“啪”的一声！联想集团首席技术官彼得·霍腾休斯（Peter Hortensius）把一台刚刚上市不久的ThinkPad New X1 Carbon重重地摔在桌子上。

　　“想知道ThinkPad和苹果的不同？这就是不同。”说着，他将手中的New X1 Carbon翻转了180度打开。“苹果可以么？” 他眼神略带不屑。今年1月，在美国拉斯维加斯威尼斯人酒店2层，彼得·霍腾休斯反问记者。

　　他在联想工作已有9年。此前，彼得·霍腾休斯拥有17年IBM工作经验。在他看来，如果你想有一款时尚的笔记本电脑，那么苹果可能是个不错的选择。但如果你真的想用它来工作，非Thinkpad莫属。

　　毫无疑问，Thinkpad是联想国际化收购的经典案例。今年已经是联想收购IBM个人电脑业务的第9个年头。联想早已让IBM这一严重烫手的山芋焕发青春，成为联想核心的业务之一。

　　把看上去正在贬值的资产从大公司里收购，继续完善产品、摊薄成本，让它们重新升值，正是联想所擅长的。也是靠着这种能力，5月21日，联想又向它的投资者们交出一份靓丽的成绩单：2013至2014财年，联想共计卖出了5500万台个人电脑、5000万部智能手机和920万台平板电脑。全年营业额上升14%至387亿美元。

　　“下一个财年，平板电脑和智能手机的销量要达到1亿部。”今年2月，联想集团CEO杨元庆在巴塞罗那世界移动通信大会上告诉记者。他十分自信，“联想会让它赚钱。” 产品

　　杨元庆赚钱的秘密之一藏在联想北美总部。在这座位于北卡罗来纳州首府罗利的灰色建筑里，安全主管会严格检查每位参观者的胸牌，以防商业机密泄露。更加神秘的是地点位于3层的Thinkpad实验室。“我连一次都没有进去过。”已经加入联想北美5年的公关部经理感叹。

　　联想集团副总裁、Think集团设计负责人大卫·希尔（David Hill）是这里的主人。在加入联想集团前，大卫·希尔在IBM公司供职二十余年。这位曾获得四十多项德国“IF”设计奖和十项美国工业设计协会颁发的“工业设计优秀奖” (IDEA)的大师，他的起点竟然是“一盏台灯”。

　　“即使你现在看到这盏台灯依旧不会觉得它过时。”大卫·希尔指着一盏黑色但同时带有Thinkpad独有红色按钮的台灯对记者说。这款台灯的设计是在上个世纪70年代。

　　对于New X1 Carbon，恐怕没有人比大卫·希尔更了解这款产品了。“ThinkPad New X1 Carbon在产品设计上作了一系列重大的革新。它不但拥有了更好的性能和更轻薄的机身，凭借‘变 态’键盘、手势控制和平面延展（Lay flat）模式等一系列开创性的创新技术让ThinkPad New X1 Carbon拥有了更高的人性化特征和易用性。”大卫·希尔说着举起了手中的New X1 Carbon。

　　大卫·希尔认为Windows 8是一个界面更加简洁好看的系统，而且他认为触摸屏是以后非常重要的一个方向。而在种类繁多的变形产品方面，他认为目前谈哪一种变形方式会成功还为时过早。“笔记本是一个比较成熟的产品类型，已经有20年的历史。这种可以变形的产品才刚刚开始进入市场，我们让未来市场决定，哪一个留存下来，哪一个被淘汰。我认为我们的产品，都为客户带来了很多的附加价值。”大卫·希尔说。

　　应该说，联想内部已经意识到创新对公司的重要意义，并从多方面在做出调整。“比如说文化方面，大家都知道我们原来4P文化，现在已经调整到5P文化，加上了一个敢为天下先。”联想集团高级副总裁陈旭东向记者表示。在他看来，任何一个厂家肯定想推出的产品既叫好又叫座。一家公司如果推出的产品能有20%既叫好又叫座，已是极限，三星即如此。当然，苹果例外。

　　2012年正是苹果的iPad如日中天的时候，PC厂商、手机厂商都对于这个新兴市场并无太多办法。联想的创新机制是，平板设计团队每周五下午有半天时间进行头脑风暴，讨论新理念。

　　“我们当时就在想，为什么苹果一枝独秀？联想还能做什么？”联想平板电脑产品线系统设计和项目管理经理曹培利对记者说。他表示，联想当时花了两个月时间讨论定义产品方向，基于人力情况、状态、公司整体情况，主要想解决用户在iPad上的三个痛点：不能单手握持、无法支撑、续航能力不足。

　　于是联想设计团队决定，为平板电脑加一个“转轴”。这样做的好处是，不但解决了iPad的单手握持问题，另外通过调节转轴可以使YOGA平板电脑“站立”在桌面上，用户可以更好地观看视频。联想的PC思维发挥了作用，他们知道行业PC最常态的圆筒电池有9000毫安，可以放在这个转轴中，增加续航能力。2012年底，设计部门造出了YOGA原型机。

　　到了2013年1月份左右，研发部门和市场部讨论，制定营销策略。市场部门也看到是一个机会，他们异常很兴奋。陈旭东回忆起这段故事时别有意味。“YOGA一开始提出来的时候，第一轮的评价不是太好，第二轮的时候大家就觉得特好。所以有些事情确实需要一些过程。即使它的产品好，但有时候展示的方式如果不合适，也会被干掉。”

　　“这是创新的代价。创新是肯定要付出代价的，你可能弄出十个东西，有一个东西特好，其它九个就是在帮助积累研发的东西。研发的这些东西不见得都废了，研发的基础，包括积累品牌的优势，你老是有这种新东西出来，客户对你的认识就不一样。从大的方向来看是这样的。”陈旭东说。

　　最终YOGA平板2013年2月份拍板要做，3月份开始立项，11月上市。杨元庆专门请了电影《乔布斯》中乔布斯的扮演者阿什顿·库彻（AshtonKutcher）为这款产品代言。这也是让杨元庆足够骄傲的一款产品。在YOGA平板上市一个月后，销量已超过100万台。“YOGA平板之所以有如此表现，是因为它足够创新，足够满足用户需求。”杨说。

　　联想明白一个道理：现在只要用户有需求，联想都能给你做出来一个产品。但要考虑成本需求？因为如果只有一个需求，成本非常高。但是如果有一千万人有这个需求，成本就非常低。当然一开始联想也不知道用户的需求到底是什么，所以可能就需要实验。“所以这些都是我们在推向市场的时候做的一些尝试。我们现在是比较鼓励不同的尝试。”陈说。

　　供应链

　　其实杨元庆在2009年重新出任联想CEO时，花时间最多的就是供应链。从武汉市区驱车30分钟，穿过一个隧道，就能到达联想位于当地的工厂。

　　不久前，联想将其30年历史上规模最大的一次供应商大会放在了武汉。之所以选在这里，是因为它的武汉基地已经开始高速运转。你可以这样理解：对于这座工厂，联想有些“迫不及待”。

　　“这个专门针对移动互联的基地，从建设到投产只用了19个月，它现在已经达到了每月100万部的产能。”联想集团移动业务高级总监朱明明告诉记者。更等不及的是杨元庆。正是在今年，联想稳固了中国智能手机市场份额第二名的位置。在杨的主导下，联想收购摩托罗拉手机业务的交易即将完成。

　　而按照联想集团执行副总裁、CFO黄伟明的推测，这项交易预期将在今年第三季度完成，再加上联想去年的成绩是5000万部手机和900万部平板电脑，那么这意味着两年之内，联想在智能终端上的出货量要接近翻番。

　　武汉基地也因此显得尤为重要。它几乎承担着联想将移动终端卖向全球的重任。联想已把PC时代的供应链管理经验转化到了智能终端业务上，而一旦在生产制造环节彻底补齐闭环，联想就可以达到理想中的状态：同样的零部件配置，它能比对手早上市几个月，当所有的厂商都上了同样的配置时，联想的成本又会因为出货量而大幅摊薄，而且它已经在准备下一代了。

　　“CPU在2个月之前采购和在5个月之前采购，价钱是完全不一样的。所以我们的优势就是‘短链’的供应链模式，尽量地压缩端到端的库存。使我们在最短的时间内，让用户享受到最新的材料成本。这样我们才能保证最好的性价比，也就是最好的客户购买价值。”掌管移动业务集团的联想执行副总裁刘军曾如此解释联想的供应链模式。

　　在市场研究机构Gartner刚刚公布的2013年亚太供应链厂商排名中，联想名列第二（全球第20位），但和第一位的三星相比，联想的库存周转率达到了惊人的22.2。这意味着不到17天，联想的物料都会完成一次周转，赚取一次利润，远远高于对手的18.5。

　　“前几年，不管是欧美厂商还是亚洲厂商都认为外包才是趋势，他们把IT的整个利润池子分为了两部分，一部分是有些企业在产品外包之后，通过研发和营销来赚取的利润，而生产制造环节的利润就被像富士康这样的制造型企业拿走了。”杨元庆说，“但整个行业发展都在放缓，利润变得非常有限。”

　　而且厂商对外包的理解越来越“肤浅”。杨表示，做营销的厂商将研发交给了中国台湾的仁宝、广达这样的厂商，由OEM转化到了ODM。他们只用到代工厂商那里挑产品，贴牌销售。风险在于，当厂商不再接触或者跟上游的零部件供应商接触得少时，他们对技术的发展就失去了敏感度，从而失去了创新的能力。

　　联想并不盲目模仿小米的“以产定销”的互联网思维。杨元庆一直要求联想加强在制造上的布局，尽管这放在当下看是“反趋势”。联想如今的供应链模式属于混合模式。它的自有工厂为31座，联合工厂3座，以及20座代工工厂。在刘军的MIDH（移动互联网和数字家庭业务集团）刚成立之初，就相当于拥有了自己的供应链。在供应链环节，杨元庆从来不吝惜资源，他给予了刘军充分的授权，用刘的话说，“它就像一个自治区一样”。

　　但联想并不是一味地通过掌控制造，来降低供应链的成本。现在已经是联想企业业务集团总裁的杰瑞·史密斯（Gerry Smith）曾是联想全球供应链的总裁，他花了几年的时间一直在忙活一件事。“我们之前的KPI非常多，大概上百条，而我们把这些供应链精简到了核心的几条：供应链成本、供应链订单交付时效、供应链的质量、产品质量，以及现金周转周期。”他告诉记者。

　　核心是，大多数公司的供应链部门在制定战略时，关注的是内部，而联想逐渐地把关注点从内部转向了外部。刘军表示，他们开始关注客户体验，例如完成订单交付。他们之前考核订单交付是用交付时间来考核的。但通过跨行业的研究，不仅是PC行业，他们发现完成订单交付的标准应该是在正确的时间，正确的地点把客户需要的订单没有破损地交付给客户。这在IT的考核管理中是史无前例的，是一种全新的供应链交付方式。

　　从某种意义上讲，联想武汉基地绝不是一个简单的制造工厂。

　　联想甚至已经由供应链深上海画册设计入到了关键零部件的开发。“总是从供应商那里拿来一些现成的部件，这从长远来讲并不能支撑联想进一步和竞争对手拉开距离，因为别人跟你用的是一样的东西。这就要求一定要在关键部件里有所突破。”联想研究院创新总监张德魁对记者说。

　　“所以，你可以看到至今为止，像YOGA这样的产品，在市面上你找不到第二家能做。”杨元庆说。之所以能实现YOGA的360度旋转，正是因为联想自己研发出了一种转轴，其他厂商根本做不了。

　　杨元庆在武汉的供应商大会上明确表达了自己的野心。“联想必须继续保持在供应链上的优先级和灵活度，因为你们一定会受益于联想在智能手机、平板电脑和企业级业务的高速发展，就如同我们在PC上那样。”杨说。

　　联想还牵头成立了由32家厂商组成的联想供应链顾问委员会成立（LSAC），这个委员会囊括了诸如高通这样炙手可热的厂商。“赶快把你们最新的技术和产品给我们，只有我们才能实现在不牺牲功能和品质的前提下，保证效率和成本。”杨元庆不用说得太明，但凡跟联想合作过的，都清楚联想的供应链能做到什么程度。

　　联想落户武汉的一年多时间里，当地新增了30多家与联想供应链相关的企业。全球最大的台式电脑CPU散热器供应商中国台湾奇宏科技集团公司在武汉的投资超过30亿元，主要做触控模块、触控面板、摄像模块、转轴及散热模块业务。据其董事长沈庆行称，来自联想的订单占公司总量的十分之一，此番也是追随联想而来。

　　联想对供应商的“偏心”是出了名的。通常情况下，他们更重视合作伙伴的利益。这与当下的大环境不同，如小米这样的互联网公司总是习惯于从供应商那里“压榨”出自己的成本优势。也由此，供应商愿意与联想合作。比如，联想在去年底能买入30万片高通骁龙800芯片，这几乎是高通该产品的所有现货。那时，骁龙800绝对是奇货可居。

　　杨元庆要求合作伙伴和联想一起去完成所谓的互联网转型。“这意味着你们要更及时地去响应你们的用户，这当然也包括联想。我们要用互联网去改变整个端到端的过程，让更多的供应链环节可见将保证我们更加有弹性，以及对市场的转换更加敏感。”杨很愿意向三星学习。理由很简单，具有垂直整合能力的三星能够快速把客户需求反映到未来开发的产品中。

　　“我们也在学小米，但我们只学它的营销，如果全盘去学，那联想就危险了。”杨元庆说。如今，他再度出手。今年1月联想花费上海vi设计23亿美元对IBM X86服务器部门进行收购。接着，在中国春节的大年三十，他又宣布花费29亿美元从谷歌手中接管摩托罗拉。这会成为联想另外一个奇迹吗？

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