移动互联网时代，许多传统的企业管理逻辑已被打破，企业应以要素和职能相结合，重构企业价值链。”这是深圳市中和正道管理咨询公司CEO、战略管理专家吴玉光最新的理论成果，他指出，“移动互联网的力量正在改变并颠覆企业的经营和管理模式，为了适应这种变化，企业不仅仅需要新的思维，还需要新的工具和方法体系来支撑。”

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　　价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特(MichaelE.Porter)在《竞争优势》一书中提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

　　波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。2014年CNNIC最新数据显示，中国手机网民规模达到5.27亿，手机使用率首次超越传统PC使用率，标志着中国移动互联时代全面到来。大数据和云计算、虚拟成像和图像识别、视频应用、游戏应用、可穿戴设备、语音和图片搜索等将获得突破性发展。移动互联网个性化、社交化、移动性、碎片化的特点催生了丰富多彩的应用，移动终端即时分享的特性更使互联网的广度得到无限延伸。

　　然而，“兵无常式，水无常形”，在不断的竞争中形成的、代表昔日成功典范的企业固有价值链，在快速变化的市场中，正日益面临挑战和颠覆。企业家们陷入集体焦虑与理论困惑，各类企业正不断探索积极求变。“移动互联网是工具，也是思维，不同阶段不同行业的企业面临的挑战存在差异”，吴玉光指出，波特的“价值链”理论来源于30年前的企业管理实践，曾经指导过许多企业走向成功，但是，事易时移，今天中国企业要从战略的高度重新审视外部环境和企业内部管理，回归商业本质，培育系统能力，将要素和职能结合起来重构企业价值链。

　　两大变化

　　移动互联网是技术、社会、人口、文化等多种力量汇聚到一定程度的自然发展，其中在人和技术促进信息交互方式方面的变化最为显著。

　　无论是作为企业内部的员工，还是作为目前市场上的消费主力群体，年轻的80、90年代出生的人已成为中坚力量。作为消费者，他们更想参与产品的开发，更愿意接受新的品牌而抵触缺乏个性的“知名品牌”。所以，“粉丝经济”才成为互联网思维的一个关键词，直接影响到营销的策略和方式。

　　作为企业员工，他们更看重工作环境和氛围，喜欢有更多的表现机会，更渴望被肯定，所以，企业内部的管理方式也要发生适应性的变化。《世界经理人》最新的调查显示，90后员工大多渴望从事快速成长的职业，希望一切都可以即刻兑现。如果工作实在无法激发兴趣，他们很快就会走人。

　　此外，移动互联网无论是在信息获得、意见表达、交易方式、服务提供等方面都提供了极大的便利，智能手机的普及极大满足了新一代消费者和员工即时表达思想、沟通意见的愿望。在这种情况下，那些漠视客户和员工意见的企业变得危机四伏，因为一个疏忽就有可能掀起市场上巨大的风暴。因为在一个蔑视权威的群体里，人们更愿意传播负面的新闻，而移动互联网给他们创造了充分的条件。

　　价值链重构

　　为应对移动互联网带来的内外环境的诸多变化，企业势必要因地置宜，因势利导，从内部重新审视价值链。

　　结合中国企业的实践，吴玉光指出，为了在移动互联网时代更有效的培育市场竞争力，企业需要以客户为中心，从战略层面、业务层面和支持层面，以及三大层面的不同要素上重构价值链。（见下图）

　　在战略层面，主要解决目标、方向、竞争手段以及组织形态等重大问题。需要企业重新理解市场、重新定义客户、重新评估竞争、重新考量价值链、重新选择商业模式。

　　在业务层面，要围绕产品力、品牌力和销售力的构建强化产品、供应链、渠道、品牌、服务等职能要素，从而为客户带去性能。

　　业务层客户支持层战略组织规划研发定位推广开发运营交付售后政策能力战略层产品供应链渠道品牌服务HR财务IT投资企业文化超值、选择自由、响应及时、安全放心、服务体贴的感受，实现产品、速度、沟通、服务、关怀等竞争要素上的差异化。而在产品、供应链、渠道、品牌、服务等关键职能上要通过不同的内部研讨会来重新审视流程和响应速度。比如产品领域的产品规划要在战略指导下，围绕目标客户的核心诉求，才能在起点就建立客户意识，从而奠定最基础的竞争优势。而在服务领域，要审视服务满意度是否处于行业领先，沟通、交付和服务满意度是否有清晰的度量指标，服务体系是否能够有效形成闭环并快速响应，服务方式如何能快速满足沟通方式的改变等。

　　在支持层面，则要围绕影响价值创造的人力资源、企业文化、信息系统等职能领域通过员工投票或研讨方式，对现有制度和政策，做出相应调整。在人力资源领域，要考虑是否根据人员结构的变化优化调整人力资源的理念和政策，如何优化人力资源的激励、评价、任用等制度以激发员工队伍的活力；在企业文化领域，探讨是否结合员工结构和沟通方式的变化改变或优化文化传播推广方式，将包容、平等、尊重、参与等关键词融入文化建设中。

　　应对之道

　　结合企业运营的实践，在重构价值链实施层面，吴玉光总结出移动互联网时代传统企业应对的五条策略。

　　突出“一”个中心，即以客户为中心。

　　这就要求企业重新甄别谁是目标客户。市场不断细分，在巨大的经营压力和激烈的市场竞争面前，大多数的企业都被经验或者压力裹挟，真正能够冷静地分析市场，识别出目标的客户的企业并不多。其次，要重新识别目标客户的核心需求，甚至让最终客户参与到新产品的研发阶段。在产品满足目标客户的核心需求之后，可以利用新一代消费群体对于情感的强烈诉求，在产品及交付的细节方面创造无穷的差异化。也就是说，产品同质化的时代，服务差异化将成为主要的竞争手段。

　　追求“二”个满意度，即客户满意度和员工满意度。

　　其实，只有员工满意度不断得以提升，才能最终提升客户的满意度。吴玉光认为，要结合企业的实际情况和终端客户的不同类型，设计简单、易于沟通的过程及结果指标重新定义满意度，才能有利于评价和管理。其次，要明确内外部满意度管理的组织体系或者职能体系，保证工作能够落地实施。同时，要把满意度管理与企业内部的绩效管理机制相结合，形成管理的闭环。

　　塑造“三”种力量：即产品力、品牌力和销售力。

　　这三种力量共同构成企业的市场竞争力，其中产品力是基础，需要企业聚焦资源，努力打造明星产品，就像IPHONE成为苹果颠覆诺基亚成功的利器。而品牌力是提升，通过塑造品牌的差异化，不仅可以赢得“粉丝”，也可为企业带来丰厚的品牌溢价。在移动互联网时代，品牌塑造的手段和方式花样翻新、层出不穷，公众的认知往往先入为主，如何在信息海洋中抢占头条成为企业最重要的功课。此外，销售队伍的战斗力成为保障。尽管电商的方式会缩短交易的链条，减少交易的环节，但是对于大多数的企业而言，销售队伍的战斗力(包括经销商)依然是市场成功的保障力量。

　　转变“四”种观念，只有观念的转变才能产生有效的行动。

　　首先，要从竞争导向转变为客户导向。竞争导向是通过比较竞争优势能够比竞争对手更好满足客户需求，而客户导向是要通过研究、发现目标客户的需求，并以超出客户期望的产品或服务赢得客户。营销实践中容易因为竞争或业绩压力导致只关注竞争对手而漠视客户，采取战术被动跟随而忽视战略主动创新，陷入同质化竞争的泥潭。

　　其次，要从技术导向转变为价值导向。企业经营的目的还是要通过满足客户需求为客户创造价值，从而实现共赢。技术落后或者产品劣质都无法满足客户的核心价值，但技术超前和功能冗余同样也不符合价值工程的要求。移动互联网时代更需要通过挖掘客户需求，满足客户核心利益，为客户创造价值，注重技术先进性和目标客户价值的平衡，以及前瞻性技术研究与市场需求的平衡，以客户为中心，突破“技术情结”，舍弃“自我完美”，从满足客户需求到实现客户满意。

　　第三，要从制造导向转变为营销导向。制造的目的是为了满足最终客户的需要,最终客户的需要又要通过经销商的工作去实现，经销商的满意度要通过营销体系来传递和管理。坚持“营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心”，从“最终客户—经销商—营销系统—制造系统”要形成从内到外的服务满意度考核体系，最终实现终端客户满意度提升。

　　最后，要从销量导向转变为服务导向。未来很长一段时间内，中国产品同质化竞争会长期存在，产品差异化的空间日趋狭窄，提升“厂商协同体”的整体服务能力成为必然选择。简单的“压库”、“催款”等行为已经不能满足系统竞争的需要。销售人员要以满足、服务、教练经销商为主要责任，提升终端成交能力。要强化服务能力提升，以稳定、可靠的品质与迅捷、周到的服务相结合，塑造差异性的品牌。

　　强化“五”大体系，即要把战略管理体系、产品规划体系、服务营销体系、激励约束体系、人才发展体系等五大体系形成闭环，才能共同发挥作用，推动移动互联网时代的管理提升，最终赢得市场竞争。

　　吴玉光总结道，“在移动互联时代，所谓‘战略定成败，管理分盈亏’，就是企业按照竞争要素和职能领域重新构建价值链，不仅有利于体现上海vi设计公司在移动互联网时代客户应有的地位，而且也有利于围绕关键要素和领域，在不同的层面强化不同的活动，从而不断强化企业市场竞争优势。同时，也有利于企业按照新的价值链重构企业的内部组织，明确不同层面组织在满足客户需求，培育市场竞争优势方面的地位和作用。”