其实，此前华尔街已经早就预言微软会降低成本，微软也很可能为此犹豫了很久，因为微软的各项费用增幅已连续3年超品牌定位公司过收入增幅，只不过这是微软首次正式宣布要实施这一计划。

        微软的犹豫很可能基于两点：一是出于员工层面的考虑，一般降低成本必然面临着裁员或员工福利薪酬的变化，这势必引起员工的反对。据说微软这期间曾有过减少员工购买公司股票的折扣及重组员工医疗福利的措施，但遭到了员工的严厉批评，士气也因而受挫。

        另外一个因素很可能就是担心不能很好处理降低成本与保持、提高创新能力的平衡的问题。对微软而言，能否保持具有竞争力的创新能力是其成长的关键，但创新需要巨大的投入，而对这些投入的评估很难有一个令大多数人都信服的标准，这很容易使创新投入基金最先成为被削减的对象。降低成本对创新能力的破坏还可能来自于对薪酬竞争力和员工积极性的影响。

        因此，如何降低成本又不减弱创新能力，就成为关键。这中间没有一个绝对的标准，但作业成本计算法（ABC）的一些成就在解决这个问题上或许有一些作用。按照这种方法，全部企业支出可以分为三类：一是战略性活动支出，它多半是长期性的投资，有利于企业在相对较长的时期内增加财富，创造价值，创新的投入就多半属于这一类。二是必要性活动支出，主要包括客户方面（如吸引新客户和服务现有客户）、经营活动（如人力资源、采购、财务等）、对外管理支出（如履行政府义务等）。三是非必要性活动支出，通常都集中在运营程序或内部管理等方面，而且往往是由于重复投入或重复劳动造成的。

        据有关研究，在这三类支出中，最佳情况是战略性支出占25－30%，必要性支出达60－65%，非必要性支出达10－15％。但具体的情况可能与之相差较大，在发达国家市场的一般情况是战略性支出占总支出的5－10％，必要性支出达55－60%，非必要性支出约占总支出的30－35%。具体到中国企业中，情况可能比这要坏，战略性支出可能更低，非必要支出可能会更高。

        这样看来，降低成本而又不影响创新的问题就转化为：如何最大可能的降低非必要支出，同时保持甚至增加用于创新的战略性支出，或者提高开发的效率？而要解决这一系列问题，就不是一个简单的“降”字了得的，需要在运作流程、资源利用、团队协作等方面进行大的改变，以便在提高效率的基础上降低成本，而非一刀切式的砍掉。据说，巴尔默在宣布降低成本的同时，也敦促员工担负起更多的责任，提高微软的创新能力。