站在摄影师镜头前的陈年，果然如他同事所预言的那样，精神饱满，浑身上下透着自信，与半小时之前那个斜靠在电梯里、神情倦怠的样子，反差极大。身为凡客诚品科技有限公司（简称：凡客）的创始人和CEO，当凡客发展3年，从零长大到20亿元规模时，陈年努力在用自己的形体和言语向外界传达，“我并没有如你们想象的那样成天在公司内救火，我很多时候都是在东看看西看看，寻找一些机会。”不过，他也透露出身不由己，“我大部分时间都被大家（属下）支配着，我希望把被支配的时间缩短。”

　　陈年对个人时间和空间的渴望有史可鉴。2006年时他曾一个人“猫”了几个月，写就了一本类似自传的小说《归去来》。不过，小说问世后，他首次创业的经营网游道具交易的“我有网”也无疾而终。陈年之前的辉煌，更产品手册设计多地展现在卓越网平台上。作为卓越网的开拓者之一，他曾经靠卖畅销书和打大折扣的手法让卓越红极一时，而他因此也一度被誉为“给卓越制造基因”的人。经历了几度浮沉的陈年，到创建凡客时，心里只憋着一个念头，那就是证明自己“能行”。不过，3年后的今天，陈年释然了许多，“我不再把自己当回事。当凡客越来越庞大的时候，我独自能做的事就是（创业前的本行）写稿，其他的，我一个人都干不了。”

　　尽管已经触到20亿规模，凡客依然是一个处在创业期的“小”企业。当大部分小企业的老板还在想着如何把控企业以图谋生存时，陈年已经在警示自己不要成为（凡客高速发展的）挡路者了。放权成了他当下最主要的管理风格。而逐渐放权的他，却给身边人“更加自信”的印象。“你两年没见陈年了吧？他比以前更加自信。”他的一位同事这样跟我说。“他以前不也很自信吗？”我诧异道，“现在与以前不同，现在是那种更有积累支撑的自信”。按照陈年自己的解读，他的底气来源于他已经把今后的发展方向看明白了，“路看清楚后，该布局的就布局，让专业人士去做就可以了。”

　　他的淡定、理性的自信、放手等诸多改变，都在凡客的高速发展中一一展开。

　　从迷茫到方向明确

　　创立凡客两年后，陈年才有方向感。之前，他一直都迷茫着，“那时我每天都在胡说八道，冥思苦想一些新概念来‘骗’大家。”2010年的4月，陈年终于“想清楚”、“看清楚”凡客的出路，就是做“快时尚、平民时尚”。也即“坚决把价格打到合适的地步，做一个追求性价比的品牌”。

　　别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而陈年却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。比如，他们的一款衬衣之前的价格是99元，在这个品牌思路驱动下，价格被降为88元。同样，他们也把T恤价格定成接近成本的29元。这种另类的品牌做法，招来了不少质疑，陈年的一个朋友甚至说，“你那个T恤为什么定价这么低？我不能穿啊，你如果定成2,900元，我就买。”陈年回敬道，“定成2,900元，即使有1万人买，我也只能赚2,900万，而定成29元，如果能吸引1,000万人购买，我就能赚2.9亿。”2.9亿元只是陈年能得到的真金白银，而那1,000万客户，则更是他在乎的资源，他们能贡献更多的2.9亿。除了呈现这样的经济账，陈年还向人表示，“我一个农民、贫苦人家的出身，我可能就只能做这样面向平民的品牌。”成名早期的陈年，曾经一身国际名牌装扮，但现在的他，成了凡客的常年“模特”。

　　之所以发生了这样的思路转变，是因为他把模仿对象从PPG变成了H&M、ZARA等。

　　曾红极一时的互联网服装渠道商PPG，是陈年创建凡客时的榜样。当榜样遇到问题并逐渐衰败后，陈年和他的凡客也失去了引路者。在一个陌生的、没有航向的电子商务大海里摸索着，陈年的迷茫可想而知。“吃了不少苦头、付出了不少代价”，他事后轻描淡写的描述道。好在他终于在煎熬、坚持中发现了新的模仿对象H&M们。

　　H&M、ZARA等，都是风靡全球的快时尚品牌，它们的经营哲学，就是兼顾流行、品质和价格，它们把服装做成了需要不断淘汰换新的时尚消费品而不是传统的耐用品，并用平价驱动着这种轮换。

　　4月，当陈年在北京的街头看到H&M广告牌时，当看到H&M把吸引人的价格直接写在模特身旁时，他有一种一下被点亮的感觉：“这不就是我们一直想做的事吗！”兴奋的陈年当时回到公司就让人去询问路牌广告的价格，并赶在5月销售旺季之前推出了第一批与H&M风格类似的广告，画面上没有任何文字、没有品牌标识、没有电话和网址，只有一个模特，在他（她）的身旁写下了价格。当他们把29元的价格写在了广告上后，他们就确立了一条与H&M类似的平民时尚的路子。

　　从“我说了算”到“你们决定吧”

　　在凡客创立的最初几年，陈年也是一个事无巨细的管理者。大到产品和服务战略，产品样式，小到产品的外包装，都出自于他。即使到2008年下半年，陈年还在内部推行强势的“不争论”文化，“你跟我提意见，我会考虑，但是你必须按照我说的去做。”不过，随着凡客规模出乎意料地增大、随着陈年新投资的VJIA网上线，他开始有意识淡化自己的强势，甚至有时干脆告诉团队“你们决定吧”。

　　对于这样的改变，陈年解释道，“之前是因为凡客面临生存挑战，而且大家对发展前景都不明确统一，所以我不得不说了算。”不过，当凡客进入高速发展阶段时，一个人决策的风险就越来越高，“比如，”他举例，“2009年我们搬迁到这栋大楼时，本来都签好三层了，但是我说，‘不致于发展这么快，就签两层吧。’结果一年不到，我们的地方又不够了。在房价这么高的情况下，我们不得不再谈两层。这是我去年做得最错的决策。”因此，为了避免类似的失误，陈年对自己一票否决权的行使越来越慎重。

　　对于新业务模式VJIA网，陈年则更加放手。VJIA网是陈年以个人名义投资的品牌服装代理平台，独立于凡客，但却与凡客共享一个办公楼。VJIA创业团队的成员，都来自于陈年的“梦幻”团队。他们与陈年一起从卓越网转战到了凡客。陈年一直认为，凡客之所以能避免PPG那样的厄运并成功走到今天，就在于拥有这样一支长期合作、配合默契的团队。因此，当陈年捕捉到VJIA商机时，他马上用这些最信任的人组成了新的创业团队，“我们彼此了解，让他们去做这事，我都可以想象出他们能犯的最大错误是什么，因此，这是一种最安全的选择。”果然，这样的团队在VJIA５月上线后，很快带给陈年莫大的惊喜，“一天销售过百万，当时我坐在那里都傻了。”陈年认为这个业绩足以了证明这个团队的能力，“他们已经做到这个水平了，我还有什么好‘胡说八道’的！”

　　对于创业团队的心境，陈年比谁都了解。他在创业卓越、我有网和凡客时，都受到过质疑的煎熬。“凡客做第一年时，PPG就死了，于是大家就说，‘你的榜样都死了，你还能活多久？’08、09年一直有人预言我要完蛋了。”陈年认为这些站在外围不了解真相者的质疑，或多或少会干扰实践者的思路和情绪。因此，不具体负责VJIA业务的陈年，不想让自己一不留神的言语左右了团队的思路，“我的话会给他们很大的影响。他们在一线，应该比我更有发言权。”而且，陈年还认为，“你越是让他们自主发挥，他们越不敢怠慢。对于VJIA的未来，他们比我还上心。”

　　在快速发展中改变

　　陈年对他的团队如此放手，除了信任有加外，还有一个硬指标在背书，那就是数据。“互联网的数据太强大了，谁是否在尽心做事、做得是否成功，数据能说明一切。”VJIA团队就是凭一天一百万元的销量让陈年放心。而确立了凡客的发展方向后，陈年也一样依靠数据对团队授权。

　　像其他创业企业一样，发展到一定阶段，凡客也引入了职业高管。然而，与不少企业不同，陈年并没有遭遇到职业经理人与创业团队之间的冲撞。“我们这里是消灭职业经理人的。你来了要先创业。今年你管一条产品线、运作一个亿的资金，明年做大了，你就要管两个亿。这不就是发展空间和成就感吗！基于这样的前提，谁不愿意全身心投入！”因此，陈年用不着跟属下讲大道理，谁创造的舞台更大，谁获得的授权就更多，而对管理者的授权，他也不用靠什么手段去约束和控制，因为一切都能体现在数据上。

　　不过，陈年也不是就此当上甩手掌柜。凡客正在面临更加高速的发展局面，因此，陈年要不断提醒并教会他的干将们如何快速复制团队的能力。

　　一年前，陈年还无论如何不敢预测，2010年的凡客就能达到20亿元的销售规模。但是，2010年下半年时，他却已经在说，“明年我考虑的就不是100亿的问题了，而是要为1,000亿做准备。”基于这样大的梦，陈年现在的着力点就在于团队复制，“你不仅要复制5个你，而且你还要让他们帮你实现更大的目标，只有这样，你的强大才能体现出来，你才算上了一步台阶。”

　　伴随着这样的组织繁殖，凡客的团队文化也在被不断修正。2008年时，陈年强调“知根知底最可贵”，2009年时，他就提倡“放下自我”，而今年他又换了一个说法，“所有的困难都是自我局限。”在他看来，“没有这样意识的人，就要成为凡客发展的挡路者”。

　　为了不成为挡路者，陈年在改变着自己，也在改变团队。

　　别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而陈年却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。

　　陈年不是在考虑100亿的问题，而是在为1,000亿做准备了。