一年前，不用考虑省略号后的故事，那是个不可能的假设。作为教育培训机构，新东方带有比一般企业更为浓烈的创始人气质。俞敏洪就是新东方，他的儒雅风度、人文情怀、幽默口才，卡内基式奋斗经历，都成为公司的标签。特别是另外两位同样富有个性魅力的创始人徐小平和王强离开后，俞更没有理由拒绝扮演这一角色。

　　不过如今，一场俞敏洪本人主导的“淡出江湖”正在上演。

　　2010年第四季度，他调整了组织架构，将职业经理人推上前台，并把执行权力下放。在新东方高管会议上，又宣布要发动“去俞敏洪化运动”—新东方的大事小情最好都不要跟他发生任何关系。“尽管是我为新东方打下的基础，但希望未来人们更多提起新东方，而不是俞敏洪。”

　　至于自己，他则希望聚焦于战略。2010年12月22日，如往年一样，他登上前往加拿大探望家人的飞机。这也是一次闭关，他准备好好想一下：“到底新东方该往什么地方走?”至于战略方向和企业文化，都“不能错，不能出问题”。

　　2006年9月8日，新东方开创了中国教育机构上市先河，如今它在资本市场上已不再孤单，2010年从8月开始，不到一百天时间内，中国有四家教育培训机构在美国上市。安博、学而思、学大三家在纽交所挂牌，环球雅思则登陆纳斯达克。在一次行业论坛上，俞敏洪预测2011年上市的教育类企业可能还会有三四家。

　　在一个不断创造速度奇迹的国家，人们的神经潜在中被达尔文主义绷紧：家长无法接受孩子输在起跑线上，大学生渴望抓住更多求职砝码，职场人士不敢错过任何充电机会。培训是普通人实现“中国梦”的魔杖，其中蕴藏的市场潜力喷薄欲出。

　　俞老师和他的学生们一样，也陷入了不进则退的焦虑。自从上市以来，新东方的价值体系就遭遇逐利压力的冲击，与此同时，它从英语教学为中心转向多学科培训，而对手冒出来的速度比公司创新的速度还快，在几个细分市场，它都遭遇狙击。从2009年开始，新东方就启动全面转型，只是内外环境的变化都使得俞敏洪靠一己之力难以从容布局。

　　所谓“去俞敏洪化”实际是个伪命题，他依然是新东方的精神领袖，也是转型的最终把关人。俞敏洪喜欢在大草原上策马扬鞭、征尘滚滚的感觉，这一意象曾经出现在他的梦中。他希望带领团队驰骋过的道路，不只铺满越来越高的业绩，还要以自由与理想为路标。

　　从台前转向幕后，或许是他跳出焦虑的努力。“做持续的英雄式的人物，需要持续的修炼。幸福是点，而痛苦是面。”他在博客中写到。从“不进则退”到“以退为进”，或许正是他所追求的另一层面修炼。

　　俞氏焦虑

　　当摄影记者请陈向东站在窗前，手举杯子，做远眺沉思状时，他酝酿着表情，用浓重的乡音重复着拍摄建议：“好，看着远方，好，看着远方……”

　　作为老师，陈向东曾无数次激情洋溢地站在讲台上;而作为“品牌代言人”，被俞敏洪推到前台，他还需要逐渐适应。

　　陈方面大耳，年方四十，他从2000年担任俞敏洪总裁助理，俞对他而言亦兄亦师亦上级。2010年10月底，他由高级副总裁改任执行总裁。升职后职责范围从所有学校延伸到各业务线条全面管理。

　　同时升迁的还有原北京新东方学校校长沙云龙，他成为高级副总裁;执行副总裁周成刚进入董事会;校长办公室主任兼新东方行政部部长李国富则出任主抓运营的副总裁。周与李是俞敏洪高考补习班的同学，三人都属虎，俞在博客中自述，读书时，“三人好到几乎睡在一个被窝里。”

　　至此，俞敏洪走过了一个“放权—收权—再放权”的轮回。早期新东方诸侯割据，和君咨询董事长王明夫回忆，当时就是一个大牌子下面一群个体户，各自为政，缺乏统一的组织功能体系。

　　从2000年到2004年初，新东方都深陷于利益纠纷。2005年之后，俞敏洪亲自负责集团所有部门管理，又把家族人员从管理层撤离。这一过程无需赘述，新东方从草莽走向规范，俞敏洪也将自己放进一个高压锅。

　　陈向东认为，新东方是全世界都少见的公司，由两万个“靠嘴皮子去说服别人的人”组成，这在中国是第一家，企业宣传片制作因此内部沟通无比重要。而俞敏洪不只需要在内部说，更需要到外部去说。教育是一个封闭的空间，俞认为这是国有与民营之分最明显的一个领域，新东方就需要在由制度和官僚构成的迷宫中寻找出口。

　　上市后对资本市场有所抱怨的大有人在，俞敏洪的声音最洪亮。他屡次谈起自己上市时的犹豫，及上市后被拖着走的痛苦。他在国庆节写给全体新东方人的信中说：“我们在新东方‘长大’的过程中(没有用成长，是因为我们新东方这几年没有成长!)，迷失了目标……”

　　实际上，能释放出来的也仅是他心中压力的一小部分。“我算是个能够正常表达自己喜和乐的人，但是会把怒和哀尽可能地放在心中。”他在博客中写道。接近俞的人深知他生活得有些“悲惨”，他们接到的俞的邮件，经常写自半夜两三点钟。俞严重失眠，长期以来都要吃安眠药，还未必有效，而且不管睡多晚，每天早上都得七点起床。另外，他还有肠胃失调、腰椎间盘突出、颈椎病等沉疴。

　　当陈向东对重要决策有不同意见时，会拉上周成刚一起去找俞敏洪。有几次已靠近俞敏洪办公室，看到俞正一动不动、愁眉苦脸地坐在那里，陈向东心想“算了算了，老板也不容易”，两人于是折回。

　　“俞敏洪决定了新东方的天花板。新东方能走多远，取决于他的视野和想法。”一位新东方高管向本刊透露，“在他内心深处很渴望变化。不过他有太多的应酬和活动，很难拿出更多精力来。而且他不是一个按照管理程序来发牌的人，再加上太忙，一线的情况有时不太了解。”

　　幸运的是，俞敏洪看到了自身局限，由此动手组建自己之外的第二梯队。新团队有一个共同点，分别在北京、上海、广州、武汉这四个最重要市场做过校长，熟悉一线炮火。

　　陈向东上任后，在一次管理层会议上提到要做三件事情，其中一项是将自己定位为一个“变革推动者，新业务、项目的快速推动者”。

　　“这段时间该失眠就失眠吧。”他对同事说。他们失眠多一点，俞可能就睡得更香一点。

　　由被动到主动的创新

　　陈向东是个有心人。

　　他给俞敏洪做助理时，没事就在走廊晃荡，去各个办公室串一串，看看项目主任和秘书在做什么，学员和家长问什么问题。也观察俞敏洪，看他怎样对待学员，如何走近学生并和对方讲话，又怎样通过这些情况来调整与老师的交流。

　　如果新东方有一个人比俞敏洪出差更多，喝酒更多，那就是陈向东。铺市场时，他从广州一路喝到福州，在福州9个人喝了114瓶啤酒，一直喝到服务员说没菜了，他告诉人家，“没关系，我们不要菜，就喝酒。”

　　让陈脱颖而出的一役是武汉市场。2002年，他从公司申请了30万注册资金，一个人跑到武汉创办分校。到武汉后才发现，连续有家长来问新东方有没有少儿英语，当时尚无全国性少儿英语品牌，陈向东看到了机会。

　　不过，武汉学校上马少儿英语培训(泡泡少儿英语前身)的计划传到总部，却遭到激烈反对。董事会和管理层电话不断，要求关掉这一项目。理由很简单：北京都没有做，武汉肯定没戏，不要损害新东方品牌。

　　陈偏不信这个邪，武汉有很多做得不错的地方少儿英语培训机构。陈就溜过去看对手的广告设计、课程设计、上课时老师的表情。他挖来了另一家机构的一位女老师，该老师笑容特灿烂，眼神特纯净，“就像《山楂树之恋》女主角一样。”通过她介绍，陈又认识了当地的少儿英语专家谢琴。

　　谢琴本来是学经济学的，大学没毕业就在一家英语培训学校做到了副校长，当时正准备出国继续深造经济学。陈向东面试时故意考了她几个经济学问题，谢只是个经济学本科生，回答不太精辟。于是陈说：我看你只是了解一些皮毛，就你这种水平，与其将来当一个平庸的经济学家，不如当一个优秀的少儿管理专家。就这样把谢留下了。

　　武汉新东方少儿英语悄然上马。当年“非典”肆虐，也没能阻止武汉新东方收入跃升全国第二，其第一个完整年度收入即占到集团收入上海宣传画册设计的四分之一。谢琴如今已是新东方泡泡少儿英语总监，同时负责新东方学前教育公司满天星的运营。

　　陈向东本人及武汉新东方脱颖而出，折射出草莽时期公司的创新路径，即主要接受来自市场反馈，然后反推到总部。“新东方早期所做的每一个新业务，都是因为家长要求才产生的。”陈向东说，“俞敏洪最厉害的地方就是给新人尝试的机会，这也让当时的新东方，从总部到各地学校都有强烈的创业氛围，如果一个地方特别火，只要火是在可控范围内燃烧，那烧一烧没关系。”

　　俞敏洪曾自述其个性是后来居上型，谦称“分析了一个领导人的十大素质以后，对自己的前瞻性打分是最低的”，只是善于“将被动变为主动”。新东方内部转型也来自外力推动，最初新东方只做英语教学、英语考试和英语语言教学，最多加上一些其它语言类，例如法语、德语之类，为此公司还曾经开过董事会，把新东方当时办的一个比较火的电脑培训部门关掉，以纯化英语品牌教导。还提出了个口号，叫做新东方—中国人学英语的地方。

　　不过在2009年，俞敏洪一个好友的孩子突然不来新东方了。俞打电话去问，对方说你们只教英语，而另外一家机构还有其它培训，尽管英语没你们教得好，可不如把他带到那个学校去学习。俞认识到，“我不做别的，别人就把我的英语给做了。”自此开始全面战略转型。

　　转型有两大特征。首先是新东方学生年龄段在变化，过去80%以上都来自大学，如今要往高中、初中和小学方向转。再者是学科转型，从单独的英语教育转向多学科教育。

　　陈向东的使命就是完成转型。这也是一次主动出击，例如学生年龄段下降后，授课模式就将改变。成年人以大班授课为主，只要老师讲得好就没有任何问题，而对于孩子来说，决定其是否上课的是家长。家长会担心孩子自律能力不够，原来300人一个班，现在必须要转成30人一个班，才会把孩子送过来。

　　陈向东指出，“如今集团会告诉你什么能做、什么不能做，市场趋势是什么，分部不是在做问答题，而是在做选择题。”

　　目前新东方新业务推出，一种方案是选择城市试点，然后再推向全国。比如公务员培训、优能、泡泡英语;第二种是在北京孵化，再推向全国。例如拟推出的定位于4-17岁高端英语培训麦格森国际英语。

　　砝码与短板

　　无论俞敏洪还是陈向东，都需要在“走得快”与“走得稳”之间不断平衡。

　　2010年10月18日，新东方发布2011财年第一财季财报。之后俞敏洪称：“目前我们在一些市场核心业务上的份额被某些竞争对手歪曲了，借此新东方要做个澄清，在中小学课后培训市场、出国留学考试和英语培训市场，不管是在注册学生数还是营收上，新东方都是当之无愧的领导者。”

　　他并没有夸大其词。环球天下、学而思、学大上市后，三家企业主营方向分别是出国考试留学、中小学课后辅导、1VS1家教辅导，恰与新东方三大细分业务重合。有分析指出，新东方等于在这三个领域各有一个已上市募资、正准备扩军的竞争对手。此外，新东方每一个细分市场都有不容忽视的敌人，例如职业教育有安博、远程教育有正保、IT培训有北大青鸟，考研教育有海文、海天等。

　　不过，新东方跑在了所有细分对手的前面，它的砝码来自品牌效应与布局基础。

　　在新东方年报中，屡次强调品牌效应，这也是它的核心竞争力之一。俞敏洪深刻了解客户(学生)最需要什么，学习过程中又需要怎样的环境，新东方创造怎样的附加值能够赢得学生满意。新东方拥有大批口若悬河、声情并茂的教师，上课内容常被做成语录在网上流传。它的弟子遍布世界各地，在教育行业和公众心中知名度颇高。新东方也积累了特定的文化内涵，即使历经公关危机，也因相对真诚而未影响品牌美誉度。

　　上市之初，新东方教学网点有165个，2009—2010财年已扩张到367个;教学中心原有130个，已扩张到319个。“对手和新东方相比最大的劣势就是渠道太少了，他们得走新东方走过的路，到各个地方去布点，不和当地教育局搞好关系，不开拓区域市场，怎么可能有那个地方的生源?”谢琴说，“这是最困难的，新东方通过10年时间才完成了前期积淀，时间可以缩短，但过程不可以逾越。”

　　虽然俞敏洪屡屡抱怨上市后身不由己，但实际走得相当谨慎。在快速扩张中保持着充沛的现金流，其总资产中的现金及现金等价物，几乎就可以覆盖全部负债。

　　然而，新东方远非已强大到令对手无懈可击。

　　首先，它的课程体系需要梳理。陈向东让团队统计全国新东方学校课程数创意海报设计量，数字报上来后，他大吃一惊，课程居然超过了五万种，这让他觉得“匪夷所思”。

　　最近新东方进行了一次调研发现：如果一个学生要考美国研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而这些课程有些学校放在国外考试类别里，有的学校则放在北美考试类别里。

　　“新东方对外整体感觉模糊化。表面上来看，这是分类和管理课程问题，但实质上是集团在标准化应用上出了问题。”陈向东坦言，“并不是说给课程名称制定标准，而是如何精确地去解读课程功能、课程效果，对课程能够达到的目标、内容和性质有所界定。”

　　再者，新东方过于依赖演讲营销与口碑营销，互联网营销与体验却是其弱项。而精确的互联网营销正是学而思、学大教育等公司的重要竞争工具。未来3—5年，如果能崛起一家可以与新东方抗衡的教育机构，其优势也许正在于能融合线上与线下。

　　另一种风险在于控制转型节奏。i美股在一篇投资研究报告中就提出疑问，在08/09年的年报中，新东方把自己的毛利率下降归结为小班化实施。不过小班学费应比大班更高，那么毛利率下降是因为业务扩展需要，还是因为更高学费未能覆盖因班级规模缩小带来的人均成本上升?如果是后者，就有理由怀疑新东方策略是否正确。如果策略正确，那么现有机构成本是否控制得当?现有机构的利用效率是否应该有所提高?

　　还有一种来自商业生态的隐性风险。作为教育行业第一品牌，新东方不断扩张边界的同时，最容易与传统体制中既得利益者发生碰撞。

　　满天星幼儿园曾是新东方上市之后尝试的新业务，可三年来仅在北京、上海各开了一家幼儿园。新东方内部人士透露，“幼儿园和早期教育已不是公司目前战略重点。”这一项目之所以进展缓慢，有非商业因素影响。幼儿园受国家政策控制，如果为开发商的楼盘做配套园，拿教育用地的话就会非常便宜。而拿不到教育用地，以商业用地运行，成本会高出几倍甚至几十倍。

　　“民营企业想拿非政策类用地特别难，需要和有背景的人去抢，中间我们有很多次交锋，但哪怕俞老师这种名人所拥有的关系，最后往往都很难做成。”上述人士说。

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