尽管效果怎样还不得而知，但光是这位年届花甲之年的内维尔·艾斯戴尔先生的精力就着实令人羡慕，而敢于将自己的命运交付给这样一位老人的可口可乐公司董事会的勇气就更令人肃然起敬了！

    据说，即便为了避免“把公司搅个底朝天”而放弃引入外部空降兵，其实现任总裁史蒂夫?海尔似乎也是一项不会冒多大风险的选择，因为他“秉性执著，作为一个改革的推动者，他取得很大成功：整顿了公司广告代理网络，改善了营销，削减了成本，修复了和瓶装厂之间的紧张关系”，这些能力部分正是当前的可口可乐所需要的，而且如果可口可乐选择其他人，还很有可能失去史蒂夫?海尔（可口可乐董事会现在并不想失去他）；但可口可乐董事会仍然选择了内维尔·艾斯戴尔，因为他比史蒂夫?海尔更具备领袖才能，似乎更有可能带领可口可乐取得更高的成就（显然他们需要的不仅仅是一个还“不赖”的管理者）。

    这让人想起联想三年前解决继承问题的方法：为了不失去在第一代掌门人柳传志看来同样优秀的杨元庆和郭为中的任何一个，联想选择了拆分的做法，以同时留住这两个人（据说至少很大程度上是基于这样的考虑）。而联想已经被公认是中国比较好地解决了继承问题的企业之一，他的模式就似乎具有一般性。

    为什么两家公司在选择继任者上会有如此大的差别呢？这一方面有所谓的“中国国情”在起作用，比如，中国还基本上没有很好执行有关企业高管人员规避同业竞争的法律，这使得像杨元庆和郭为这样在企业中掌握着大量关键机密和资源的高层在离开公司后，很容易对原公司的业务构成威胁，又比如，中国的大多数企业还没有实现职业化的管理，人治仍然是主流，对人的依赖要远远超过对制度的依赖，因此一则柳传志、杨元庆和郭为们可能本身就是企业竞争力的一部分，再则空降的职业经理人也很难在一个没有“职业化”的土壤中生存。另外，我们也远没有形成一个职业经理人的市场，企业家人才更是奇缺。

    但是，这也有我们在这方面缺乏周密的计划有关。据说，国际上的大公司一般都有一套“接班人计划”和“领导力的培养”计划，他们通过机制来解决级任者的问题。比如，被中国企业作为学习榜样的通用电气，保持其长盛不衰的关键因素之一就是它形成了一套严密的级任者遴选制度和程序，据说被视为全球CEO典范的杰克·韦尔奇就是这套制度和程序的“结果”。据说早在他成为总裁7年之前的1974年，他的前任琼斯就启动了“CEO传承”程序，并用了近两年时间把最初的96名候选人淘汰至12人，再淘汰至6人，其中包括韦尔奇，然后这6个人被任命为部门经理，直接受CEO办公室领导；在随后的三年里，琼斯和他的小组又逐步缩小范围，对每个候选人进行包括访谈、论文竞赛和评估在内的更详细的考量，最后才选择韦尔奇。后来当轮到韦尔奇为自己挑选接班人时，他也早在交班前6年就开始引入类似的程序，据说在最初董事会列出的候选人也有25人之多，最后当然众所周知，是伊梅尔特胜出了。结果证明，这样的程序是成功的，最后有机会参与角逐的候选人也都被证明是非常优秀的，例如，与韦尔奇、伊梅尔特竞争的候选人，后来都成为一些大公司的总裁或CEO。

    通用电气和可口可乐公司采取的都是内部提拔的办法，这样做的好处是被选拔者对公司比较了解，能够很好适应公司的文化，也能最大限度的避免过渡期的动荡，这在公司具有很强的战略能力、且在内部形成创新文化的公司而言，是合适的。但是，当公司继续进行重大的战略和文化转型，来来自内部的阻碍远远大于变革力量时，也许引入外部空降兵又是比较理想的选择，惠普就是一个成功的典型——在其面临销售额连续下降，创新缓慢，业务遭到戴尔和佳能们左右夹击而转型无力的1999年，惠普董事会请来了对其所处领域几乎属于外行但具有很强的营销能力的卡莉，对60多年来根深蒂固的惠普文化进行了大刀阔斧的改革，很快，在她的带领下，通过包括成功并购康柏在内的一系列措施，使惠普重新恢复了活力。

    对中国企业而言，在可以由企业自主决策的范围内（很多国企的继任者是由主管机关指派的），随着第一代创业者进入他们的中老年，继任问题将成为最近数年内的首要问题。由于受上述的“国情”因素的影响，内部选拔或任命仍将是最主要的解决方式。毕竟，对于那些以守业为导向的企业而言，一个了解自己又可信的经理人已经够了。但对于那些希望有更大发展、甚至希望跻身国际大公司行列的企业而言，必须为自己找到一位堪当此重任的领袖，而不仅仅是一位称职的经理人，并且必须将继任者的培养和选拔列为企业最核心的战略之一。这样的话，选择继任者就不能仅仅局限于公司内部。