今年初，李文杰就任健力宝贸易有限公司总经理的消息引起了各大财经媒体的关注。事实上，关注食品饮料行业的媒体和同行对他并不陌生。李文杰是长江商学院EMBA七期学员，他从1985年起在台湾统一企业集团任职23年，1994年去了印度尼西亚，负责饮料事业方面的工作，1996年初来到大陆。2005年、2006年，统一入股汇源，他带领团队进驻协助经营。一年多后统一撤出资金。之后他就任北京统一总经理。对食品饮料行业的熟稔，令他对台湾与大陆企业和企业家们的发展与现状都感触颇多。

　　两地消费态度比较

　　《长江》：你一直在做快销行业，那么你认为两地消费者的“口味”有什么不同？我们采访百脑汇的经营者，他说在大陆做生意，价值战、赠品促销非常重要。买电脑送方便面这种手段还是会吸引很多人。台湾消费者可能更成熟一点。你的印象如何？

　　李文杰：确实如他所讲，大陆跟台湾消费习惯和消费行为很不同。台湾比较重视价值，品牌提供价值，而品质确保价值，价格对营销来说是次要的手段。但我觉得大陆消费者近来也有很大转变。2007年以前，价格跟促销是很重要的因素，但从去年开始，消费者慢慢转向价值趋向，价格促销对销售提升的影响度相对较低，

　　《长江》：台湾是不是也经历过这样的改变？

　　李文杰：更早以前台湾消费者也非常看重价格。但这10年来比的就不再是促销价格，而是真正的价值取向。打个比方，台湾大卖场刚出现时，消费者都觉得容量大又便宜，但后来很快发觉，商品容量太大就变成过度消费了。比方说一包面10块钱，促销10包只卖80块钱。看起来更划算，其实本来要花10块钱变成花80块钱，这样消费者也会去思考。现在一来消费者收入增加，生活品质提高。第二消费方式也在提升，消费者越来越精明。

　　因此在台湾做生意一定要多元化，也就是少量多样，台湾人少，市场量不够大，会有不同的需求，所以做生意不能仅用成本趋向，要更追求价值而不是价格，要做得更精致，更贴近消费者真正需求,否则不容易被接受。2300万人口的市场，不能用大陆同样办法做生意。

　　《长江》：台商进入大陆比较早，做生意也有优惠政策。但台湾对大陆企业家来说一直是很神秘的，很多大陆企业家想到台湾去看一看。你觉得前景如何？

　　李文杰：去看看没有问题，但直接拿大陆经验去台湾经营，我觉得要成功不容易。一是台湾市场较小，大陆企业的空间小；二是台湾企业和市场相对成熟度较高，很难切入。

　　也有成功的例子，但不是说在台湾市场取得消费上的成功，而是成功运用在台湾和大陆两岸的经验，最后促进了它在大陆的发展。比如康师傅方便面在大陆很成功，其实它在台湾一开始是做食用油类的，成绩一般，后来到大陆闯天下，方便面做得特别成功。后来，它用大陆的经验回到台湾市场，反倒没有很成功。你想，康师傅是台湾企业啊，从小生长在台湾，对口味应该很清楚，经过五六年并没有在台湾取得很好的成功。

　　但它9年前控股台湾第二大食品企业味全公司，并把台湾企业整合能力、研发能力、经营能力发挥得淋漓尽致。比如说，康师傅本身开始时在食品饮料方面的研发能力并不强，但它把味全的研发能力用到康师傅产品中，掌握了很多跟食品饮料行业相关的技术，像果汁、乳品、饮料，再回过头来，把这些新技术和产品投放到大陆市场，从而取得了更大的成功。

　　这种做法对于想进入台湾的大陆企业是有借鉴意义的：台湾的市场本身很小，但如果能学习和运用台湾企业的精细操作、研发能力、经营能力，对企业在大陆本身的发展一定是有帮助的。

　　《长江》：你在台湾那么多年的商业经验在大陆适用吗？

　　李文杰：我到大陆来也是一个学习的过程，台湾市场太细分了，很难把一个商业模式拷贝到全台湾的市场而快速扩大且盈利。不会像大陆的国美大中，一下子1000家店，这还是市场容量、市场消费成熟度的问题。而且目前大陆跟台湾企业成长阶段是不一样的。

　　对于两岸开放后，我认为大陆企业想的不是要如何进驻台湾市场。台湾的市场太小了，在大陆我们随便抓了一个品类，可能都比台湾整个市场加起来还大很多倍。但是台湾的优势也很明显，像电脑业，比如说联想收购IBM的PC业务，它如果用台湾的优势来扩展业务，把台湾的研发和设计、管理能力用得很好，再加以创造，在全球创造出更大的价值，这是它最大的利益。

　　另外，台湾的食品行业还是超前的。就像现在蒙牛、伊利等大企业，一些开发出来的产品跟早先我们在台湾看到的是一个模子。大陆企业真正应该做的可能是把台湾的优势拿来创造更大价值，比如研发、设计、经营管理的模式、经营管理的人才。

　　如果有企业愿意去台湾试一下，也会有机会。最好的方式是什么？就是并购，利用台湾企业原有的优势，因为台湾毕竟目前比大陆还超前一点。

　　台湾的人才优势

　　《长江》：台湾的人才优势体现在哪里？

　　李文杰：说到人才，像福建、浙江、广东很多快消品企业，技术顾问都来自台湾。一方面台湾的人才比较成熟，另外台湾的市场也容纳不了这么多人。但两岸在中高级管理人才观念上还有一些差异。比如我这次参加西班牙商务考察，和一些长江同学聊天，他们都是企业的老板，我算是职业经理人。大家的同感是，大陆职业经理人的薪资水平已经接近跨国公司，可职业道德、专业能力还有很长距离，人才还很缺。

　　我来大陆13年，也在带团队，感触也很深。比如有个企业家朋友说，他的来自台湾的销售总监很敬业，我问他怎么个敬业法？他说，这位总经理合约期到了以后，双方都没有签约的意向，但他直到最后一天仍然把该交接的工作完整地交接好,站好最后一班岗。而一般国内的职业经理人，最后几天可能根本就不来，工作交接马马虎虎。其实这是一个基本的职业道德，但一些大陆企业家会奇怪：为什么你还没有立刻撂摊子走人？

　　在大陆本来大家觉得用台籍经理人成本高，但最近几年大陆人才薪资提升的速度远远高于台湾，而专业素质及职业道德方面仍有些差距。所以大陆企业在人才成本没有较大差异下，反倒觉得台籍经理人的优势会很明显。

　　《长江》：两岸同文同种，文化上的差别体现在哪里？

　　李文杰：我前两天在看凤凰卫视窦文涛的节目，谈到大陆的民营企业家，有一位来宾说，大陆几乎每个民营企业都有一个毛泽东式的领导人，但这种模式台湾经理人是看不懂的，这就是文化上的差异。至于说性格跟习惯上的差异，更是很正常的。

　　还有一个价值观的差异，比如大家都是要把工作做好，但你要怎样做？要保守、要稳健、要规范，要有比较好的流程。大陆很多民营企业家最不喜欢的就是这套，他喜欢的就是抓机会，最怕稳健，最想要快速,希望在乱中找创新,这就是价值观的差异。现在一些民企从外企请来很优秀的职业经理人，做得也挺好，但有些经理人说自己十几年积累下来的严格的流程概念，到了民营企业好像反倒成了劣势。

　　但我相信，大陆现在已经慢慢过了跑马圈地的阶段，大家最后还是要靠流程和制度的。中国真正的职业经理人群体还没有培养出来。我们现在还是很重视企业家个人。其实现在包括欧美除了一些家族式企业之外，都是职业经理人负责经营，统一也是一样。我想这也是大陆企业未来的形态吧。

　　饮料市场两岸差异

　　《长江》：饮料市场竞争特别激烈，招术很多，从销售上、从产品上，从渠道上，台湾品牌跟大陆品牌各有什么优势和劣势？

　　李文杰：台湾食品企业在大陆是比较成功的，统一、康师傅、旺旺是三大品牌，销售已经近百亿或过百亿了，其他还有很多一两个亿左右的品牌。

　　台湾企业的优势在于稳扎稳打,不容易犯大错，会逐步积累扩大，第二是台湾已经有很多成功的经验模式，第三是求取盈利的能力。当然有的时候优势从不同角度看也是劣势，比如稳扎稳打从一方面看就不容易抓住机会快速扩大，另一方面对大陆市场本土化的经验也是一大劣势。大陆企业的优势在速度，这是台湾企业想不到的，另外大陆企业更了解本地市场，能用贴近本土的思维及运作来抢市场，当然大陆企业的成功都在企业家一个人，所以真正的危机在成功以后的下一步或下一阶段及转化为真正企业化经营之时。

　　《长江》：统一对在大陆的发展满产品手册设计意吗？

　　李文杰：其实我们对统一在大陆的发展并不满意。这是一个对比的情况：你增长了20，在台湾觉得20很好了，然后别人增长了50或翻倍,那满意在哪里?

　　《长江》：你在汇源的一段时间有什么感触？

　　李文杰：真正深入学习了解一个民营企业成功的过程和运作模式，它成功的模式及本土化的思维，我还会把它常常作为思考的案例，包括未来的路怎么走,然后再加入对其他民营企业的了解，所以我非常感谢朱新礼总裁对我的教导和提点。应该讲，如果没有汇源这一年多的经验，我不敢接手健力宝，我现在接健力宝心里就有底了。另外一点，在长江学习也是一个重要的原因。因为到健力宝说实话对我自身的挑战很大，因为原本在统一做得很平稳了，文化上、管理风格上都很适应。我开玩笑讲，不应该去长江念书，因为看到大家的创业历程、故事，都会有一个不一样的气场，让自己又启发了更多创新的思维，搞得你热血沸腾的，又萌生了再次求突破的企图心。

　　《长江》：健力宝一直被视做一个具有代表性的民族品牌，行政力量在它的发展中扮演了重要的角色，这在大陆企业发展中是比较常见的现象。大陆跟台湾在这方面有什么样的差别？

　　李文杰：台湾的食品行业肯定还是有一定的规则，所以你必须按照这个规则去经营，这中间行政力量的影响相对较小。但在大陆，行政力量在前面这十几年扮演着重要的分量。在竞争中，别人用行政力量，你就可能要避开或绕过去，还有一些行业准入的规则，像食品行业就比较明显。比如说牛奶前几年限制很大，或果汁的行业，因为这些都牵扯到农业的发展。所以行政力量的决定性影响也会大一些。

　　《长江》：健力宝现在可以说面临着一些危机，你到健力宝大概8个月，觉得有什么经验是可以借鉴？健力宝现在面临的最大挑战是什么？

　　李文杰：它的经验在于，经历这么多风波还能够屹立不倒，现在还有十几个亿的销售额。尤其是品牌资产，还是很宝贵的。失败在于品牌上没有好好经营，没有一以贯之的经营理念，加上几次换手的折腾。现在面临的最大的危机在于，它在主流市场的占比已经很小了，一直是在副一级的市场。从1998年后一直在走下坡路，加上人为的失误造成了今天的局面。

　　在探讨重新振作的过程中，我想最重要的是重新定位。如何把健力宝实践三个回归，就是回归城市，回归年轻主流市场，回归现代化渠道。今天的健力宝有知名度没有美誉度，我花了不少时间在了解健力宝的过去,了解健力宝沦落到今天的局面，它的核心关键因素是什么？更重要的在于提炼健力宝自1984年以来，它创业成功的基因是什么？把这些问题理清楚了，把定位重新定清楚,把经营战略确定下来，接下来就是执行力的落实。

　　《长江》：重新定位的问题，从内部外部来看最大的挑战是什么？

　　李文杰：内部的沟通基本上是认可的，并已逐渐形成强烈的共识。我最大的挑战是，虽然我确立了这些方向，但我们的产品这七八年来已下沉到农村市场，再回归城市不是件容易的事。所以要设定阶段性工作规划,建立一个有执行力的团队来落实。

　　外部最大挑战来自两方面，一是消费者对重新定位的认同与否，这不仅是品牌广告的投入，更重要的在于对消费者真正的价值是什么？二是经销商的认同，由于特殊的历史背景，经销商在健力宝经营上占据一个非常重要的位置，因此要打造一支对健力宝有信心及愿意和健力宝共同合作的新的经销商团队。

　　《长江》：在台湾、北京生活，生活体验上有什么不同？

　　李文杰：两地很不一样。我1994年离开了台湾，台湾当时经济快速发展，是一个高效率、高运作的社会。但这十几年来从繁忙慢慢放松下来，成为比较人文的氛围。台湾民众慢慢地在想，经济繁荣高成长之后下一步该往哪里去？回到台北，我觉得生活非常轻松，一到大陆就需要武装起来。但这也是一个必经的阶段吧，台湾本来也是这样的，但现在慢慢氛围成熟了，台湾企业中从事文化创意产业占比重比较多，所以氛围就不一样。在大陆不一样，碰到朋友、同学，谈到的都是生意，很商业化。

　　从生活、消费的角度，两个地方感受是不一样的。就像房地产业也是一样的，像盖房子，大陆跟台湾不一样，因为台湾的居住环境更加要求人文气息，是比较精致的氛围，大陆则讲大气、豪华。但我想这都是一个阶段性的过程，像北京，经过近年来飞速的建设成长，我想也会有一个平缓的时期。未来的北京会是怎样,大家会静下心来想想未来怎么走。