产品和服务的某些特点，例如“最大”、“最快”、“最低价”，和“最坚固”等等，只有当客户认为这些特点对他们有用时才有意义。更重要的是，如果企业所提供产品或服务在某些方面具备出类拔萃的优点，上述的观点就更合乎情理了。这个艰难挑战的关键在于企业必须竭尽全力进行创新，使客户深深被这些创新所震撼，并快速地口碑相传，企业便可借机加速发展。

　　大多数以创新为主题的著作都跟思维转换、大项目、大型研发，以及技术变革有关。不过，这其中大多数的成功，实际上都是企业在现有产品和服务的边缘之上进行的“软创新”在起作用。

　　现在很多人都认为，要找到一个值得开发的创意，需要花费相当长的时间去研究。欧文（David Owen）却坚决否定了这种看法。他经营着一个叫“idea-a-day”的网站。顾名思义，他们每天（通过电子邮件）公布一个新的创意，而且是免费的。但不是所有的创意都很完美，有些很不错，自然也有些很不靠谱。

　　我之所以喜欢这个网站是因为它提供了很多点子—每天都有新创意，而且已经持续了一千多个日子了，每天都有一个新创意在我的电子邮箱里出现，并且完全免费。这有效地证明了我们所能想出的创意肯定会多到我们不知道怎么处理的地步，还证明了不管你的创意有多棒，都不可能比idea-a-day.com提供的所有创意高明多少。

　　idea-a-day.com的经验其实很简单。首先，不要把你的创意当秘密遮遮掩掩。被收藏起来的创意是不会有生命力的，它们需要阳光和空气，否则就会被“饿死”。你跟越多的人分享你的创意，你的创意变为现实的可能性就越大。

　　第二个经验更加重要—其实创意本身并不重要，真正重要的是你怎么对待这个创意。真正的挑战在于推出你的创意，并通过某种方法引导并实施这个创意。

　　“边缘优势法”（edgecraft）是将创意变为现实的方法之一，它是一种系统性流程。在这个流程中，个人和团队可以直截了当地指出在现有产品和服务的边缘之上的那些软创新。

　　成功的边缘优势法可以总结为两点：选择你认为对客户来说很重要的“边缘”，并找出使其能够转化为满足客户需求的特质的正确方法。为了找到那个“边缘”，你要一直朝前走—直到你要到达的中心点—客户。如果客户不能被你的产品或服务所震撼，那么他们就不会去谈论它。如果他们不谈论它，那么你的产品或服务的知名度就无法快速扩散，也就不能帮助你的企业快速发展。

　　在你学会如何使用“边缘优势法”之前，你必须接受这样一个事实，那就是问题的“边缘”不可能总是那么显而易见。因为你所寻求的“边缘”并不是就呆在你的眼皮底下，你需要把它们从不显眼的地方挖掘出来。

　　有数以百计的“边缘”—即你可以在你的产品或服务上添加或删去的东西，或对之做出修改的环节。下列就是你可以考虑使用的一些“边缘”：

　　通过消费群体传播产品

　　对大多数产品来说，这可能是最有价值的“边缘”了。简单来说，其目的是建立对产品的沟通机制。

　　阿腾伯格（Sam Attenberg）给火车站里的立等可取的照相亭加了一台电脑，这样拍照的顾客拿到的就不是打印成一条四张的照片，而是变成了打印在贴纸上的16张小照片。结果怎样？日本十几岁的孩子们对它着了迷，小小的照片生意竟然做到了几亿美元。人们购买这样一套照片的惟一原因，就是跟别人分享（例如，可以把大头照贴在朋友的签名簿里），分享照片的人越多，跑去拍这种大头照的人也就越多。

　　阿腾伯格开始并未想到，如果人们把印在贴纸上的照片与别人分享会是个有助于照相摊生意的好主意。事实上，如果你不把大头贴分给别人，那么这种大头贴照相摊就没什么意思。

　　在手机里加一个相机，你就多了一个渠道去跟别人分享你的照片。而造一款看起来很酷的车，让人们愿意去谈论它，是分享的另一种渠道。创造出一种产品或提出一种创意，让人们很容易去分享它，就会增加人们愿意去分享它的可能性。

　　西弗斯（Derek Sivers）经营的发展迅猛的CD Baby网站则是另外一个有趣的例子。这个网站的特点是有超过1,000位歌星都在忙着让各自的歌迷上这个网站买他们的CD—当歌迷们登录这个网站后，他们自然会发现另外的999个歌星。亚马逊网站就让每个顾客很容易地就成为了能够在该网站赚钱的会员，因为他们只要把在这里销售的物品推荐给别人，就能从中收取佣金。

　　应用人机工程学

　　如果你能够通过重排界面和按键，或改|装把手等方式迅速提高产品的性能，那么最常使用你的产品的用户必然会注意到。如果你的产品对他们来说很重要，他们就会更多地使用它，而且很可能会向朋友推荐这个产品。

　　掌上电脑的出现就是一种罕见的技术硬件方面的成功突破，因为它的用户界面设计得非常好，而且简单易用。把正确的按键放在适当的位置不用额外花费你一分一厘，而你得到的却是连续多年的企业快速成长。

　　鼓励公众使用你的产品

　　这是通过消费群体传播产品或服务的另一种做法。这意味着通过让人们明确知道你正在使用的产品是什么品牌，来提高产品的知名度。

　　瑞士钟表品牌法兰克·穆勒（The Frank Muller）就是一个很好的范例。这家公司成功地使本来是个人使用的、不被注意的腕表变成了某种值得谈论的东西。依云瓶装矿泉水（Evian）是如何让人们放弃瓶塞的？因为用很轻的塑料瓶子来装会使得矿泉水更便于携带。而且，首先尝试这种包装改良产品的人是那些电影明星、超模和杂志出版人。于是这个新创意受到了人们的关注，并且从此开始流行起来。

　　为时间紧迫的客户节省时间

　　你的服务可能会浪费客户的时间，而他们会对此做出回应。这种情况在餐馆和夜|总|会里是司空见惯的。客户如果想要从摩托车大亨詹姆斯（Jesse James）那里定制一辆摩托车，不等上1年是拿不到的。

　　相对地，如果你能够出乎意料地为顾客节省大量时间，你就赢定了。迪士尼乐园（Disney World）的FastPass卡（迪士尼乐园内为减少游客的排队时间而设置的一种免排队设施）就是一个绝对的成功，比该乐园从开设至今所提供的任何供游客乘坐的游乐设施或吸引人的游乐项目，都更加让游客满意（而且成本很低）。

　　QBNet是日本甚至可能是全世界发展得最快的理发连锁店。在它“横空出世”前，在日本平均每理一次发的时间是1小时。小西国吉（Kuniyoshi Konishi）发现人们其实希望快点理完头发，而且希望价钱能够更加便宜。于是他决定专注于服务速度这个“边缘”。

　　7年之后，小西国吉把理发时间降低至10分钟，理发价格从50美元降低至8美元一次。其诀窍是完全|集中于对时间的节省。理发椅上面都安装有传感器，借助它，QBNet的连锁店在店外放置了一个彩色编码标志，用于显示等待的时间有多长。他们不用洗发水，理发师们用一个集中式真空吸尘器把剪下来的头发吸走。你只需在一种自动销售机那里买理发|票（有精确的兑换面值），然后用这种票付理发的费用。

　　对节省时间的概念发挥到极致，同时又能提供使人们看起来体体面面的理发效果，这两项使得QBNet不同寻常,赚得盆满钵满，而且发展迅速。

　　鼓励相互交流和做出改变

　　过去，女性顾客如果想要买一条裤子，就得到百货商店去排队，然后跟完全陌生的人（即售货员）讨论她们的身材尺寸。现在，她们可以到超市随便抓条合身的裤子，这要感谢L’eggs。L’eggs在这方面打赢了第一场营销战，因为它把互动式的交流方式变成了单向交流的方式。

　　而有一家公司的做法则完全相反。它的网站甚至会根据户外气温和风力情况来改变网站的字体。它把静态的创意转化为动态的现实。

　　在亚马逊网站的最佳销量榜上，上面的项目（有数百万种物品）每小时会更换一次。把这个跟你常去企业宣传片制作的那个商店做个比较。如果现金收款机能显示出当天顾客在这家商店最常购买的物品，会怎么样呢？在日本，便利店每天都会把商店里的物品重新摆放几次，目的是抓住顾客在那个时刻一时兴起而产生的对某些物品的购买欲望。

　　为顾客度身定做产品或服务，使这些产品或服务不断变化，而且常常与顾客群体互动交流等，能够帮助你提供更多东西让顾客去讨论。

　　专注于设计

　　现在的设计所关注的不仅仅是用户界面，还有整体的用户体验。设计已经成为每个人关注的焦点。设计是最具利用价值的投资—一种设计得好的产品，其生产和保修成本就会比现在的要低，而且会卖得更好。

　　Haeftling（德语意为“犯人”）是德国的一家服装公司，对设计有着深刻的认识。它利用德国监狱的犯人的廉价劳力，加上最时尚的服装设计，创造了大量的市场需求。

　　锁具公司Master Lock改造了挂|锁和箱子，从而引发了公司业务的彻底改造。Master Lock的第一个洞见，是它了解到人们希望能够在跟他们想要为之买锁的物品的同一货架区域，找到与之匹配的锁。所以摆放自行车锁的货架必须挨着自行车售卖区，用于存物柜的锁要跟学生用品摆在一起。Master Lock给每个锁贴上标签，明确指出它们各自的特殊功能，这样顾客就能够对他们的选择更有信心—即便所有的锁都大同小异。

　　第二个洞见，是Master Lock把锁造得更便于使用。它把锁洞放在正面，而不是在底部。这是个设计决策，跟它改变箱子的设计是一个道理。第三个洞见，则是它采用了彩色的橡胶防划垫，这样钥匙的颜色只要跟防划垫的颜色配对，顾客就很容易找到正确的钥匙去开|锁。当然，这些都不可能增加锁的安全性能，但是却能够非常显著地提高其使用功能。所以，销量的暴增也就是自然而然的事了。

　　功能精简

　　被你忽略掉的细节常常跟你可以增加的细节一样重要。举个例子，Betty Crocker总是没办法让家庭主妇接受它的蛋糕用混合面团，直到它把蛋粉从配方里去掉。一旦这种蛋糕粉的成分被精简了，你就得自己决定该往里面加多少鸡蛋，主妇们很喜欢这个主意。这种改良的蛋糕粉所包含的思路是，它让你觉得自己还是个称职的家庭主妇，因为你所做的不仅仅是搅一搅蛋糕粉那么简单。

　　缅甸有一家叫四姐妹（The Four Sisters）的餐厅根本不会去做账单，食客可以按照他认为这顿饭应有的价值来付费。联邦快递通过让发货人自己做标签，自己去追踪包裹的去向，自己修改发|票等方式，提高了客户满意度。

　　对顾客不可一视同仁

　　你有没有注意到超市都在犯用样的错误？它们总是在奖励最差劲的顾客（大多是买6瓶装的汽水和一包卡夫奶酪），这些人总是排在最短的队（比如十件以下商品的快速通道）里面等着付钱，而那些一次给一家四口买300美元的物品的顾客，却要被惩罚排长队等着付钱。

　　如果你把这种待遇颠倒过来呢？如果你尽最大的努力，比任何人都更加殷勤地善待你的最佳顾客，会又什么样的情况发生呢？你会惹怒一些给你带来低利润的顾客。但与此同时，你的常客会看到成为最佳顾客所能得到的礼遇。

　　打破行业标准

　　一旦某种基础产品或服务取得成功之后，很多企业就会围绕这些赚钱的基本产品衍生出很多并不怎么赚钱的产品—它们是被用来做幌子，目的是利用它们在一些其实成本不高的东西上面赚钱，这样赚来的钱又可以贴补在别的业务上面。

　　如果你愿意寻找“边缘”并改变旧的做法，那你就有胜出的可能。西南航空（Southwest）认为，与其把钱花在给旅客提供难吃的飞机餐上，不如把这笔钱省下来返还给他们。惠普（Hewlett-Packard）的打印机部通过售卖墨粉赚了大钱。他们把打印机卖得很便宜，因为真正的目的是要抓住下一个墨粉消费者。

　　让功能看得见或看不见

　　Dyson公司生产的吸尘器的成功秘诀之一是它没有集尘袋。该公司在大多数吸尘器都会放置集尘袋的地方放上的是透明的塑料集尘筒。无论什么时候，只要人们第一次看过它的使用，反应都毫无二致—地毯里怎么会有这么多垃圾！

　　相对地，家乐氏（Kellogg’s）在开发Crispix麦片的时候，谢绝外界到其工厂参观（人们已经习惯了跑到该公司在Battle Creek的工厂去看Rice Krispie是怎么做出来的）。家乐氏把新款早餐麦片的研发变成一种秘密，并把其生产流程藏起来，目的是让人们把关注点集中在产品本身。加拿大人在推出神秘的Caramilk棒（这是一种在牛奶巧克力外面裹上一层焦糖的巧克力棒）时，也如法炮制。

　　鼓励员工与客户互动

　　如果酒店允许员工对苛刻挑剔的客人还以颜色会怎样？有家位于度假胜地的酒店就列出一份名单，上面所列的是该酒店永不接待的客人的大名—原因是这些人不尊重他们入住的这个地方。这家酒店的常客都知道他们必须行为得体，否则随时都会有被扫地出门的危险，而这一点要传开来是很容易的。

　　把上面的例子跟下面这位店主做个比较。有一天，这家位于机场的墨西哥餐厅来了一位女士，当时这位女士对这顿午餐的期望值几近等于零。但是餐厅的老板花多一分钟时间跟她聊了一下天，从后面的冰箱中取出一种特别的调味品交给她，然后一会后问她觉得她的午餐味道如何。这样做的成本是多少：零。这样做带来的价值：无法计算。

　　搬到不同寻常的地点

　　当苹果电脑把电脑店开到高级购物商场里时，人们都说这家公司疯了，那里的租金肯定贵得他们付不起。但事实不是这样。走进这些苹果电脑商店的人有一半以上还没有电脑。苹果找到一个很棒的方法来推销产品。因为产品和销售地点的出色结合，苹果成功地赢得了那些本来根本不会想到去买一台电脑的人们的注意。而且，这些电脑店都大赚特赚。

　　与苹果电脑把零售店设在购物商场的独特手法异曲同工的是，有人将零售店开到了博物馆里、飞机上，或者是在家具店里开餐馆，所有这些策略都能引起人们的关注与议论。

　　租车公司Enterprise Rent-A-Car放弃了机场的生意之后，业务发展得很好。作为社区里最大的汽车出租公司，当你的车出了事或在修理时，它就成了你的第一个，也是惟一一个选择。

　　不要去模仿那些特殊的实现“边缘”的方法。如果你的目的也是实现同样的“边缘”，那么你要找出不同的、适合你自己的方法去实现。如果某家餐厅通过举办“辣椒之夜”来吸引人们的注意力，并不意味着你的五金店也必须开始卖辣椒。你可以举行一个搬砖大赛，让城里的建筑承包商开着卡车过来，不管他们往车上搬多少，一律只收9美元。然后把搬得最多的那个人的名字做成告示牌，放在收银机的旁边。

　　原文由Penguin Group (USA) Inc.旗下的Portfolioy许可，摘自Seth Godin所著Free Prize Inside一书。Seth Godin登记2004年版权。陈桂华译。

　　Seth Godin著有是Permission Marketing、Unleashing the Ideavirus、Survival Is Not Enough和Purple Cow等畅销书。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。