把联想收购IBM的个人电脑业务，比成蛇吞象一点也不会过分。无论是销售收入还是市场份额，IBM的个人电脑业务都是联想的三倍，市场范围远大于联想，员工人数也超过了联想。

       对于联想来说，这次交易使它迅速成为一个关键产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场，一夜之间成为一家年销售额超过120亿美元的电脑制造商，位列全球三甲。它还独享IBM商标的5年使用权，并获得Think系列品牌。

       但是蛇能否良性地消化象，人们对此还存在不少担心。人们的担心实际上可以分成两部分，担心之一来自联想内部的管理，担心之二则是竞争对手戴尔、惠普所施加的压力。

       就连柳传志也承认，此次交易将面临三个方面的风险：一是新联想能否被IBM的客户和全球个人电脑市场所接受和认可；二是原IBM的员工是否对新公司充满信心和自豪；三是两家公司的文化能否成功地整合。

       联想应该如何完成蛇吞象？本刊特别邀请了两位管理专家提供建议。

联想"蛇吞象"的三种战略选择

北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长 高建华

       联想"蛇吞象"已成定局，那么我们不妨看一下可供联想选择的三种战略，以及需要克服的挑战。

战略选择之一："蛇头象身"

这样的联合体一小半是联想，一大半是IBM。尽管头（表面上的决策者）是联想，但大半个身子（真正的决策者和执行者）都是IBM，身子对头的影响将会是非常大的。

       如果选择这种战略，并在今后五年内维持这种状况的话，就会出现在中国是联想主导，在其他国家是IBM主导，类似于两家独立的公司在运作。

       在这种模式下，联想能得到什么，或者说应该得到什么呢？我认为有三个关键任务：一是掌握IBM的产品创新机制，从而弥补联想在管理体系上最薄弱的环节（短板），这里就涉及到研发体系、产品市场体系和供应链管理体系的优化。

       二是借此机会培养国际化人才，用IBM的HR体系和培训体系塑造一大批与国际接轨的管理人才。这项工程至少需要五年时间，就像当年惠普在中国培养本地人才时所做的努力一样，按照新员工、老员工、新经理、老经理，公共培训、技术培训、专业培训等门类对所有员工进行系统化的培训。

       三是把IBM的百年管理精华移植过来，尽快建立知识管理体系，有系统、有步骤地转移IBM的"管理知识"，因为在经营上联想有自己的一套体系，但是在管理上差距还很大。只要这三个目标达到了，十几亿美金就没有白花。

       很多人说，中国企业与跨国公司相比，既缺技术，又缺资金。其实不然。我认为中国企业最缺的是管理，只是大家没有意识到管理的重要性而已（在中国普遍是重经营，轻管理，看看那些去了民企的外企高级经理人的"下场"就明白了），因为有了管理，自然就会有技术，有资金。

       另外，跨国公司的实力更多的是体现在后端（地下工作），如研发和产品市场、人力资源管理、供应链管理，而不是中国企业最热衷、最擅长的前端（舞台表演），如市场宣传和渠道建设。这是跨国公司得以可持续发展的核心竞争优势所在，地下工作的优势远比舞台表演的优势更持久，更不容易赶上。

       如果一个企业没有相应的人才，没有相应的体系，就无法建立创新流水线，创新就无法成为一种文化；而没有创新的企业就不可能上升到"卖思想"的境界；而不会"卖思想"的企业很难说服用户自己是行业领袖。在这方面IBM有很多知识和经验值得联想学习。在我的印象里，联想是一个学习能力和执行能力都非常强的企业，只要在方向上和战略上能把握好，学习和执行不成问题，在这方面联想比很多著名的跨国公司都要强。

       从产品线互补的角度看，联想选择这一条道路也许更合适，至少在短期内是这样。这是因为任何一方对另外一方的业务都不太了解，目标客户群也不同，业务人员层次不同，做事的原则也不同，企业文化甚至也不同。千万不要忽视这些小的差别。

战略选择之二："披着蛇皮的象"

这个联合体在兼并后实际上被IBM控制，即"IBM Inside"。尽管从中国人的角度看这次兼并好象是"强强联合"，但是如果放在世界范围来看（用国际化的眼光）则是"弱强联合"。因为联想很难用自己的文化去同化IBM，很难用自己的管理体系去运作IBM，很难用自己的人才去管理IBM。反之，联想很有可能是被IBM的企业文化所同化，用IBM的管理体系去运作，用IBM的人才去管理。因为只要理性地想一想就明白，毕竟联想只有20年的历史，她的企业文化还没有强大到可以同化一个有近百年历史的著名跨国公司。

       从管理体系的角度看，尽管联想与绝大多数中国企业相比，其管理水平属于"超一流"，但是与著名的跨国公司相比，管理上的差距大约在10年左右（其他大部分中国企业与优秀跨国公司在管理水平上的差距大约在15-20年）。所以联想还处在比较粗放的管理阶段（从不久前联想裁员引发的风波就能看出一些端倪），要想达到著名跨国公司的精细化管理水平还有很长的路要走。

       只要联想的高层管理人员能清醒地认识到这些差距，明明白白地走这条路，就没有太大的问题，这也是考验联想人是否有国际化视野和胸怀的一个具体事件。所以如果选择这种战略，就要虚心地当"学生"，最大限度地借IBM的力，系统性地转移管理知识，让联想的管理水平上台阶，用五年的时间卧薪尝胆，踏踏实实地去学习，去补课。

       这里面最重要的几个方面是：一是借IBM的力把产品创新体系建立起来。经过几年的努力，确立产品市场部门作为整个联想市场营销的核心地位，并围绕着产品市场部来设计其他配套体系，使市场、研发、采购形成良性循环，从而改变过去联想留给人们的"有管理，没技术"的印象，使产品创新上一个层次。

       二是加快国际化人才的培养。借鉴IBM的培训体系和培训师资，对原联想的各级管理人员进行系统的培训；或者采用"师傅带徒弟"的方式，给关键岗位的管理人员配备师傅，使他们熟悉跨国公司的运营模式和工作风格，尽快达到国际化的基本要求。

       三是做好"整合"工作。这里说的"整合"其实是逆向的，与现在大多数人谈的以联想为主的整合不是一回事，而是以IBM的体系作为整合后的标准，把联想逆向"整合"进去，纳入到IBM的轨道。但是这笔钱由谁来出就是一个非常敏感的问题。

       走这条路最大的风险是，如果处理不当，也可能会使很多联想人的自信心受到"打击"，因为企业文化的变化，管理体系用谁的，由谁来说了算，就意味着以谁为主，员工会慢慢地感觉到好象不是联想兼并了IBM，而是IBM兼并了联想。当然只要联想人有足够的勇气和思想准备，乐于被人用这种方式来兼并，就不存在任何问题。关键是心态上的调整，不要被一些媒体的宣传冲昏了头脑。

战略选择之三："完全的蛇"

这种战略基本上是不可能的，也是不可取的，因为联想不可能像惠普兼并康柏一样，可以拿出几个亿，甚至十几个亿的美金来完成比较彻底的兼并整合（Merge & Integration）。不管是从企业文化方面，还是管理体系方面，联想都无法同化IBM。在国际化人才方面联想不但没有任何储备，就连现在的中高层管理人员都还没有完全准备好。

       如果真要选择这条道路，联想必须非常冷静地看待上面所说的现实，千万不要以为会讲英语就能探讨国际化的问题了，这可能是最要命的一个"误区"。语言不过是一个工具，只是把自己的思想表达出来，但是要表达什么，就没有那么简单了。如果思维方式不是国际化的，如果没有国际化的视野和经验，就很难说出国际化的商业语言。

       另外在这种模式下，如何让IBM的员工留在联想？这个理由必须十分充足，IBM人认同联想的什么？联想如何把自己有限的"知识"传授给IBM，这是一个非常庞大的"知识管理工程"。不然的话，可能会发生大面积的IBM员工流失，人员流失的比例不像联想人现在想象的那样只有10%，而可能是30%，甚至更多。

       联想还必须设置一个专门负责兼并整合的机构，与外部咨询机构一道，拿出一套能令IBM员工佩服的兼并整合方案。借鉴当年惠普的做法，成立各级"兼并整合办公室"（MIO），负责兼并后的整合，并用几年的时间来完成这个艰巨的任务，否则这个使命很难完成。

除了上述三种战略选择之外，要想使"蛇吞象"取得成功，联想还需要克服下面几个挑战：

       文化整合     任何兼并整合最关键的环节都是文化的整合，千万不要掉以轻心，以为双方的企业文化"理念"一样，就不存在什么大问题。其实"理念"与"实践"是两回事。现在很多企业都强调"人性化"，"以人为本"是非常流行的"概念"，但不同企业对它的定义却不一样，内涵也不一样，任何"口号"只有落实到行动上才有意义。

       以联想不久前的裁员为例，就能看出在"以人为本"方面与优秀跨国公司的差距。同样是战略调整带来的裁员，优秀的跨国公司在实施时会注意很多细节，做到让员工笑着离开公司，理解公司的战略决策，让留下来的员工不会"寒心"。所以说，企业文化也好，"以人为本"也好，是通过一件一件的小事体现出来的，而不仅仅是一个"理念"，付诸实践的"理念"背后实际上涉及到很多原则性的问题，不是那么容易说改就改的。

       因此建议联想能与IBM的相关人士坐下来，共同探讨新公司的企业文化如何定义，通过深度沟通交换意见，对"以人为本"意味着什么、以及如何体现这些理念，做出明确的规定和计划，这样才不会出现概念上与实施上的偏差。我认为兼并后的双向沟通是非常关键的环节，也是最艰难的一个任务，比大多数人想象的要难得多。

       营销定位     用联想的产品等于什么？这是最基本的营销定位问题。即使是在中国市场，这个问题还没有完全明确：是品质，还是服务？是时尚，还是实惠？是中产阶层，还是温饱阶层？是保守，还是前卫？是经典，还是流行？

       其次，联想在中国的成功不是通过打败了跨国公司，而是通过打败了本土的"假冒伪劣"产品和杂牌机而实现的，这是非常成功的营销战略。因为跨国公司在过去相当长的时间里关注的是中高端"次主流市场"，而联想关注的是中低端"主流市场"，所以联想的竞争对手在相当长的时间里都不会是跨国公司品牌。

       但是我相信，在不久的将来，中国的市场必然会发生演变，即今天的"次主流市场"主导产品会成为明天的"主流市场"产品。

       要在将来一个基本透明的市场占有一席之地，就必须有清晰的品牌定位和个性，即告诉消费者消费某个品牌的产品等于什么，这是一个小康社会中中产阶层用户最关注的要点。

       联想在中国把家用电脑从传统意义上的电脑中细分出来，是一个创新，是过去20年中其营销战略中最成功的一个亮点，也使其上升到"卖思想"的境界，抢占了竞争的制高点。但是今后如何卖思想，卖什么思想，将是联想面临的最大挑战。

       国际化管理     尽管联想在中国是一个非常成功的企业，但是我们不得不承认，联想在中国的成功经验很难复制到其他国家和地区。这首先是因为联想是由中国特色的市场造就的，这个市场的显著特征是尚未规范、半透明、很大程度上是无序竞争，这是世界上所有发达国家（和有一定规模的发展中国家）都不存在的。

       另外，联想的一些经营管理的思路和方法还停留在"艺术"的状态，还没有进入到"科学"的状态。尽管联想过去的成功可以给他们带来自信，但是这个自信一旦脱离了原来的"土壤"就很难维持下去。

       所以，国际化管理对联想来说也是一个很重大的挑战。我建议联想在开始行动之前，首先有必要搞清楚国际化管理的内涵和标准（请参见世界经理人网站的专题讨论"什么是国际化管理？"（www.cec.globalsources.com/DG/FORUM.HTM）---编者注）。

       在此，我还想从过来人的角度给联想人一些"忠告"：美国员工向来不崇尚权威，是靠实力说话的。不管你是什么级别的人物，他们都敢挑战你。所以联想的高层管理人员将来面对美国的员工时要有这个思想准备，要准备好改变自己原来的管理风格，习惯西方企业的一些做法。

       可以说，当今世界的大企业基本上没有饿死的，出问题的企业大多都是撑死的。这是一个非常现实的问题，已经被无数的案例所证实。希望联想这次"蛇吞象"的举动能创造一个奇迹。只要在思想上认识到任务的艰巨性，在行动上尊重客观规律，就能够度过难关。我衷心希望联想在五年后能成为一个真正国际化的企业，让我们祝福她吧！

顺利实现新联想的组织变革

华信惠悦公司大中华区总裁 黄世友

联想和IBM可以说都是在业界十分成功的企业。勿庸置疑，IBM作为PC产业的开创者，其在品牌价值、顾客忠诚度等方面的优势是业内其他对手所难以企及的；而联想作为一家植根于本土的PC开发与制造企业，其20年来的努力成果也堪称辉煌。目前联想选择通过并购来快速进入全球市场，充分体现了公司领导层的远见卓识和勃勃雄心。

       坦率地讲，以往本土企业成功并购全球化企业的案例并不多见。而联想与IBM这两家公司在很多方面都存在着明显差异，就像咖啡与中国茶，虽然都有着香醇的味道与提神醒脑的功效，但仍是完全不同的。而目前的课题是要将这两种不同的东西相融合，还要力图调和出更美味的饮品。基于这种状况，我个人认为，"求同存异"应该成为此次并购的基础，"求同"为大。最理想的状态是双方以建立一家全新公司的心态来面对并购，而不是谁吞并谁，并争取在尽可能短的时间内完成对新公司的组织调整与完善。

"黄金100天"不容错过

在很多人的概念中，企业的并购首先是业务与财务上的合并，而将有关组织、制度及文化上的整合列为稍后进行的步骤。其实不然，我们认为企业文化和各种制度的整合才是企业并购成功与否的关键，并且这种整合必须先行。事实上，在企业并购发生后的100天内完成这一整合，将对企业未来的发展具有重要的意义。在华信惠悦公司里，我们习惯上把这段时间称为"黄金100天"。

       据有关报道，由于IBM PC在中国大陆市场的表现相当出色，很多员工在得知并购消息后反映强烈，甚至有人表示不愿加入联想，据说在台湾地区也有类似情况出现。而且，有不少IBM的经销商也受到并购的影响而纷纷倒戈。综合来看，这些现象如不及时制止，则可能直接影响到客户对新公司的信任及服务满意度，进而威胁到公司未来的业务发展。因此，新联想必须抓紧在"黄金100天"这段时间里，尽快完成所有经营策略的规划，调整组织及管理团队的领导风格，设计绩效管理及奖酬制度，并建立适当的管理系统，这样才能使并购的效果得到最大的发挥，同时引导新公司进入快速发展的轨道。

明确经营目标及策略

"人无远虑，必有近忧"，对一家并购后的企业来讲尤其如此。因此，以往我们在协助并购企业调整组织架构，也就是在进行组织变革时，通常会先从帮助他们明确经营目标与策略开始，这样做的目的是让公司上下都清楚了解在未来三五年甚至更长的时间里，公司的预期目标和发展方向是什么。只有先把这些弄清楚，才能进一步通过重整组织及领导团队，吸纳并保留优秀人才，培养团队的核心能力，规范各项绩效管理及奖酬制度等手段，来确保经营策略获得有效实施，以达成企业发展的目标。

       当然，也许有些人会质疑，难道企业的领导者们会不清楚未来发展的目标吗？的确，很多CEO都对公司未来发展蓝图有着明确的规划与想法，但问题在于是不是公司内的中层管理人员及普通员工也十分清楚这些想法。因为如果没有他们将想法付诸于实际，那么想法就可能永远是"纸上谈兵"。这样看来，帮助中层管理者和普通员工了解CEO的想法，也就是了解公司未来的经营目标与策略的这样一个沟通过程，就显得特别重要了。而一旦明确了经营目标与策略这些大的原则，之后在重建组织架构过程中产生的具体问题，很可能迎刃而解了。

       华信惠悦公司以前曾经参与过两家制药企业的并购案，这两家企业分别来自英国与瑞士，其经营理念在并购前是迥然不同的。以奖酬制度为例，英国企业相对保守，他们倾向于付给员工高底薪，但浮动的奖金部分很少；而瑞士企业相对激进，为激发员工的上进心，他们选择了低底薪、高奖金的模式。双方在并购前"公说公有理，婆说婆有理"，一直僵持不下。

       而华信惠悦顾问则建议他们先暂时撇开这些具体问题品牌定位公司，首先确定企业的发展目标，也就是在未来三五年甚至更长的时间之后，合并后的企业要建设成为一家怎样的公司？在华信惠悦顾问的协助下，双方很快就此达成了共识，并确立了以建立一家专业化的制药企业为目标的经营策略。此后，华信惠悦顾问很快协助新公司重建组织架构及业务流程，并通过明确绩效与奖酬等各项制度，确保了经营策略获得有效执行。而在奖酬制度上，为了挽留和吸引专业化的人才，新公司适当提高了底薪，同时仍然保存了以奖金制度作为激励员工的手段之一。

       随着近年来PC产业竞争的日益白热化，尽快确定公司的发展目标及经营策略是新联想必须迫切解决的问题。

注重经营策略的执行

在以往成功的企业并购案中，谋事在人，成事更在人。再好的策略与组织架构如果被束之高阁或没有人进行有效实施，那都是一文不名的。联想并购IBM PC的最大目的无外乎是引进优秀的人力资源，这不仅包括PC核心技术的开发人才，也包括市场、销售等多方面人才。如何挽留住这些人才，并且使他们愿意与公司原有的员工携手为新公司创造价值呢？

       如前文所述，让中层管理者和普通员工清楚公司未来的经营策略与目标是至关重要的。因此，新联想的管理层应及时建立自上而下的沟通途径，让所有员工了解管理层的想法。同时，公司也要尽快调整组织架构，明确各个岗位责任及其应具备的核心能力和专业职能，使优秀的员工能够"对号入座"；再有，建立以绩效为导向的奖酬制度，防止人才的流失，并最大程度地激发出员工的积极性。而所有新制度及改革措施在实施之前，也必须及时通过有效的沟通形式，告知所有员工并尽可能获得他们的支持，以确保得到有效的执行。

       联想和IBM此前都是有着鲜明个性的公司，然而由于同处于PC产业，这两家公司都鼓励员工要具备创新精神以及积极探索并且吸纳新事物的能力。新联想如果能够抓住这一共性，在组织变革的同时为企业文化注入全新内容，使员工尽快接受并且认同公司的经营理念与目标，能够在工作中认真执行各项新制度，那么这场并购才能算是取得了初步的成功。