从大体上看，高级管理人才从“外在主导型”转向“自我主导型”，对企业是个好现象：高管人才的流动性增强使企业更容易找到适合自己的高管人才；实现“自我主导”后的高管人才可能更具有主观能动性，因而更容易与企业达成共赢；“自我主导”往往意味着高管人才更注重自己的长远发展或个人喜好，因此企业吸引并留住这些人才的相对成本会有所下降；流动性的增强，有利于逐步形成一套高管人才的信用评估机制——很显然，在流动中，这些人才的价值会得到体现，这有助于形成这些人才对自己品牌的有意培育与维护，而在过去他们只需考虑如何在一个企业中站稳脚跟。

    但是，这也会给企业带来一些挑战，比如：为了使自己对这些“长大”了的、能够“自主”的高级人才具有第一时间的和持续的诱惑力，企业（主要是单个企业主或董事会）必须重新对自己的角色做出定位，以便为这些人才留出足够的空间，而要做到这点，又要求企业主或董事会能够培养足够的自制，在双方承诺的范围内绝对不能过多干涉；同时，这些刚刚获得自我意识的高管人才在一开始还会对未来的合作产生太过完美的想法，而对自身应负的责任又缺乏必要的认识，因此，为了使合作顺利开展下去，企业还必须通过一套具体的游戏规则来使其保持足够的清醒，并制定相应的衡量和监控计划；另外，当你感到挖掘新的高管人才的机会更多的同时，必须同时认识到，你的高管人才可能比以往更容易弃你而去，而磨合期的高管人才也会更敏感从而更容易因磨合中的不快产生去意，因此，这些就要求你必须随时保持“警惕”，你必须使企业足够成熟，从而经得起类似的波折；最后，在报酬体系方面，也有必要做出调整：你可能需要使整体报酬在长远上比在短期更加吸引人，并把这些高管人才的利益与企业的利益紧紧捆绑在一起。

    而在所有这些之上，你必须与你的现任或潜在高管人才进行充分沟通，并努力达成共识，只有双方都认为合适的，才是最可能产生建设性结果的。