“你的名字虽然叫国营，却成了民营企业的杰出代表，为国有企业树立了样板。”央视名嘴白岩松曾如此评价帅康董事长邹国营。即将而立之年的帅康，之所以能从油烟机黑马成长为厨卫电器领导品牌，与邹国营低调而又果敢、坚持而又渴望突破的行事风格密不可分。

　　邹国营身上有浓重的浙商特点，“寡言语，喜怒不形于色”。曾在海尔习惯了开会拍桌子的现任帅康品牌总监刘春华，加入帅康两年了仍然不习惯邹国营的淡定：“他是一个不随便发表意见的人，总是非常温和。对有些事我实在熬不住了去问他，他也不会说你哪里做得不好，只会淡淡地说他希望做成什么样子。”

　　邹国营说话声音不大，但是言语中透着坚定与果敢。与鲁冠球、张瑞敏、刘炳银等人的做法类似，邹国营在创业之初也曾砸掉有瑕疵的产品。作为改革开放以来的第一代企业家，他们是中国市场经济从无到有的见证者，也是建设者。正是这一代人砸出了中国制造的质量，也是这一代人开始赋予产品“中国芯”，扛起了中国创造的大旗。

　　 “一意孤行”的决断

　　生于上世纪五十年代的邹国营，与同时代的企业家有许多相似之处。他幼年家境贫寒，20岁时进入乡镇企业，曾力挽狂澜救活了一度濒临倒闭的工厂；也曾临危受命，一手创办配件小厂并使其蜕变为厨卫电器行业第一品牌—帅康。

　　在刘春华的眼中，邹国营似乎有点爱冒险：

　　“他是一个创业型人物，喜欢在不断创新中挑战自己，在这个过程中也引领了整个行业的前进。”比如，创业之初在央视天气预报栏目大投广告，上马热水器时千万元宴请经销商等，这些举措都曾震惊业界。在邹国营的带领下，从做深型烟机，到“免拆洗”吸油烟机，再到低音、大吸力等烟机，帅康通过引领吸油烟机产品潮流奠定了核心竞争力。经过几次转型升级，帅康又从油烟机大王蜕变为整体厨卫专家。

　　帅康许多极为关键的转变在当时都极富争议。邹国营也表示，这些现在看来正确的决定，在当时都是顶着巨大的压力做出的。

　　上世纪九十年代初，全国油烟机厂家一般都照抄国外的薄型油烟机机型，吸力小、易漏油、难拆洗、噪音大。帅康的深型吸油烟机就像一匹黑马，三年内在全国油烟机市场，凭借遥遥领先的综合占有率、销售份额、覆盖率而超越对手。然而，之前邹国营提出调谐器小厂转型做吸油烟机时，乡镇政府和厂里所有职工都坚决反对。他只能一个人找专家，跑技术，筹集千万资金，建设国际级标准的厂房，生产价值更大、价格更高的深型烟机，并在央视以天价做广告……对于一个总资产不过15万元的小厂来说，做出令人“步步惊心”的每一个决策，邹国营都要顶着员工和政府的强烈反对。期间，帅康还经历了产品的停产与试点乡镇企业股份制的转变。在这些压力与困难之下，邹国营凭着“一意孤行”，为日后帅康的辉煌奠定了基础。

　　近年来，邹国营又投资4亿布局太阳能光电和光热领域。2011年7月，帅康宣布全面进军太阳能产业。此举，又引来了外界对其“脑子发热”的评价。时代纵横高级顾问吴洪刚认为，当前太阳能产业是一个立足农村市场的产业，厂家取得成功需要有三四线的渠道基础，最好渠道能够下沉到县级甚至乡级市场。而且皇明、太阳雨等太阳能热水器巨头多年来一直深挖市场，产品研发和运营能力都很强。整个市场对于新进产品来说压力不小。

　　就连帅康内部许多高层也认为进军太阳能产业风险太大，反对意见很多。不过，邹国营像以往遭遇阻力时一样淡然：“怕什么，大不了失败。”面临当前的强势竞争品牌，邹国营将目光更多转向了长期的市场环境。“十二五”期间，政府提出了多项关于节能减排、发展清洁能源、可再生能源的目标措施，要求12层以上城市高层建筑必须预留太阳能热水系统，到2015年全国家庭太阳能热水器普及率达到20%—30%上海品牌设计。因此，新能源必然是发展的主要方向。

　　邹国营的这个思考角度与他2004年4月决定下线侧吸式深型吸油烟机时如出一辙。当时许多员工认为侧吸式油烟机还处在“现金牛”阶段，下线太可惜。但是邹国营却认为企业应该紧盯产品未来的发展趋势，领先于市场才能更好地满足消费需求。邹国营的这个决定使得当年的业绩报表一片飘红，多数销售员11月份就完成了全年的销售计划。

　　为了试验新能源产品，邹国营还打造了两幢建筑面积15000多平方米的阳光公寓作为员工宿舍，将太阳能热水器和光伏发电装置嵌入其中，空调、冰箱等所有生活电器的供电均由太阳能光伏发电完成。在这两幢公寓中，电表“倒”着走，一年可以节电24万千瓦时。

　　在试错中跋涉

　　像很多家电企业创始人一样，邹国营在发展帅康的过程中，也在被诱惑、试错、拒绝诱惑过程中跋涉。

　　邹国营曾对企业多元化的态度有些暧昧，他曾经指出专业化是小家电抗击大家电多元化入侵的竞争优势，表示“帅康多元化发展的目的是为了形成规模效应，增强品牌力”。那时，他被空调行业吸引，但是，在这个行业遭遇滑铁卢后，他又敏感地进行了聚焦发展：“我们现在专注于厨卫电器了，这个核心将不会有多大变化。”

　　帅康多元化发展的征程始于1999年进军热水器。同年，企业多元化成潮，大家电纷纷掘金小家电市场。竞争早已白热化的大家电领域，利润空间已经被压得很低，小家电相对而言利润高、投入低，更新换代的周期也更短，此时海尔、长虹、美的、小天鹅甚至专业制冷的科龙集团也开始进军小家电。当时的帅康，已经连续六年遥遥领先油烟机市场的占有率、销量、销售额。面对大家电在厨电领域的跑马圈地式发展，增加产品种类是短期内扩大规模的最有效手段。为了推广帅康热水器，邹国营花费千万请来了全国的经销商，一时间慈溪、余姚的旅馆都住满了帅康的经销商。这个多元化的第一个产品，如今成为公司的重要产品，中怡康的数据显示，其市场零售份额在十名左右。不过，与涉足电热水器相比，帅康进入空调领域就没有那么幸运。

　　在空调领域，邹国营也投入巨大，采用了国际一流生产设备，选材配件均使用国外高质产品。然而当时正是空调行业洗牌的最惨烈阶段。2004年LG、松下、东芝等将制造重心转移至中国，大量企业陷入投资与价格混战。帅康不愿卷入价格战争，更不愿意通过牺牲产品品质而换来产品成本的下降，毅然决定退出空调领域。

　　经历了多元化阵痛之后，邹国营开始回归，专注于厨电。对于如何让专业化的企业“长大”，他已经有了新的感悟：“过去中国知名的厨电企业，往往是做到某一行业的‘单打冠军’，再进行相关产业的多元化，产品分属集团内部不同的子公司，互相没有关联。而当前消费者所需要的是整体厨房的一站式解决方案，是一种精致的生活方式。”邹国营设定的路径则是“重点先是厨电市场，第二再做电热燃气市场，我们要把厨房相关的家电做大，做强，做全”。

　　上海锦坤文化资深营销顾问石章强认为，邹国营走相关多元化路径，关键在于品牌与渠道建设。“厨房小家电的技术含量不高，而帅康累积了许多专利和制造经验，在进入相关领域很有优势。过去几年帅康的产品质量、价格定位、售后服务等都无短板，但是品牌形象并不鲜明，属于被消费者归类的被动产品，加之渠道建设方面没有过人优势，因此做好多种产品品牌形象的整合与推进渠道建设是帅康的当务之急。”

　　然而，与市场、渠道、品牌等相比，邹国营更加关注产品的性能与质量。这似乎是第一代企业家的共性特征，他们更加钟情于实业，对产品的关注大于资本运作，有浓厚的做大做强情结。当前，帅康在上海成立了产品设计研发中心，为所有产品提供整体设计，其产品在设计理念、外观搭配上都有严格的规划。

　　放权但不放心

　　带领企业从无到有、从小到大的企业创始人，往往赋予企业与自己相同的性格与命运，他是企业内部的带头大哥与精神领袖。在多年的艰苦摸索与实干中，邹国营在帅康内部也树立了绝对的权威。尽管这种权威有时显得有些独断，但是许多企业正是在创业者的铁腕下成长起来的，因为只有他们能够对产品品质有着近乎变 态的苛求，也只有他们才能够特立独行地将自己的理念推行下去，甚至由此推进产业的发展。

　　如今，邹国营即将六十，而立之年的“帅康”却面临着更多变数。从2007年开始，邹国营逐渐淡出经营管理，主管企业战略与决策，将帅康的日常运营交给职业经理人打理。然而，电子商务的兴起、K/A（家电连锁卖场）与厂商矛盾的白热化、建材工程市场的容量增大……多种因素正在加速厨电行业渠道的多元化变革；国内外大品牌家电加速进军厨电市场、出口疲软等更加竞争激烈的市场环境正在考验转型中的帅康。

　　邹国营对电子商务的期望值极高。2009年许多家电厂商还不敢贸然开展电子商务，帅康就率先成立了电子商务部，从总部层面给予资源支持。帅康电子商务采用产品分线战略解决电子商务渠道与传统渠道矛盾，即创建线上销售品牌康纳，同时建设线上和实体店网络。网上的订单划归给属地的经销商进行配送服务，实体店可以卖产品，也可以通过分销平台在网上进行销售，但不允许线下异地销售。这些举措使得康纳这个名不见经传的品牌，上线第一个月就创下了100万元的销售业绩，5个月内业绩增长了500%。

　　然而，表现不俗的康纳与邹国营的心理期待仍有落差。对此，吴洪刚认为，对于厨卫家电产品来说，电子商务成为主要销售渠道存在一定困难。厨电产品是“半成品”，安装完毕才算销售的完成。如果没有线下实体店的展示、体验、安装、服务，消费者很难达成购买意向；而各个区域的经销商有定价权，网上价格会影响区域销售，因此实体店与网销渠道矛盾难解。特别的，当负责电子商务的是一个在企业内部没有根基的职业经理人时，这些宣传海报设计矛盾更难解决。

　　当邹国营把康纳品牌交由自己的独子邹杰锋运作时，局面就被改善不少。“小邹总”能向总部申请到更多的资源支持。因此，目前帅康电子商务一年的销售额达1.5亿元，相当于帅康在整个上海地区的销售成绩。

　　帅康的电子商务曲折再次验证了职业经理人在民营企业“存活率”低的现象。这些问题让曾经甚至想请老外的邹国营意识到：“职业经理人与企业文化合拍才最重要，比起空降兵，人才的内部培养更加重要。”他加快了企业内部管理者的提升与任用。 2010年底，帅康进行了改制，原负责产品生产、营销销售的事业部变成了专门的生产研发部门，集团成立了市场、销售、运营三大中心，分别由刘春华与帅康老将张建高、朱云伟负责。邹国营定期与这三位副总开会，但平日很少参与帅康的具体业务。

　　谈及邹国营的放权尺度，刘春华直言：“尺度很大，有时候几百万、几千万的单子都让我签。”但他仍将自己定位是“一名让老板信任和支持的高效执行者”。

　　逐渐淡出经营层这几年，邹国营与高层之间还是常有意见相左，但已无昔日的强势。“去年很多老总都嚷着要做集成灶，我坚决反对。这个东西不实用，和其他产品搭配的整体性也不行。但是大家都要做，我就只好让他们去尝试，结果卖的效果不好。”对于这样的试错，邹国营已经淡然，“试试就试试吧，不算大的失误”，这终究是新一代管理层崛起的必要经历。

　　事实上，邹国营最不放心的，是与自己相比，公司的其他领导“抓得不紧”。“三年零三个月没有做具体的管理工作了，很多东西还有一些问题。我非常关注产品的研发、终端的细化，但是这些细的东西我不能再去管了。”虽有担忧，邹国营还是坚定地表示，“最后肯定要交权，培养公司高层更加重要。”