在设计激励计划的时候，你必须考虑到中间商的类别以及你与关联企业的关系。为了有效地设计合适的奖励计划，如下关键步骤必不可少。

        1、明确目标    任何一种激励计划都必须首先明确目标，可能的话，目标最好包含数字。通常讲，你需要有一个主要目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。

        主要目标追求的是你要得到的结果，比方说增加销售。次级目标衡量的是各参与者为完成主要目标所采取的步骤。下面是一些主要目标的范例：与去年同期相比，今年第三季度的销售额要提高10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到20%。

        2、确定经销商类型    如果公司是通过中间商销售产品，那么明确中间商是哪种类型就很有必要。

        当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此一举。同样，消费品厂商发现，用促销活动来影响大零售商已经格外困难。但是，还是有许多消费品和B2B厂商通过中间商来大量走货，除非你清楚中间商的类型，否则你的激励计划就会落空。

        此外，准确辨别出你的目标客户对实现下列目标也有帮助：储备更多存货、参加市场和培训计划、铺货、参加合作营销计划、提供消费者数据库。

        通常，排名前20%的经销商贡献了大部分销售收入。因此，激励计划不仅要喂饱这些经销商，而且要吸引表现平平者更多地加入到公司的活动中来。

        许多公司以面对终端客户的销售人员为奖励对象，而经销商却通常抵触这种方式，因为他们害怕这样会鼓励销售人员以他方的利益为重。因此，如果你要以销售人员为奖励对象的话，别忘记把经销商的利益也考虑进去。一些经销商心仪的奖励计划是将其用作对雇员的一种补贴，而这种补贴他们自己无法提供，或者将额外的培训作为奖励。

        3、了解经销商的意愿和需要    除非你能有力控制那些代理团体，让他们依靠你公司，否则，你将同其他公司为获得这些代理群体的青睐而大动干戈。每个人都希望中间商们不要三心二意，并不断地找出理由来劝说他们专心于自己的产品。但是，大多数经销商采取的却是最符合消费者和他们公司利益的措施，而这些措施对你公司来说并不见得最优。聪明的厂商知道，他们的激励计划必须帮助经销商实现自己的目标：增加销售和利润。

        在抛出任何激励计划之前，你可以考虑召集经销商、代理商和批发商开会，会议的所有费用都由你来支付。会上，你请他们把他们的需要说出来，把他们的担心说出来。

&nbs上海logo设计p;       大多数中间商都会说，销售和利润是他们最关心的，这并不是说，增加多少佣金就能提高销售量。对能解决他们最根本问题的举措，诸如对抗竞争、提高销售队伍的培训效果和人员的留用率、建立客户忠诚度以及产品或服务的品类，经销商都十分热衷。 记住，试图让批发商和经销商储存滞销的货品根本无助于激励他们。要搞清楚，你的计划包含了能促进销售的因素，比如瞄准目标客户的促销。

        4、八种激励方案    现在，到了讨论你需要中间商做些什么的时候了。大多数公司希望中间商囤积或销售更多当前的产品，或者参加营销活动，但到底是什么因素在吸引中间商？在与主要的经销商和代理商的会议上，你应该考虑其他方法帮助他们实现自己的目标。

        需要指出的是，只有你把目标设成可以达到的程度，你才会得到响应。你的目标应尽可能简明、具体，这样中间那60%的经销商的业绩可以得到提高，从而为你的销售提供最大的增量。

        最后，要防止人为地刺激销售，使得经销商只在激励计划实施的前后这段时期内大量地进货或积极地促销。

        下面是一些可以考虑的激励方案，这些方案可以混合使用。

        开放式策略    激励经销商在去年的销售指标之上设定目标，从而更多地进货和销售。这种方案容易安排，因为是在一个可比的时间期内设置增量指标。把激励计划同基本的培训和交流结合在一起，可以使参与者的效率更高。对于新的经销商，可以设定一个在初始年份应该完成的、合理的指标。

        新品推介    在制定新品预算时，留出部分预算激励批发商或经销商，可以增加他们销售新品的积极性。公司按照中间商的不同义务来授予他们不同的资格。为了做到切实可行，公司需要向这些中间商提供砰然动心的方案，让他们确信能完成销售。学习“高原项目”（Plateau programs，指针对无进步和退步的停滞时期所采取的措施）奖励中间商不断提高销售增幅的间距，比如在去年的基础上提高5%、10%或15%，这个方法鼓励人们更加努力地完成任务，比笼统要求提高销售量对人们在干劲上的促动更大。

        合作营销计划    你要对参加公司合作营销计划的经销商提供额外的奖励。比如说，如果他们能铺货或参加销售人员的培训项目，就可以得到奖励积分。

        特设产品计划    如果经销商能够购买某种特设产品的话，他们将得到奖励积分。但是这样做可能会对其他产品的销售造成损害，因此你的次级目标应该对完成总的销售目标提出要求。

        数据库计划    如果批发商或经销商提供了可用做合作直销或电话销售的客户名单，他们将得到奖励。收集有价值的客户名单最终能使你的渠道商受惠。

        培训经销商销售人员    奖励销售人员参加既满足经销商要求、又能满足公司要求的培训课程，这会帮助经销商提高人员素质，也有助于你同销售公司产品的人员的沟通。

        客户亲善计划    很多公司仅邀请主要经销商和批发商参加包括培训、激励和娱乐的聚会。公司的主要管理者在选择与会人员的时候，可能会有主观的偏见。促销人员会在某个特定的季节开展促销以获得最佳效果。如果公司的生意有季节性，你一定要确保在旺季的时候挖掘出最大的销售潜力，同样地，在淡季的时候，你需要使用激励计划来促进销售的增长。

        5、明确你的奖励系统    根据你的目标和受众，你可以采用现金、合作营销金，以及其他一些非现金的手段，比如返货、旅游、奖券来给予奖励。大卖场通常会很快地摆明他们的需求，他们对非现金的奖励兴趣索然，除非这是作为对消费者的合作促销的一部分，或者对大卖场自身的商业目的有帮助，比如能提升整个卖场的客户服务质量。而小业主却喜欢得到返货和旅游奖励，包括得到与其他地区的同仁会面机会等。

        在评估你的选择时，你可以参照竞争对手的做法，尽可能分析出哪种方法能获得更多的垂注。操作专业的消费者服务委员会是最佳的选择。多样化的奖励方案自会增色不少，你要不断地尝试，持续地跟踪。

        6、制定跟踪计划    激励计划与其他营销手段相比，最大的好处在于能够准确追踪结果。如果你记录下基础销售数字的话，上面第四部分讲到的所有措施都能准确地衡量。

        提供全方位激励的公司制定的跟踪计划不仅可以跟踪经销商或销售人员的活动，也能提供目标客户的最新日常资料以及月度报告。小公司的跟踪计划可以写在一张简单的纸上，上面列出每个销售人员的发票存根或销售报告。

        7、安排好预算    如果你的预算做得好，那么，整个计划的花费就相对经济，除非是整体的表现超过你预定的指标或目标很多。大多数公司对于他们的经销商或批发商超额完成任务的奖励还是很大度的。

        如果公司规模太小，无法与提供全方位激励的公司看齐，可以采取向大消费品厂商和旅游产品服务商直接定购货品或旅游产品的方法。

        对于固定成本，比如管理成本、通讯成本和跟踪落实的成本，你可以根据项目的复杂程度和经销商的参与数，按次按人头设定预算数字。此外，如果最终成绩超出你的预期，你可以允许列支部分奖励成本。

        对于选择卓越销售人员进行奖励的封闭式方案，制定预算是最简单的，因为你提前就确定了获奖者的数目。这个方法的风险在于，如果公司整体表现不佳，你一样要奖励那些表现居前的销售人员。开放式的方案制定预算相对要棘手一些，因为你无法事先准确地预知到底有多少人能完成目标、在多大程度上完成目标。

        8、确定由谁负责项目    与其他营销活动一样，你需要从内部挑选负责人。然后，明确你是否要实施这个项目。需要明确的关键问题包括：管理、数据库、跟踪落实、通讯、培训和奖励的实施。提供全方位激励的公司可以搞定所有的问题，而小公司仅能做到上述一到两项。不过，除非能有数万元的收入进账，否则大公司才懒得动手呢。

        9、定好规矩    现在，你的计划有了条理性，预算也算好了，该是定好规矩的时候了。规矩应该让每个人都取得一致的理解，这意味着，你的奖励计划要尽可能简单易懂，一张纸、几句话就能说得清，即使人们兴致勃勃，他们也没时间来为文字绞尽脑汁。

        你的条款中要列出所有的参与条件。随便找几个与你公司不相干的人来读这些规矩，如果他们也能弄懂条款意思的话，你的目的就达到了。

        10、制定交流计划    吸引观众的注意是你要面对的挑战，因为你的经销商和批发商手握各样的产品清单。你一定要让你的方案简单易懂，并且包含了要给予你的目标客户的所有利益。在方案的实施过程中，你要全程为参与者提供有用的信息，帮助他们达成目标。

        在实施方案时，要附带提供一份“在册人员宝典”，其中包括基本的地址、纳税编号、活动的期限等信息。

        你的奖励计划是为整个营销活动服务的，因此要尽可能与你的营销推广挂钩，比如明确奖励计划的主题，使其与你的营销主题靠拢，这样有利于人们记住它们。

        除了上述清单，你还要让销售人员在做演示的时候提及这项活动。你可以召开全国或地区性质的“起航大会”，并且定期向参与者发布最新动态，包括他们当前的成绩和有用的信息，多久与他们交流一次视你的项目时间跨度而定。

        11、重视培训的作用    经销商的销售人员的知识一定要对你有用。很多经销商不愿意自己的销售人员与厂商直接接触，因此你提供的培训要惠及经销商，要能提升他们销售人员的整体面貌，而不只是获得公司产品的知识。

        12、启动并跟踪    选择一个正式“开张”的日期并坚持这个做法，需要注意的是，这个时间要与你整个营销计划相吻合。

        你应该按月来盘点你的成果，根据情况做调整或提供另外的信息和友情提示给你的参与者。记住，任何中途改变游戏规则或参与资格的举动都会惹恼你的参与者，这些改变，甚至会违法。

        13、清点战果    当活动期告一段落，你必须尽快清点战果，然后第一时间知会各参与方。许多公司对没有完成任务的经销商或销售人员采取掩盖消息的做法，他们想当然地认为人们不愿意听到坏消息。其实，你应该让这些经销商看到成功者的名字，并给予能够提升他们未来表现的信息。

        14、致谢    不论你选择何种奖励举措，如何发奖大有讲究，颁奖者的诚意影响深远。

        考虑如下公开场合：消费者大会、贸易展会、全国销售大会，以及其他能让人们能够感受亲切的场合，在那里，他们会体会到你对他们取得的成就的真情实意。

        15、评估和改变    仔细分析结果，追踪销售中发现的问题以及其他需要检查的地方。注意区别对待那些可能影响你的方案的因素。

        在厘定下一次活动前，可以考虑改动你的方法，但需要继续关注原有的方法，这样做可以让你看清楚，如果不向你的经销商提供奖励、通讯和培训等措施的话，会得到何种结果出现。

        不少公司担心，采用激励会上瘾，如下的药方可避免类似情况发生：

        ● 混合使用。按季度变动你的计划，时不时给经销商一些惊喜来调动他们的积极性。

        ● 改变方法。别总是用老一套，要根据目标和生意的需要及时调整策略。

        ● 变换花样。你可以在一些时候用奖励计划，一些时候不用，这样，尤其是竞争对手就会知道，这一招只是你营销手段中一个小小的把戏而已。

原文经许可转载于www.infonow.com网站The Sales Marketing Network一文。杨彤译。

经销商管理的三个最佳案例

本文介绍了三家公司，看看他们是如何最大程度发挥代理商、经销商和独立销售代表的能力的。

Thorn Apple Valley公司

为了促进公司肉制品的销售，Thorn Apple Valley公司制定了一套激励计划。在年初销售水平之上，如果提高了15%、20%或25%的销量，经理们就可以分别得到AT&T的电话机或索尼的产品。该方法虽然简单，但需要仔细策划和协调一致，原因有二：一、Thorn Apple Valley公司大部分销售一直是通过食品代理商OMNI食品销售公司来完成的；二、要能促使消费者购买。

        超市这边每两个星期向OMNI的销售人员提交一次销售报告，超市的张贴栏会通报各经理的最新业绩。

        为吸引消费者，Pathmark超市还提供香肠和热狗产品的特刊介绍，并且向购买者提供礼券。这项活动的效果很明显，Thorn Apple Valley公司产品的销售增加了22%，有134个超市完成了目标。

Moen公司

这是家卫浴洁具及浴室配件厂商，为增加其市场份额，该公司启动了一个激励计划，旨在吸引重点客户、独立批发商和主要终端用户及卫浴洁具承包商。因有效整合了各种因素，这个被称作“Bases Loaded”的项目取得了夺目的成果，Moen公司的销量攀升了15%，批发商客户增加了17%，市场份额扩大了2%。

        根据这一计划，Moen公司向批发商和承包商的销售人员提供积分奖励，如果获得“MVP Awards Extravaganza”奖励，那么积分可以兑换成实物。承包商可以免费获得参加大型展会的机会，他们还可以参加月度举行的摇奖（发传真给Moen公司就可以获得参加资格），奖品包括照相机、电视设备和旅行装备。

        Moen公司同样也十分关照消费者，人们可以参加在任何一个Moen批发商处举行的抽奖活动。头奖是世界棒球系列赛的套票，10名二等奖得主可以获得Magnavvox 电视/录相机组合，50名三等奖得主可以获得富士35毫米的照相机。

在禁止使用破坏臭氧层的清洁剂命令颁布之后，Permatex部门立刻认识到，公司环保安全产品———Natural Blue———的市场份额必须提高，而经销商的努力是实现这一目标的关键。乐泰公司Permatex的激励计划包括：提供信息、样品以及本应给予主要客户（从事工业品维护的机修工人）的价格优惠。

        Permatex部门认为，试用包是最好的办法，这可以说服机修工人相信水性清洁剂的有效性。Permatex团队设计的试用包包括了“一问一答”的小册子。市场调查显示，大部分Natural Blue产品的最终用户是渔夫，因此在试用包上夹带一个鱼饵能吸引渔夫的眼球，并且能强化Natural Blue为环保带来的好处。

        这些试用包仅按成本价售予Natural Blue的经销商，方便了他们派发给潜在的用户。这个名叫“Try this and You'll Be Hooked”的项目十分受欢迎，有超过125,000个的小袋子被派发出去，Natural Blue的销量超过了上一年度的120%。

在汽车豪华品牌竞争激烈的2003年，一汽-大众奥迪品牌产品销量全面飘红———奥迪A6全年销量达53,108辆，奥迪A4达8,173辆，比上一年增长了75.2%。取得这样喜人的业绩，公司对经销商的有效激励可以说是功不可没。

        2000年，一汽-大众全面引进了奥迪品牌特许经销商体系，将汽车的售前、售中、售后服务集中在专营店。时至今日，已建成了一个遍布全国、总数达86家的经销商网络。

        根据各地市场潜力的不同，一汽-大众对每家经销商的展厅面积、库存规模、备件储备量、维修工艺、直至团队构成等方面都进行了区别设置。“我们这样做的目的，主要就是为了让经销商达到比较好的收益。”一汽-大众销售公司副总经理付强解释说。

网络：合理科学规划

一汽-大众认为，激励经销商应该从规划经销商网络入手，就充分考虑到经销商的可获利性：如果经销商发展得太多，在市场份额有限的情况下，可获利的机会就比较少，难以维持其生存和进一步发展；如果经销商发展得太少，每家的获利自然可观，但没有竞争，就不能保证厂家的利益。

        为此，一汽-大众专门组织了一支专业队伍，进行科学的调查和分析。具体从经销商所需要花费的硬件设施投资、维持日常经营的费用、人工成本、销售可能产生的利润，以及维修所能换来的收入等因素通盘考虑，找出盈亏平衡点。比如某个地区的盈亏平衡点为600辆，如果销量空间能够达到1,200辆，就考虑建立两家经销商；如果只有600辆左右，就考虑建立一家经销商；如果不到600辆，就考虑建立一家规模更小的经销商。以此保障经销商的可获利性。

        “有了这样的网络规划，我们对某一个地区未来1年至5年的市场潜力如何，基本上就比较清晰了。对每一家经销商应该做到什么程度，基本上也是清楚的。只不过根据市场具体情况的变化，每年进行一些微调。”

目标：双方协商调整

为了给经销商设定每一年的明确目标，一汽-大众采用了“经销商商务计划谈判”的机制。谈判从每年的年中开始一直持续到年底，历时半年，经过反复几个轮回，最后确定下双方认可的目标。然后在次年年初正式签订商务合同，共同执行。

        “这个目标不是我们单方面强制下达给经销商的，而是双方相互说服，相互商量的结果。”开始谈的时候，大家对第二年经济形势的发展、汽车市场容量的变化、竞争对手的状况，以及对可以提供和利用的资源都只有一个大概的方向，在谈的过程中才能逐步明朗。另外双方所理解的目标，也不可能一开始就一致，需要双方不断协商和调整。“比如某家经销商去年的市场占有率低于全国平均水平，今年我们要求他往上提。他提出异议说，这个地区和别的地方不一样，竞争尤其激烈。我们出于保守和稳妥的考虑，不能为了纯粹上量而损害品牌，就会相应降低指标。”

        大多数情况下，经销商的业绩都比最开始预想的要好。但一汽-大众并不会水涨船高地抬高奖励的门槛。“我们年初出台的激励计划全部都算数。比如年初给你定下500辆的销量目标，你到六七月份的时候就达到了，按照约定，该给什么样的奖励就给什么样的奖励。对于随后增加的部分，我们跟经销商续签补充合同。”

        比如2003年，一汽-大众就曾三次增加产销计划，但每次分解到各家经销商身上时，都完全尊重他们的意愿。“我们当然希望所有的经销商都多干。但他们可以接受，也可以不接受。如果可以再提高销量，双方就再续签新的补充合同。如果已经完成了年上海宣传画册设计初指标，想歇着也不勉强。”

考核：销量不是惟一

一汽-大众所制定的经销商奖励体系，不仅考核每家经销商销售量完成的情况，还着重考察他们客户满意度方面的表现。

        客户满意度有两套考核体系。

        一是自查体系。采用三个方式：“秘密采购”。一汽-大众有关人员携手消费者，对经销商在销售和售后服务各个环节进行暗访，即使是碰到不佳的单一样本，对经销商的奖励也会产生不利影响；“飞行检查”。经销商每年要经历一到两次，一汽-大众的人员去的时候公开身份，对车辆进行故障设置，观察经销商是否按照规定的业务流程操作，是否能让用户满意；“用户满意度调查”。每年每名经销商的一百多名用户会接受调查，为经销商从销售到服务各个环节打分评判。一汽-大众设立了专门机构，总结上述三项调查结果，并据此对经销商进行相应的奖罚。

        二是公共检查体系。每年一次，第三方调查公司都会对整个经销商体系进行总体评估。如总体满意度达到了共同设定的目标，就有一个比较满意的奖励系数。如果没有达到，就制定更小的奖励系数。

        这种内部和外部相结合的检查体系，既体现出经销商们个体努力的结果，又体现出团队合作的效应。并避免了经销商只注重追求自身的短期经济效益，而忽视厂商长期树立品牌的需要，真正激励了经销商朝着与厂商利益一致的目标努力。

华硕电脑：帮助经销商成长

在不久前召开的华硕电脑2004年渠道大会上，深圳拓威隆公司被评为了全国AA级代理商。谁能想到，这家去年占到华硕几十家区域代理商全年销售总额10%的公司，七八年前还只是强手云集的深圳赛格电子广场内，一家不起眼的、仅做电脑装机的小门面而已。

        对此，华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉颇为自豪，认为这是华硕和代理商一起成长的结果。

寻找志同道合的伙伴

由于产品种类比较多，华硕电脑对不同的产品线设置了不同的渠道架构。

        第一，以笔记本电脑为主的整机产品，分为两类：针对个人和家庭类消费，以及中小企业市场，采用的方式是进入零售终端的电脑专卖店；针对大型企业或者是政府机关市场，则通过和神州数码建立合作伙伴关系。

        第二，以主板为主的电脑配置类产品，基本上采用的是区域独家代理的方式。也就是说一个区域只设立一家代理商，目前在全国大概发展了50家左右。

        在建立渠道的过程中，像神州数码这样有心有力的实力派当然最理想，但实际上，这样的对象寥寥可数。所以华硕更愿意找到一些有心无力、有发展潜力的对象，帮助他们一起成长。

        拓威隆公司就是一个典型的例子。这家公司的老板在七八年前就看到，当时华硕已经是全球排名第一的主板厂商，虽然进入大陆比较晚，但大有市场潜力。所以他就开始积极争取华硕的经销权。做了两年后，他发现市场对华硕的产品很认可，客户资源的积累也很快，就多次主动去跟华硕洽谈，希望成为区域独家代理。

        “他对华硕的理念非常认同，对华硕的运营和产品也非常了解。我们觉得他就等于是内部员工的扩展。他也确信华硕能帮助他的公司发展。他自己成长的目标，跟华硕在当地成长的目标是一致的。双方真的有志同道合的感觉。”结果，拓威隆在华南地区的业绩蒸蒸日上，对今后的发展更是信心十足。

        做品牌对厂商是百年大计，这个过程中有高潮也有低潮。许佑嘉认为，经销商在任何时候都能和厂商志同道合，非常重要。

        对于区域独家代理，有不少厂商担心，如果万一对方不肯跟随自己了怎么办？许佑嘉认为，其实这种担心是多余的。这样做能给代理商一个稳定的环境，不至于造成恶性竞争和进一步的恶性循环。

        2003年，华硕在中国的销售业绩比上一年增长了150％，而代理商的变动率不到20％，这足以说明大部分代理商是跟华硕在一起成长的。

帮助代理商一起成长

看到代理商除了获利外，还有成长的迫切需要，华硕就从各个方面给予他们帮助。

        全面培训。华硕不仅直接给区域独家代理商做培训，还帮助他们对下面的经销商，也就是分布在各地的装机商做培训。培训不仅包括华硕的产品知识、营销技巧，还涉及管理方面的内容。华硕与代理商们分享自己在全球运营的成功经验，开阔他们的管理思路，教给他们管理方法，并和具体的实践挂钩，帮助他们全面提升管理水平。

        关注过程。“我们不是只盯着结果，等到一个季度或者是半年过后，代理商的业绩没有达到目标，就把他给开了。而是频繁地与他们沟通，了解他们的困难所在，并给予相应的资源支持。”一般来说，华硕会和代理商一起进行产品销售规划，将每年的大方向定好，并在必要的时候进行相应调整。如果完成既定的目标有困难，就给予一些额外支持。比如去年遭遇非典的时候，有的代理商想下调销售指标，“我们就告诉他们，如果你要下调，不仅会降低华硕的业绩，也降低了你自己的业绩。相反，如果在别人都下调的时候你能挺住，成长机会就来了。”与此同时，华硕从价格政策、营销策略、促销方式等方面予以了大力支持，结果代理商完成了既定的指标。

        帮助改善。华硕不仅随时保持与代理商的双向沟通，也深入到终端用户中去听取他们的反馈意见。然后及时提醒代理商在运作发展过程中出现的问题，协助他们改善经营管理上的某些不足甚至毛病。

        比如华硕在广东有一家做主板的代理商，去年业绩比较滞后。许佑嘉就把这家公司的总经理请到了自己的办公室，在听他讲了很多客观理由后，判断出他主观上肯定存在一定问题。“我就建议他把公司的客户资料和销售报表，每天都通过邮件或者网络传给我，帮他进行分析。”当时对方心存疑虑：“我为什么要让厂商知道自己的销售渠道，我把所有数据都给了你，你会不会透露给其他的代理商呢？”许佑嘉说服对方：“请你相信我，如果我不能了解你的症结所在，就没有办法帮助你解决问题。”

        对华硕而言，这也是一个挑战，因为这是他们在中国第一次要求代理商提供这种保密数据，必须保证见到实实在在的改善效果。“从数字上我们看到了他的一些销售脉象，包括客户更新频率、产品整体销售倾向、每天的成交情况等，并通过相应的指标做出分析，有针对性地加以改善。”结果这家代理商很快追上了进度，经过三个月后业绩提升了80％左右，后来甚至成为了华硕奖励的对象之一。