本世纪第二个十年，中国市场似乎正迎来最好的时光。

　　美国在还看得见背影的金融危机中喘息未定，欧洲正深陷债务泥潭，日本也还未从“失去的十年”中缓过神来，新兴市场中的翘楚印俄巴则增速放缓，“金砖”褪色。唯独中国正在经历黄金般的增长——从入世之初的世界第九大经济体快速成长为世界第二大经济体、第一大出口国和第二大贸易国。

　　因此，正如日本著名管理学家大前研一所调侃的那样，中国就像一个“世界小姐”——“谁都围着她转，投资机会和各种建议纷至沓来，每个国家都想跟中国结亲”。

　　在过去的20年，随着中国改革开放的步伐日益加快，越来越多的跨国公司开始深耕中国，也有越来越多的本土企业远涉重洋。在资源的流动之中，中国市场已经成为全球的一个有机组成部分，不可割裂。在本专题中，不管是东软集团董事长刘积仁、万向董事局主席鲁冠球，还是联合利华北亚区副总裁曾锡文，都持此种观点。

　　世界格局逐渐向东倾斜，对于那些“走出去”的中国企业，这具有极大的意义：如果能趁此时机用中国市场的杠杆去有效撬动全球范围的资源，并利用这边独好的市场充分发挥资源价值并因此而提升自身能力，同时打通国际国内市场，实现其间互动，那么，他们极有可能就此而成长为名符其实的国际化企业。

　　在中国企业国际化之旅中，中国市场已经成为无法绕过的一站。

　　中国市场升级

　　上个世纪90年代，一大批中国企业小心翼翼地踏上全球化快车。多年来征战海外，他们创造了“中国奇迹”，“中国制造”遍及全球。这股“走出去”的热潮，摘引媒体的记录便可见一斑：

　　1993年，中远集团凭借新加坡成功借壳上市，直挂云帆，把集装箱运往全球各地。

　　1997年，华为进入俄罗斯，开始拓展国际市场的第一站，打破电信巨头筑起的围墙；同年，海尔的产品开始批量销往全球主要经济区域市场，并建立自己的海外经销商网络与售后服务网络。

　　2004年，联想出海，揽下IBM PC业务，走上了一条艰辛的跨国并购整合之路。

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　　然而，远涉重洋，对于很多企业来说，实为无奈之举。

　　以华为及中兴为例。在上世纪90年代初中国刚开始建设移动通信网络时，成立于1988年的华为和1985年的中兴通讯还非常弱小，而爱立信等老牌国外企业获得了绝大部分的早期合约，同中国国有电信运营商建立了密切的关系，对他们来说，这两家初生的公司并不能构成真正的威胁。国内市场已被瓜分完毕，在跨国公司的夹缝中求生不易，华为、中兴被迫将重点放到海外。

　　如果将这一事件放大到国际背景下，我们会发现，这其实是经济全球化与国际产业转移这两只“看不见的手”相互作用的结果。

　　上个世纪90年代，世界经济的发展已经奏响了全球化的主旋律，资本和技术开始在国际间自由流动。欧美等发达国家的超前消费带动全球经济快速增长，在这种消费增长模式下形成的国际产业分工体系，是发达国家把世界作为加工厂，进行产业链的布局，从而形成了20世纪90年代以来典型的加工基地类型——跨国公司在全球范围内建立零部件的加工制造网络，自己负责产品的总装和营销。

　　此时在中国，恰逢小平南巡讲话，改革开放的步伐加快，成本优势和庞大的市场更吸引着跨国公司前来掘金。全球制造业向中国转移，数以千万的中小企业成为世界工厂。跨国公司具有雄厚的经济实力，拥有在全球配置资源和开拓市场的优势，他们以产业转移急先锋的身份来到中国。

　　还处在草莽阶段的中国企业，当然无力与大体量的跨国公司们贴身肉搏，只能远走海外，去到更不发达的市场，或者在发达市场上为跨国企业贴牌；另一方面，由于跨国企业蜂拥而来，造成国内大规模生产，过剩的供应必然寻找出路，特别是走向海外市场。这两个因素，都促成了当时中国企业的出口潮。

　　而放眼国内，市场环境不够健全完善，市场一体化程度低于国际市场、营销渠道不畅等因素也导致大部分企业宁愿放弃家门口的市场而转战海外。上世纪80年代中期的某一天，还在轻工部计划司工作的曾锡文接待了当时的青岛市长，对方是来为青岛某散热片厂要贷款的，这个散热片厂便是现在的海尔，这种现象在当时叫作“跑部钱进”。透过这个小细节，我们看到当时中国企业的处境是：虽然它们如雨后春笋般出现，但其发展在相当程度上还要在国家计划的配置下完成。

　　而现在，“留过洋”的中国企业一旦回转身来，重新打量自己的家门口，却发现一个生机勃勃的市场：由于工业化及旷日持久的城镇化运动，不仅城市人口增多，人们的生活也发生了深刻变化，表现之一就是中产阶级崛起，人民购买力增加。预计到2030年，中国城镇化率将达到65%左右，城镇人口新增3亿多。而每增加一个城镇人口，可以带动至少10万元城镇固定资产投资，包括城镇基础设施、公共服务设施建设和房地产开发。3亿多新增成镇人口就意味着超过30万亿元的内需驱动力。同时，政府在扩大内需上的努力，正将国内的消费潜力日益挖掘出来。而在国际上，金融危机之后，发达国家超前消费力量大大减弱。

　　这都导致全球消费中心东移，有一组数据可以为此注解：近二十年来，我国居民消费支出实际增长率平均达到9.3%，同期印度和巴西的居民实际消费支出的增长率分别是5.5%和4.0%，只有中国的一半左右，而日本和美国分别是中国的1/3和1/10。据新生代监测机构副总经理肖明超的预测，未来十年将会是中国消费增长的黄金十年。

　　中国这个多年的“世界工厂”一个转身，走在了成为全球最大消费市场的路上。日益扩大的中国市场本身意味着内需的重要性日益增强，对于出口型企业来说，学会充分利用国内市场，已经成为其扩大世界市场份额的必修课。

　　本土企业回归

　　检阅中国企业的“航海史”，我们不难发现，如同中国市场一样，这些年中国企业在海外倔强生长，走过了一条升级之路。他们从OEM向自主品牌进发，经由农村包围城市，滚雪球般地做大。尽管道路漫长且充满羁绊，但毕竟一路向上。在这个过程中，中国作为制造业大国的成本优势也被发挥得淋漓尽致，有些企业甚至因此取得骄人业绩。中国企业在国际舞台上开始亮出自己的品牌，甚至通过跨国并购来开拓国际市场。

　　多年征战让一部分优秀中国企业对国际化有着切肤理解，他们不再满足于简单地“走出去”，也不再依赖低成本的制造优势，而更懂得“主场作战”的优势，要用中国功夫征服世界。于是，中国企业所搭乘的国际化列车开始加速驶回中国市场。

　　这趟列车中的乘客可以列出一长串名单：

　　2008年，在收购阿尔卡特手机业务后一度远离国内市场的TCL通讯，宣布将重心从海外转移到国内。

　　2010年，地板业领军企业圣象表示要将竹地板市场作战略转移，在出口的同时重点开拓国内市场，这是圣象竹地板出口8后多后第一次华丽转身回归国内。

　　2011年，素来以海外市场为重点的华为开始强势回归，截至今年5月，其手机销售额已经在国内挤入前三的位置，开始追赶三星等老品牌。

　　2011年10月，率先推出第一台国产数码钢琴产品的致嘉钢琴制造有限公司宣布，借其第四代数码钢琴面世之机，市场主攻目标由海外市场转向中国内地市场。

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　　不可否认，在这股回归潮中，很多企业是由于在金融风暴中感到彻骨的寒冷，从而转向国内寻找过冬的棉袄；有一些甚至是由于在国外市场遭遇了生死劫，才踏上回归路。但有一部分佼佼者们的回归，却与金融危机无关，而是基于全球化的视野而做出的一种战略考量。

　　不管是权宜之计还是战略考量，这股热潮的到来，却并非由于回归者的中国出身。中欧国际工商学院教授杨国安认为：全球化的思考点，应该以全球的商机和资源来评判。企业要寻找高获利、高成长空间，这是根本，认为只有到国外才算国际化，要向国外扩张，这是认识的误区。

　　在这股回归潮中，外向型企业可将多年参与国际市场竞争所积淀的低成本生产能力、生产技术、以及产品的质量控制能力运用到本土市场，形成稀缺竞争力；同时将在国际市场获得的营销技能、品牌资本运用到本土市场，获得独有竞争优势，构筑适应全球经济环境的动态竞争能力。

　　这意味着，中国企业可以利用国际化的标签来提升市场。以联想集团为例，收购IBM PC业务以后，其在中国市场的渗透率也大大提高。它在中国本土市场的绝对领先地位为巩固投资者信心、顺利推进其全球化战略起了关键性作用。

　　万向集团董事局主席鲁冠球就认为，这些年万向在国内市场的快速发展，主要还是得益于在国际市场上的表现。被海外市场认可的产品，很容易被国内市场所接受。国际化最大的一个作用就是带动了万向和国际技术标准、贸易标准以及管理水平的接轨，而这些方面的接轨对于万向在国内市场的发展作用巨大。

　　回归本土是否意味着撤兵海外？答案当然是否。宏基的创始人施振荣就曾经说过，他成功的原因是保持“两只活眼”：一只眼看内，一只眼看外。事实上跨国企业正是由于在多个市场具有形成市场话语权的能力，才能确保自己在战略区域的绝对区位优势。

　　整合全球资源

　　然而，如果仅仅依靠国际形象带来的光环效应，中国企业多年来在海外积累的资源很快就会被耗尽。在2010年夏季达沃斯论坛上，专家们普遍认为，中国企业的国际化并非简单意味着把产品卖到国外去，或者去国外买油买矿，以及展开跨国并购，而是以全球化的视野进行资源配置，寻求最适合企业自身的国际化路径，找到包括中国本土市场在内的可实现企业效益最大化的市场。这意味着，在成为真正跨国公司的路上，中国企业需要以全球化的视野，联接国际国内两个市场，利用国际国内两个平台，开成资源互动，以打通任督二脉。

　　尽管专家普遍认为，即便是中国最顶级的企业，也还缺乏在全球市场配置资源的能力。然而，这并不妨碍中国企业将其作为努力方向，并作大胆尝试。

　　原长江商学院案例研究中心研究员、长江商学院创新研究中心助理主任蒋德嵩曾归纳出中国企业参与全球资源整合的五种形式：以海外收购上游资源为特征的供求关系型（中石油、中未来属于全球价值链整合者，而在全球重构价值链，恰好是中国企业近20年来缺席的一课。石化等）；以关注产业链下游品牌、渠道，通过海外收购完善自身产业链控制能力为特征的产业价值链型（联想收购IBM全球PC业务、中国动向收购Kappa大中华区品牌等）；以通过海外收购逐步解决海外资产管理、金融资本全球化管理为特征的全球业务扩展型（招商银行收购香港永隆银行、中国平安收购比利时富通投资管理公司等）；以全球高端制造业产业转移为特征的市场承接型（机床行业海外大并购）；以通过复制海外同类公司商业模式、后经本土化创新为特征的复制创新型（携程、百度、腾讯等）。

　　供求关系型资源整合多以大型国有企业为主导，且极易引起对方国家的抵触情绪而导致失败；全球业务拓展型资源整合容易受制于政治、文化等各种国素；市场承接型资源整合则容易让中国沦为跨国企业的打工者而无法向上生长；复制创新型资源整合则又具有行业局限性。因此，未来属于全球价值链整合者，而在全球重构价值链，恰好是中国企业近20年来缺席的一课，它无时不在考验着中国企业并不擅长的专业技能和管理能力。

　　在当前，中国企业对全球价值链的重构更多表现在嫁接全球研发力量及技术资源、颠覆单纯制造者身份上。作为中国最早以自主品牌走出去开拓海外市场的海尔就在作这样的尝试：2007年，海尔曾先后在上海、美国、欧洲等全球市场同步上市了最高端的法式对开门、美式对开门、日本六门等一系列高端产品，在全球冰箱市场上引起了强烈反响。在多年国际化的征途中，海尔冰箱在全球布局了29个三位一体的本土基地，并以此作为资源整合的窗口，形成了领先的全球化研发体系。此系列冰箱出台之前，海尔构建了青岛本部开发团队、美国开发团队、专家团队为骨干的无边界跨国研发组织。这是其对全球化研发体系的首次大规模动用。2010年，在这个研发体系的整体运作之下，海尔推出了全球首款物联网冰箱。

　　另一些企业则通过并购来实现全球价值链的重构，一个典型的案例是2010年复星集团入资法国地中海俱乐部Club Med。

　　Club Med全球度假村酒店在全球共有76家度假村，拥有稳定的忠实客户群。在复星入资前，Club Med还徘徊在中国高端旅游市场的门外。而复星却敏锐地看到了机会：中国国内休闲旅游市场处在发展初期，无论是境外游还是国内市场的发展潜力均很大。复星收购Club Med部分股份后，一方面利用国内资源协助Club Med在中国开店布点，在团队客户开发、市场营销和采购等多方面提供本土支持，另一方面着手利用国内资源为Club Med的全球度假村带来更多的中国游客。从国外引入品牌资源和经营载体，同时向国外输出游客，这次收购的初衷即是结合国内国外两方面的资源，形成国内国外两个市场的互动，最终产生更好的协同效应。

　　在中国充当着全球经济的发动机，带领世界市场奋力穿过金融危机迷雾的今天，中国企业尽管不可能在短期内跃至全球价值链的高端，但那些在全球价值链重构上不断努力的企业将会有更多的机会脱颖于国际舞台。