“千变万化！”

　　曾林堂用四个字概括了对2010年中国汽车市场的最大感受。的确，一年前北京的限牌政策还仅是传闻，但如今已成为不少经销商的“生死劫”。

　　作为丰田汽车（中国）投资有限公司副总经理、雷克萨斯中国业务负责人，曾林堂步伐急促、精神奕奕。初见面时，他远远地就热情地伸出手，握手的力道恰到好处。他是香港人，这种充满情感色彩的打招呼方式，把他跟典型的日本企业高管区分开来。

　　这在他办公的场所亦有体现。北京京广中心的38层和36层，乍一看没什么两样，但身处其中的人都知道区别所在：38层是丰田中国所在地，日语是通用语言；36层则是丰田汽车的豪华车品牌—雷克萨斯在中国的大本营，官方语言是英语，往来邮件也是英文。

　　在中国的头几年，雷克萨斯爆发式的增长似乎将重演在美国发生的历史—20世纪末雷克萨斯品牌诞生时，美国是第一个战场，其引起的轰动被称为“狂暴来袭”。20余年后，雷克萨斯在美国市场已经完成了从挑战者向被挑战者的身份转变，销量已连续十余年超过奥迪、宝马和奔驰。据说，“闲暇之余，曾林堂甚至会拿出计算器，把脑中储存的所有数据拿出来，反复计算何时能跑赢美国同事。”

　　现在呢？一个不容忽略的背景是，2008年9月1日汽车消费税调整，排量在3.0-4.0（含）的车型税率从15%上调至25%，4.0以上的则从20%上调至40%。由此，以大排量车型为主的雷克萨斯开始了漫长的调整期。

　　2010年，雷克萨斯的中国销量达到52933辆，同比增幅达到53%。单纯从数量上来看，中国已是雷克萨斯的第二大市场，仅次于美国。但其它的豪华车品牌在中国却跑得更远。在三大豪华车品牌中，奔驰中国的劣势最为明显，但在公开报道中，奔驰2010年的销量已接近15万辆。

　　“我们还有很远的路要走。如果低估了这个市场的复杂性，或者以为地基已经建好了，我觉得是太高估自己了。”他端起杯子喝了一口水，杯盖被拧得吱吱作响。2011年，他的销售目标直指6万辆。

　　美国取经

　　2003、2004年被称为中国豪华车市场元年。丰田同样嗅到了机会。

　　2003年2月6日，曾林堂被任命为雷克萨斯中国业务负责人。任命他的，是现任丰田社长丰田章男；当时丰田章男的身份是常务董事，途径香港时经常与曾谋面。彼时，雷克萨斯已经在美国坐上了豪华车市场的头把交椅，而在中国市场却近乎空白。

　　之前，曾林堂用14年的时间，在加拿大一家福特经销商从销售员做到了总经理，1994年回到香港，加盟皇冠汽车有限公司，该公司是丰田、雷克萨斯和日野汽车在香港的总经销商。到2002年底，他便将三个品牌的市场份额从不到24%提升到了42%。

　　尽管如此，面临新任务时，他仍感到“有一点点的害怕”。

　　在2003年之前，他只来过中国大陆两次（第一次是1984年蜜月时回祖籍佛山，第二次是2001年到北京旅游）。严格说来，他对中国市场几乎一无所知。他心里默念着“只允许成功，不允许失败”给自己打气，并马上决定到美国市场去取经。

　　雷克萨斯在美国缔造了豪华车市场的一个神话。“丰田挤进了需要有一个传奇名字才能参与的游戏中，那是一片古老而世袭的土地。它是凭借一款更好的产品做到的。”美国《商业周刊》的编辑切斯特·道森在他的《雷克萨斯：专注完美近乎苛求》一书中写道。

　　服务是雷克萨斯在美国市场的杀手锏之一，其服务的体系甚至在非汽车行业都颇有名气。据称英特尔在一次产品回收后，甚至曾派了一个小组前往雷克萨斯的加州总部学习这一体系的运作，以提高客户的满意度。

　　曾林堂决定在中国也打同样的牌，但让丰田总部不解的是，他把服务的内容从代用车换成了四年十万公里的免费保养保修。

　　“代用车的商务政策挺好啊，为什么你不用呢？”总部高管问。

　　曾林堂的答案是，对于美国的精髓要传承，但不是完全照搬。他跑遍了中国40多个城市，发现美国的代用车政策在中国市场行不通。比如，美国大部分车主住的是独立的别墅，而中国人住的多是高楼大厦。如果开的是代用车，车牌号一变，车主可能连小区的大门都进不去。何况，代用车政策在美国也并非毫无瑕疵。有经销商的代用车库存超过100台，每天这些车单是清洗、打蜡的工作就多得不得了。

　　相对来说，四年十万公里免费保修保养也足够有吸引力。在其它豪华车的使用成本居高不下的中国市场，这意味着整台车在四年内养车成本极低，由此引起的市场轰动不亚于代用车之于美国市场。总部于是点头同意。

　　作为新来者，营销也要小心行事。“丰田极力避免戳到对手的眼睛，别让凯迪拉克或林肯（美国的高档车品牌）太难看，也不要让德国人失了颜面。”道森写道。除了担心刺激竞争对手外，这也是一种政治策略。因为已经有人开始担心，“在美国各州拔地而起的丰田工厂，在拯救美国经济的同时，也毁了美国的汽车工业。”

　　相应地，雷克萨斯在中国的营销也走低调路线。一个明显的表现就是，雷克萨斯在中国做广告宣传的力度远不及德系豪华车品牌那样大手笔。

　　2003年4月17日，做了两个多月的功课后，曾林堂在香港的办公室将拟定的商业计划向丰田章男做了汇报，“我希望你可以支持我，做一个长远的投资。头几年赚不赚钱不重要，如果能把这个品牌建立起来，长远来看我们肯定可以赚钱的。”

　　丰田章男回答：“全部同意，百分之百支持！”

　　中国博弈

　　在进军美国市场早期，由于出身丰田，再加上其它日系厂商进军美国豪华车市场的反应不佳，雷克萨斯也一度受到挖苦：“丰田是生产千万量级汽车的基地，而雷克萨斯与之格格不入。这种做法就如同在麦当劳大叔的店里销售惠灵顿牛排。”在反对者看来，日本人要打开美国豪华车市场的行为注定会失败。

　　与之类似，中国市场大门的开启也不容易。

　　雷克萨斯在中国的第一批经销商只有六家。这六家投资者由丰田中国推荐，之前有销售丰田汽车的经历。曾林堂坦承，自己一开始对投资额度毫无概念，“只是把自己的概念和思维跟他们分享。”

　　“你们（经销商）有对中国市场的经验，我有国际化的经验，也知道怎么一步步地去推进这个品牌。我们是同一条船的，如果大家同一条心，我有100%的信心能成功。”由于是纯进口，雷克萨斯在中国的业绩好坏，很大程度上要依赖直接面对消费者的经销商。因此，曾没有摆出高高在上的姿态，而是营造着一种生死与共的氛围。

　　但几个月后，曾林堂公布投资预算的数字时，却让经销商们倒吸了一口冷气：3500万！—这笔巨款不包括土地成本，只是单纯的建店费用和内部装修等。

　　有经销商语气夸张地说：“曾总啊，你要我们建一座宫殿吧？”

　　曾回答：“你说得对！但你要信任我。”

　　但信任的建立谈何容易。在让雷克萨斯品牌立足中国市场之前，他先要改变经销商们的固定思维。

　　按照惯例，维修车间的工位标准是4×7米。当曾林堂在一次会议上，要求雷克萨斯的4S店要把维修工位的标准改成5×8米时，马上有人站出来毫不客气地反对。“曾林堂你算了吧！为什么我们要那么大的维修工位啊？我在中国大陆的汽车维修行业已经做了几十年了，都没有这个需要，为什么你要这个？！”

　　公开质疑让曾林堂有一点尴尬。在此之前，出现在经销商面前的他从来不会说自己是专家，而是时时把“学习”挂在嘴边。但这并不意味着他在质疑面前会妥协。他有两个理由：第一，如果宽度是4米，并排两辆车的车门同时打开有可能会碰到，而5米宽便可避免这一问题。第二，中国维修车间的工具箱往往不是放在工位旁边，每次工人都要跑过去拿，而国际化的设计是在每个工位前面有一个活动的工具箱，可以从一个工位拉到另一个工位，既可以节省成本又能提高工作效率。工位加长一米由此而来。

　　对方最终被说服，但曾林堂并没有放过这次建立信任的机会。会议间歇，他又把那位经销商老板的助手拉到一边：“不好意思刚才我跟你的老大讲的太急，我担心得罪了他。拜托你跟他私下再重复一次，确保争取到他的认同。如果需要，我可以从香港再飞来北京跟他亲自解释一次，给他最大的面子。拜托你，帮个忙！”

　　“中国人的面子很重要嘛！”采访时，曾林堂摸了摸自己的脸，颇有感触地说。

　　最终，这六家经销商都在“雷克萨斯誓言”上签了字。

　　但很快，经销商就意识到曾林堂的面宣传海报设计子不是白给的。雷克萨斯对店面的装修要求之高，远远超出了想象。比如，在地毯的选择上，雷克萨斯提供了地毯的样式和质地等，但经销商后来发现，即使找到国内的地毯厂按照同样的样式织，都无法达到要求。最终，只得从欧洲进口。

　　除了硬件要求让他们伤脑筋之外，他们发现“忽悠”曾林堂并不容易。这个看起来谦和直爽的香港人似乎总能看透他们的内心。

　　“我在做经销商的时候，也会忽悠厂家的，因为大家立场不同嘛。作为经销商当然要保护自己的投资回报。”曾林堂说。如果他发现经销商对商务政策的建议不错，他会视为很好的启发。反之，他也不会点破。“我会说老板你忘了，我以前在你的位子上的……”这样，双方在敏感话题上的博弈便适可而止，互不伤和气。

　　而这也让双方尝到了和气生财的甜头。

　　北京博瑞雷克萨斯是雷克萨斯中国第一批招募的六家经销商之一，于2005年开业。当时就有人跟这家店的总经理打赌：“如果你一天能卖出一辆车，我天天请你喝酒。”而实际上，博瑞雷克萨斯在2005年就卖出了五六百辆车，第一年就实现了盈利。随后几年，雷克萨斯中国市场的年销量都呈井喷式增长。

　　此外，尽管雷克萨斯避免跟其它豪华车品牌的直接竞争，但暗中较量却一直在进行。雷克萨斯的经销商经常会接到竞争对手打来的电话、以及神秘访客等。还有竞争对手私下跟经销商表示，希望到店里参观学习。“这些其实我都知道的，经销商什么都告诉我。”曾林堂眨眨眼睛，有些狡黠地说。

　　宿命与突围

　　2008年底，雷克萨斯遭遇了中国市场的第一个“冬天”。 实际上，高端进口车的身份使得雷克萨斯对市场和政策的任何风吹草动都极为敏感。“汽车消费税的出台只是催化剂。”曾林堂说。

　　一个深层次的原因是，雷克萨斯用以取悦美国市场的法宝在中国遭遇了水土不服。

　　“日系的豪华品牌—包括雷克萨斯在内—开始的时候是面对美国市场，所以大部分产品都是大排量。但是德系的品牌来讲，在国外已经有小排量的车型，因此中国的相关政策改变后，他们反应速度比较快。”曾林堂说。

　　而要加快雷克萨斯在中国市场的反应速度，与总部的沟通显得尤为重要。

　　其实，在香港工作时，曾林堂没少跟丰田总部打交道。当时丰田员工去海外出差，经常在香港停留。他们对曾林堂做大香港市场的表现很感兴趣，常会找他交流。由此，曾结识了很多丰田高层，也让他在营销方面的能力得到很好的展示。2009年9月份，雷克萨斯ES240在中国上市。这是雷克萨斯在中国第一款3.0排量以下的车型。虽然消费税已出台一年，雷克萨斯的市场反应速度明显滞后，但曾林堂认为“这在丰田体系来说速度已经挺快了”。2010年9月，雷克萨斯又在中国引进了其它三款低排量新车：RX270、IS250和IS250C。

　　他经常跟同事“分享”的是：跟谁都可以说不，关键是自己做事要有逻辑，要理智。但他也承认，“我说话非常直，不拐弯，我用最大的努力去维持高度的尊重。但也不排除我执着的性格有可能得罪了一些人，大企业里有可能不喜欢这样。”

　　“他有激情，高兴与不高兴常常露在表面，而日本人的表现是谦恭。他的经验和资历让他很容易去确信一件事情该怎么做，但是公司要求有程序和层层批复。而那些批复的人可能并不了解中国市场。”一位熟知他的业内人士称。

　　实际上，除了要驾驭地区市场和总部之间的微妙关系之外，雷克萨斯的中国挑战还要复杂得多。一个曾林堂经常被问及的问题就是：雷克萨斯究竟何时会国产？

　　在上述业内人士看来，雷克萨斯的国产计划，并不应该由曾林堂来回答，而应由丰田在中国的两家合作伙伴—广汽集团和一汽集团来回答，甚至是这两家企业背后的地方政府。因为二者都将雷克萨斯的国产视为“肥肉”，不愿拱手于人。

　　“所以国产问题变成内部政治问题了，很棘手。”该业内人士笑称。

　　丰田的犹豫不决与在美国市场的选择如出一辙。尽管美国一直是雷克萨斯全球最大的市场，但20多年来，雷克萨斯在美国当地的生产量仍旧是零。一种解释是，这是丰田厌恶风险的企业文化所致。宝马和沃尔沃在中国进行国产的前期都曾有或多或少的市场波动，这让丰田迟迟下不了国产的决心。

　　“有些企业是要把握现在的商机，会有一些快速的市场反应，有问题以后再解决。而丰田的理念是，明知这是商机，但要我们做出妥协，不行！”曾林堂挥挥手说。

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