刘春燕在她的工作日程表上重点列出了两件事：一是就如何真正站在国外买家的角度进行思考，对公司的销售经理进行培训；二是组织会议讨论公司的独特卖点（USP）究竟是什么。

    刘春燕是胜地汽车零部件制造有限公司，一家出口型企业的执行董事。虽然也是个"老出口"了，但是8月底刚参加完首届"出口营销管理课程"（由中欧国际工商学院与环球资源合办）的她，还是发现了许多"新问题"：

    "买家真正的需要是什么？德国买家Markant公司的代表告诉我们是尽可能低的价格，尽可能好的质量，准确而快速的交货，供应商的可靠性以及有效的沟通。许多公司以前都比较注意产品价格和质量，而后三者，尤其是沟通，做得比较差。

    "大家把以客户为中心、客户是上帝挂在嘴边，但是内心里面还是站在自己的角度考虑问题。"

    不只是刘春燕有这样的感触。在出口领域，面对日趋激烈的全球化竞争，以及加入世贸组织带来的市场机遇，中国企业怎样从管理上实现从"产品销售"到"市场营销"的突破？来自全国各地的40名企业高层经理，通过参与"出口营销管理课程"提供的三天高强度的理论学习、案例分析、专题讨论和嘉宾演讲，发现解决问题的思路逐渐清晰起来。

了解买家，分析买家

    首要问题与买家的需要有关。众所周知，营销理念的核心是一切以客户为中心，从客户需求出发，但怎样把它落实到出口管理上，却不是一件容易的事。

    济南九阳电器有限公司营销副总裁崔建华分析其中的原因："面对浩如烟海的信息和买家查询，供应商缺乏有效的买家辨识系统，没有深入的客户研究，经常把大量的资源花费在跟进无效的查询上。"

    这意味着要改进既有的分析买家需求的途径和方式方法。顺德市威和电器制造有限公司总经理林浩指出："现在了解买家的途径很窄，一般通过面谈、客户拜访、合同的LC条款这些方面了解买家的需求。但是最重要的一点，也是很多企业现在没有做到的，就是没有真正去全面了解买家现在的情况，比方说买家各方面的需求，它到底是进口商、批发商，还是零售商，它在行业里的地位、竞争对手的情况等等。"

    他说："只根据同客户一、两个小时的谈判和面谈来做决策，是远远不够的。还有其他的途径，比如行业网站，可以帮我们获得更多有效信息，有利于我们对买家定位，获取更多市场机会。"

    对买家的定位，就是透过繁杂的信息，识别、分析、确定买家的身份和购买类型，进而筛选出目标买家。刘春燕感到本次课程在这方面对自己的启发很大："定位买家是很重要的工作，外国专家就此介绍了许多方法，比方说怎样识别是一次性购买还是长期购买的买家。针对不同的买家，你肯定会采取不同的报价系统和反应。又比方说，有的买家第一次发来的信息极少，只有一个名字或询价，但是它会不会是你一个很大的潜在客户呢？"

    案例分析中讲到英国大型零售商Boots，它询问纱布、药棉等产品的价格。通过信息的筛选之后，你发现它是个主营化妆品和保健品的公司，药棉、纱布不是它的主要经营品种，对它来说极可能就是一次性购买。

    "大家看到Boots是个大公司，往往本能地认为它是很大的潜在客户，但是最后分析下来，它这个单子并不是很有价值。所以，学会分析和筛选信息是非常有用的。"

    实际上，买家的身份不同，关注点也不同。在林浩看来，零售商只是城市中的店铺，什么都想卖，主要关心供应商可以提供哪些产品。它给供应商提供的数据肯定比较有限，对价格不太在乎。批发商主要赚取商品差价，所以重点关心价格。进口商则重点关注服务。进口商由于购买的量很大，十分担心产品出现质量和服务问题，所以一开始不会跟供应商谈价格，而是在了解供应商的服务、质量和实力后，才拿出大额订单谈价格。供应商如果遇到买家询价特别着急，杀价特别卖力，要求供货特别紧急，那么这样的买家一般是批发商。因为它想很快地赚到更多的钱。

创建独特卖点

    低价竞争在中国市场上屡见不鲜，价格战的硝烟此伏彼起。对许多厂家而言，这是一种无奈的选择。更无奈的是，它们还把这种习惯带到了出口市场。

    "这是由于大部分出口企业自己没有独特卖点，或者还没有优化出自己的独特卖点，或者还没有意识到独特卖点的好处, 企业不可避免地陷入恶性的价格竞争之中，"崔建华分析道，"国内企业普遍缺乏明晰的中长期战略规划, 经常是别人做什么，自己就开发什么，如同大家在广交会所见到的表现。而且，国内市场经济运作的时间较短，各个企业是先生存，后发展，缺乏差异化市场定位思维与经营模式。"

    林浩对此亦有同感："许多企业都是看别人什么做得好卖，就一窝蜂拿来复制生产。最后供过于求，不得不求助于价格战，最终惨败收场。这的确是中国企业一个很大的问题。"

    走出价格战的怪圈，营销理念告诉我们的应对方法是市场细分基础上的差异化策略。换句话说，就是以公司的独特卖点参与竞争。那么，怎样创建你的独特卖点呢？ "要开发独特卖点，你首先需要从内部审视你的公司，看看哪些资源和能力，或者是哪些资源和能力的组合，是你拥有而别人所没有的，然后应用它们形成同样独特的产品和服务，" Chris Styles博士建议道。

    对企业出口业绩的决定因素做过深入实证研究的Styles博士，曾经是宝洁公司的出口市场营销经理，现在是澳大利亚新南威尔士大学市场营销学院的高级讲师。他近来经常到中国企业中做出口管理的案例研究。

    "但是要记住，"他接着提醒道，"客户买的不是你的产品，而是产品所提供的利益。你的独特卖点可能与产品本身无关，而可能是你能够提供的快速交货、定制设计或者其他附属利益。独特卖点的关键，是它能使你同竞争对手区别开来，提供客户看重的利益。"

    刘春燕、林浩和崔建华等参加研讨活动的企业高层经理，都感到Styles博士关于独特卖点的归纳和总结，有助于打开企业经营的思路。 刘春燕说道："我们通常认为低价、高质、'中国制造'是独特卖点。通过这次研讨，大家认识到并非如此。是不是独特卖点，的确需要同竞争对手进行比较。现在国内许多厂家都通过ISO9000等质量认证，这些过去认为具有竞争优势的东西，现在看来就不是你的独特卖点。

    "研讨中还讲了一个车油广告的例子，很有启发。有一家公司的广告说他们的机油价格最便宜，而另一个则说，用了他们的机油，驱车1万4千哩不用换油，强调的是耐用。这对他来讲就是一个独特卖点。"

    刘春燕还开始对自己的公司进行分析。"虽然大家都是'中国制造'，但是我们公司在美国等海外市场建有自己的仓库等分销系统。这样，我们的交货时间就会比竞争对手快，能够更好地满足海外买家的需求，这可能就是我们的独特卖点，"她说道。

    崔建华服务的济南九阳电器有限公司，专注于豆浆机产品的研发与投入，在国内拥有超过70%的市场份额，最近三年平均有53%的出口增长幅度。他认为是独特卖点不知不觉中帮助公司取得这样的成绩。

    他说："九阳豆浆机产品是融和了几千年中华民族的豆浆饮食文化。在小家电上，我们还拥有自主知识产权，九阳在这方面持续专注投入9年之久。在未来的发展中, 九阳的定位会是越来越精确, 这是一个经营思路。"

留住人才，培养人才

    如果你问Styles博士，中国企业出口营销管理中存在的问题，他肯定会说："人！"在往返于北京和上海之间进行企业案例研究，以及同中国企业高层经理研讨交流的过程中，"人"是他反复听到的词之一。

    最令企业老总头痛的是，出口营销队伍流动性比较大，流走的人员往往把客户资料等资源全部带走，要么自立山头，要么跑到竞争对手那里。其原因，林浩认为，传统企业是薪酬激励不够，新兴企业则没有给予足够发展空间。因此就人员而言，要给予足够的激励。

    Styles博士建议在吸引和保留人才时，也可以挖掘公司的独特卖点，而不仅是对国外买家才使用。"你要利用你的独特卖点，告诉他们你的公司是怎样一个适宜工作的地方，"他说道。

    林浩还认为要在体制上，建立类似于ERP那样的计算机系统，建立一套比较健全的客户档案，按照客户的重要程度分门别类，分权限阅读，加强信息保密工作。"做到局部某个人的离开不会造成整体的影响，"他说道。也就是说，想方设法留住出口业务人员，从而留住客户资源；即使留不住业务人员，体制和系统也可以保住客户资源。

    关于人的另外一个突出问题，是出口业务人员的理念和能力都有待提升。崔建华指出："许多企业的销售队伍普遍是任务导向型及经验型，只要完成出口任务就行，凭经验来判断和管理客户。此外，企业还缺乏明确的管理策略如培训制度。因此，企业高层要投入资源及精力, 通过培训、引进专业人才, 并制定出口营销一揽子商业计划。"

时机不到，不创品牌

    企业出口的业务模式是做OEM，还是自做品牌，其实是一个鸡生蛋，还是蛋生鸡的问题，需要具体情势具体分析。 目前大部分出口企业所采用的OEM模式，主要是利用中国的比较成本优势和国外品牌的优势。林浩解释说："厂家做OEM，可以跟着国外品牌公司一起成长。每个企业有每个企业的长处，如果你擅长生产，你就把生产做到最好。这样，产品的牌子反而是次要的。现实中出现过一些企业被自做品牌拖跨的例子。"而且，OEM如果做好了，生产厂家也能够产生品牌效应。崔建华认为，专心致力于OEM的公司本身如果成绩斐然也打出了品牌, 是公司知名度, 是企业的独特卖点, 也可以认为是一种品牌。

    "而自做品牌的好处是不言而喻的，一是有竞争优势，二是有更好的利润。但是，目前大多数公司充其量也只是地方品牌或国家品牌，全球品牌国内产品很少，品牌建设处在非常初级的阶段。打造国际品牌除了持续性投入巨额预算外，法律文化人力资源都是问题。无论是采取OEM策略还是品牌策略，都要依照企业核心竞争优势、资源能力而定，长期看是走专业化之路，"他说道。于是，他的公司在国内专心建设九阳小家电品牌，在发达国家依靠独特卖点开拓市场，而向经济水平同中国比较接近的国家直接出口九阳牌产品。

服务与生产要融合

    从营销理念出发，不论采取什么业务模式，做出口在很大程度上是做服务。厂家树立好服务观念，出了问题首先从自身查起。做好服务，就多了个独特卖点。一些中小厂家还经常利用中间贸易商的专业服务来打开出口业务的局面。

    Styles博士的研究结果揭示出这样一条经验："即使你是一家工厂，也要把自己看作是一个服务型公司！"目前日益明显的专业贸易公司和工厂互相融合的现象，刚好与这条经验吻合。

    有两股力量在推动着这种融合。一是专业外贸公司为了争取订单，把出口价格压得较低，使工厂感到不能接受，因而想把自己的业务链延伸到贸易领域。二是外贸公司认为工厂的产品经常达不到国外买家的要求，于是想自己开工厂。这是一种融合方式。

    还有一种融合方式，就是建立紧密的工厂--外贸公司之间的"鱼水关系"。林浩说道："外贸公司不要动辄以压价或拖延货款作为对付工厂的手段，工厂也要思考提供怎样的服务，能够满足外贸公司和国外买家的要求。双方应该相互看到对方的长处，相互帮助对方改进短处，以便最终实现双赢。"

    从全球范围看，营销理念最终取代销售理念，花了几十年的时间。中国企业在出口管理上运用营销理念虽然起步不久，但是在今天的开放环境中将会有较快的发展。

    作为首届出口营销管理课程的主讲人，Styles博士对中国企业高层经理对出口业务的投入，留下了印象深刻。他说："我希望参与研讨的经理人，把在研讨中获得的理念带回去和公司同仁分享，担当出色的出口营销领头雁。" 他的希望不会落空。像刘春燕一样，许多经理人已经开始行动。