当企业寻找新的增长业务时，往往有两种选择：一种是不断改进现有产品和服务，从市场领导者手中 抢夺市场。另一种则是回避竞争，开辟新市场，或者构建新的商业模式。就此第二条道路，INSEAD教授钱·金（Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）提出的蓝海战略理论以及哈佛教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)的颠覆式创新理论，都做出了十分精准的解释和预测。

 　　蓝海创新和颠覆式创新从价值倾向，到产品特征都具有很高的共性，有时甚至难以区分。但是，二者并非完全属于一个范畴，无论是关注点还是立足的市场基础都有差异，且在寻找新的利润空间的途径上也各有侧重。

　　关注价值VS关注技术

 　　蓝海战略强调为客户和企业创造新的价值，而颠覆式创新则关注能颠覆某一行业主流产品和市场格局的新技术。

 　　蓝海的开拓者力图使客户和企业的价值都出现飞跃，即实现价值创新，并由此开辟一个全新的、非竞 争性的市场空间。实现价值创新的途径多种多样，并不仅仅在于技术途径。蓝海战略关注购买者从购买到抛弃产品经历的各个阶段。如：戴尔电脑的直.销模式。当传 统的电脑厂商在计算机的速度、功能、软件等方面展开竞争时，戴尔却通过改变购买和配送的流程来提升客户的价值。通过向客户直.销，戴尔不仅大大提高了电脑配 送的速度，还可以依据客户的喜好个性化定制电脑。同时，根据订货进行生产的模式使得戴尔电脑的库存成本显著降低。因此，戴尔电脑比IBM便宜40%，却仍 然赚钱。

 　　颠覆式创新则更加关注颠覆性技术。通过这种技术为客户提供新的价值，并为新产品找到立足的市场。然后通过不断改进这种创新产品的性能，逐渐取代主流产品，颠覆整个行业的格局。

 　　比如3.5英寸的硬盘驱动器相对于5.25英寸的硬盘驱动器就是一种颠覆性技术。虽然3.5英 寸的硬盘驱动器比5.25英寸的容量要小得多，且单位容量的成本更高，但重量更轻、体积更小、更加耐用、价格也更低。3.5英寸硬盘的这种特性虽然不能在 5.25英寸硬盘所在的个人台式电脑市场中占得一席之地，却在便携式笔记本电脑市场站稳了脚跟。随着3.5英寸硬盘容量和性能的不断扩大和改善，逐渐取代 了5.25英寸硬盘在个人台式电脑市场中的地位。

 　　可以说，蓝海战略从本质上不是由技术带动的，而是通过将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值。而颠覆式创新往往由技术带动：通过技术改变产品的结构，给消费者提供不一样的价值，进而开拓市场。

　　立足于非客户VS立足于利基或新兴市场

 　　蓝海战略有一条重要的原则：超越传统现有需求。这一原则要求企业关注非客户，并对这些客户的潜在需求进行分析整合。大多数成功实施蓝海战略的企业，都能敏锐地认识到本企业或本行业的非客户的潜在需求，并通过价值创新去满足。

 　　比如卡罗韦高尔夫公司的大贝莎球杆。卡罗韦通过研究发现，乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓之 所以不参与高尔夫运动，是因为他们认为击中高尔夫球是件十分困难的事。球杆的头太小，在挥杆时必须聚精会神，手眼非常协调，这需要耗费时日方能掌握。大量 的练习使得新手很快就兴趣索然。根据这一发现，卡罗韦设计出一种大头高尔夫球杆——大贝莎，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户变成自己的客 户，也让已有的高尔夫玩家备感愉悦，很快成为一种畅销品。

 　　颠覆式创新关注的往往不是非客户的需求，而是新出现的或利基市场上过去所无法满足的需求。初始 阶段，颠覆式创新在消费者最看重的属性方面远远不如主流市场的成熟企业，因此只能把产品卖给任何愿意购买的客户。这些客户要么由于缺乏技术无法完成当前的 工作，要么因为主流市场产品价格太昂贵而不采用这些技术。比如，小型钢铁厂用废钢为原料的炼钢技术。这种技术刚出现时，产品质量很差，只有在质量、成本、 利润率均处于最低端的螺纹钢市场有人愿意购买小型钢铁厂的产品，这一市场因为利润率太低而被主流的综合性钢铁厂忽视。但是，这种技术给小型钢铁厂提供了一 种与综合性钢厂完全不同的成本结构，折旧率极低，且没有研发成本，销售开支和管理开支也很小。因此，即使利润率低，小型钢铁厂也能盈利。小型钢铁厂很快在 这一低端市场站稳脚跟并向高端市场进发。

 　　可见，蓝海的开拓者往往将目光聚焦于非客户的潜在需求，这些需求一旦得到满足，就会释放出巨大的市场容量。而颠覆性技术则往往从市场的最低端或者刚出现的小规模新兴市场发端。

　　与之共存VS取而代之

 　　蓝海战略的核心客户往往是新开发的“非客户”，这些客户.资源和主流市场的客户群不构成很大的冲突。所以大多数情况下，实施蓝海战略的企业并不会完全取代之前的企业，而是与之共存。

 　　比如，太阳马戏团通过浓缩传统马戏表演的精华——小丑、帐篷和杂技表演，并在此基础上加入舞台 剧的歌舞表演和故事情节，创造出一种全新的娱乐方式，使之不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众。太阳马戏团无疑会对传统马戏和歌舞剧造成一定冲击，但 并不能完全取而代之，马戏和舞台剧依然存在。

 　　而颠覆式创新却往往会对之前的主流产品造成致命打击，甚至完全取代。比如，随着3.5英寸硬盘 驱动器的性能的提升，当它的各项性能指标（容量、每兆字节成本、存取时间）也能满足个人台式电脑厂商的需求时，就会彻底取代又大又重的5.25英寸硬盘在 市场中的地位。当小型钢铁厂不断改进生产工艺，提高产品质量直至其能够满足高端市场的需求时，就会以其卓越的成本优势完全取代综合性钢铁厂。

　　新市场VS新运作模式

 　　蓝海战略强调超越现有需求，常常会导致新的市场产生。无论是卡罗韦高尔夫的大头高尔夫球杆还是太阳马戏团的全新娱乐方式，都为客户提供了不同于已有产品和服务的价值，开拓出一片非竞争性的新市场。

 　　而颠覆式创新，尤其是来自低端市场的颠覆式创新则没有创造出新的市场，而是创造了一种全新的运 作模式。比如小型钢铁厂的炼钢技术和薄板连铸技术，这些颠覆性技术的应用简化了生产工艺，降低了成本，使小型钢铁厂拥有利润很低而净资产很高的成本结构以 及高效的运作过程。这些特点使得小型钢铁厂能轻易占领低端市场，由于其利润率较低，又不会引起综合性钢铁厂的竞争。但是，这样的颠覆式创新只是创造了一种 全新的低成本运作模式，并没有创造新的市场。随着小型钢铁厂的产品的性能不断提升，并逐渐向高端市场入侵，这种低成本模式的优势愈加发挥出来，从而对原有 的运作模式造成破坏并最终占领整个市场。

　　可寻找的市场VS不可预测的应用领域

　　蓝海战略可以通过“六方式分析框架”（图1）来寻找创新 点。企业可以从替代性行业、行业内的不同战略类型、客户链、互补性产品和服务、客户的功能性或情感性诉求以及未来趋势这六个方面，寻找具有蓝海特征的市场 机会。也就是说，具有蓝海特征的产品或创意，是可以通过对现有数据的分析而开发的，同时该产品的应用领域也是可以较为准确定位的。
 比如卡罗韦高尔夫在一开始就瞄准了那些乡村俱乐部的体育爱好者以及普通老百姓，研究了他们不愿意参与高尔夫运动的原因，并对症下药，为他们设计了一款大头高尔夫球杆，从而开创了一片新的市场。

 　　与之相对，颠覆式创新在其刚出现的时候，其真正的应用领域或市场根本无法预测，甚至无法判断这种创新是否具有颠覆性质。因为颠覆式创新没有可供分析的市场 基础，它的应用领域是未知的。可以说，一种技术成为一种颠覆性技术，完全是偶然的，是通过不断地在各个市场中尝试，最后才找到安身之所。如果企业自认为颠 覆式创新的应用领域可以预测，并且按照其预测来选择投放这种技术的领域，那么很有可能会大失所望。

 　　比如，惠普公司的1.3英寸的kittyhawk硬盘驱动器。这的确是一种突破性的创新。惠普 公司经过相关的市场调查和预测，认为将kittyhawk应用于当时新出现的便捷式掌上电脑或PDA市场可以获得巨大成功。然而令其始料未及的是PDA市 场并没有发展到很大规模。Kittyhawk的销量远远低于预期。更令人意外的是，对Kittyhawk销量贡献最大的不是计算机行业，而是日语便捷式文 字处理器、迷你现金出纳机、电子摄影机等。

 　　可以，蓝海战略和颠覆式创新还有一个重要的区别，那就是，蓝海战略是一种主动的战略，蓝海市场可以通过对现有数据的分析，准确地找到。而颠覆式创新则相对被动，只能摸着石头过河，不断在各个市场中尝试，最终确定其能够带来颠覆性变革的应用领域。

　　初始阶段的独创性VS初始阶段的低端性

 　　当一种具有颠覆性特征的创新出现时，其相应的产品或服务，在消费者最看重的属性方面往往不如成 熟技术。比如，小型钢铁厂刚开始生产的钢铁质量很差；3.5英寸硬盘在刚刚出现时，比主流的5.25英寸硬盘的容量要小得多，每兆字节成本也更高。这是因 为，颠覆式创新立足于远离主流市场的利基市场或新兴市场，正因为其低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，才能够避开现有高端市场的激烈竞争，成 长壮大。

 　　蓝海创新则不同，它的关键在于为消费者提供一种全新的价值。某些属性与主流市场的相关产品相 比，可能更差一些，但能在其他方面给消费者带来更高或是全新的价值，因而是独特的。比如，任天堂的Wii游戏机，与当时市场上的索尼PS3和微软的 Xbox相比，硬件配置要低得多。但它创造了一种全新的游戏方式——体感游戏，同时加入了许多非游戏软件，如学习烹饪、变魔术的软件等，在极大丰富游戏玩 家体验的同时，将非游戏玩家也吸引了过来。正是由于其更低的配置，节约了大量的成本，从而使得售价大幅降低。由于蓝海的开拓者立足于为客户创造新的价值， 其产品特性是已有产品所未能提供的，所以，它在推向市场时，与其他相关的产品相比，具有十分明显的独特性。