下的“Dulux Pro”内墙漆、面漆、防锈底漆、粉末涂料等业务均被大楼建设方采用，但各个品牌的谈判却各自为战。这意味着，大楼的建设方需要与Akzonobel旗下的多个事业部进行多轮谈判。

　　重整

　　2012年7月，在林良琦的推动下，Akzonobel位于上海南京西路的总部启用。这一总部集中了中国区的700多名管理、销售人员，使其成为Akzonobel全球规模最大的办公场所，这一举措有效解决了沟通方面的问题。

　　但仅仅让各个品牌旗下员工坐到同一栋楼里办公，距离林良琦需要的整合还很遥远。各个品牌旗下员工的等级制度、薪酬体系都不相同，在各事业部打通人事、财务体系亦困难重重。“必然会有人失去原有的权力，但必须要做。打通之前，有员工要从一个部门转到另一个部门，他必须先从原部门辞职，再跳槽到另一个部门。这对我们的人员流通、管理极端不利。”林良琦告诉记者。

　　在这一局面下，林良琦对装饰漆以外的业务却缺乏掌控能力。在Akzonobel中国区的组织架构中，装饰漆业务直接向他汇报，而其他如功能性涂料、特种化学品等业务在华并无最高领导人，各部门一把手直接向全球总部汇报工作。各事业部在并购之前，其经营策略与办事手腕已行之有年，亦自己建立起关系与人脉网络。“在中国做生意，关键就是关系和门路。各个事业部都有传统的做法，他不希望看到别人教他怎么做。”

　　调停各个部门的利益纠葛并不容易，调整各事业部的架构必然触动利益，但林良琦仍然决定出手。其最为敬仰的企业家是GE的杰克·韦尔奇，“我敬仰的是他的敢作敢当，敢于决断，和对管理企业的开明、坦诚。这是他赢得团队胜利的方法。”

　　林的思路是，用利益推进各个部门的业务合作，以期推动整体的整合：“各个事业部都有业务拓展的压力。举一个例子，装饰漆部门对市场的洞察和了解，远远超过传统的防护漆部门。而防护漆部门有很好的产品，却不知道推向哪个客户。如果能把它们凑在一起，两边都能获益。谁都想要业绩，谁都没有理由不这么做。而我就是用很小的成本，为各个事业部搭建沟通的窗口。”

　　林的主意是通过整合品牌优势，Akzonobel竞争品牌众多，装饰漆是立邦、钢结构涂料是汉高、粉末涂料有PPG。“单独竞争，我们有优势也有劣势，但没有一家有规模效应。我们各个品牌单独看都是明珠，但之前总部没想过把它们镶在皇冠上。”林对记者说。

　　在Akzonobel已经形成的产品线，与中国商业地产飞速发展的大前提下，林将Akzonobel数千种产品全套涂料产品战略交由Akzonobel中国区业务拓展及战略总监江琥执行。江琥团队人不多，但均由熟悉多方面业务的销售人员组成。这是林的主意：“我需要几个干练的人做协调，而不是在事业部上面再弄一个大的盖子，大家互相扯皮，官僚机构又来了。”江告诉记者，各个业务单元各行其是，分别与设计师或业主方洽谈，已经成为影响效率及公司形象的问题：“以前遇到大型项目的时候，经常有几拨销售人员去找设计师。结果设计师一看名片说‘前几天刚来了一位，也是Akzonobel的，你认识吗？’” 而“一站式服务”团队则与设计师、业主方直接洽谈关于整栋建筑所需的全部涂料业务。

　　“有两个好处，第一是减少谈判的次数。另一方面，一种涂料业务量少，很难见到做决定的人。但四五种涂料一起谈，业务量就很大，客户更有兴趣来见一见。”江琥告诉记者。江琥的团队已经在珠海十字门等项目上进驻，而林对江琥的期待还不止于此。

　　由于各个事业部之间存在内部价格转移等问题，成本核算十分困难，江琥团队的项目毛利率、净利率也无法计算。因此，林对该团队考核以项目总数与营收增长为主。而其下一步的野心则是让江琥的团队掌握定价权，直至目前，江琥仍然是各个事业部之间的协调者，而非独立团队。“现在定价权还在事业部手里，希望几年以后，他们（江琥）有定价权，完全成为独立的项目团队，它甚至可以直接开发 票给消费者。”

　　尽管中国区业务增速喜人，但2015年即将到来，从16.99亿欧元增长到22.2亿欧元是否真有可能？林良琦说：“每年20%的增速是完全可以做到的。当然，总部目前更看重中国区的净利润和现金流，因此我们可能会牺牲销售增长。但我仍然相信能达到。”林良琦说，“发达国家人均涂料消费量每年为6~8升，而中国仅为2.5升。”

　　本文经许可，转载自《环球企业家》。