巴西南部圣卡塔琳娜州，是一个有着茂密植被和巨大花岗岩的多彩岛屿，原始的沙滩和悠闲的氛围，使得这一地区在旺季犹如宝石般璀璨。而每年从2月24号持续到复活节前的第7个星期三的狂欢节，更像是一场视觉的盛宴。

　　宋子民每年都有机会亲临这场盛宴。

　　作为总部位于圣卡塔琳娜州、巴西最大的通讯产品生产和销售企业Intelbras驻深圳企业品牌设计的首席代表，他的职责是主持这家公司在亚洲区的运作。加之早年为格力电器在巴西拓荒的经历，某种意义上，他算是一个“巴西通”。因此，在各种场合，他经常会为中国企业开拓巴西提供中肯的建议。

　　有媒体报道，2011年巴西经济增速放缓 4%-5%，这不由让人想问：现在是不是开拓巴西的最好时机？

　　然而，另外两组数字或许更意味深长：2010年，巴西超过英国成为世界第6大经济体，2015年，将成为世界第5大消费市场。数字的背后孕育着机遇。

　　任何市场都非永久的投机地，前几年巴西经济繁荣之时，中国企业曾蜂拥而至，带动中国在2009年成为其最大贸易伙伴，2010年又成为其最大海外直接投资来源国。市场的大浪终会淘尽黄沙。优秀企业应该更为理性地看待这一市场。

　　在2011年12月13日环球资源联合《世界经理人》举办的名为“中国企业勇拓新兴市场”的总经理沙龙上，宋子民就“中国企业开拓巴西”等问题接受了我刊的采访。

　　《世界经理人》：你如何看待拉美市场在当前世界经济中的地位？

　　宋：在我看来，世界就像一列爬过山头的火车，欧美走在最前面的部分，已经过了最高峰，正在向下行使；中国在中间，接近山顶，拉美国家则紧随其后。在拉美国家中，巴西是值得中国企业关注的国家。它的自然资源非常丰富，农业发达，但是工业落后，与中国形成强烈的互补态势。

　　90年代前的巴西，经济非常不稳定。但是90年代大学经济教授出身的卡多助总统采取了一些合理的措施，使经济趋于稳定。之后的鲁拉总统在稳定的局势下，又采取了一些政策，在他的领导下，巴西经济平稳地走过了8个年头，今年交给了Dioma，仍然在工党的领导下，方向不会有大的变化。

　　《世界经理人》：这样的态势孕育着什么样的机会，中国企业又应该避开哪些不利因素？

　　宋：一个发展中国家的机遇总是远远多过一个成熟国家，对于巴西来说，在房地产业、矿业、通讯行业、工业、化工等方面，都有着更多的发展空间。但是也应该从以下几方面注意：

　　第一、政治对经济的影响很大。不同政党执政，会推出完全不同的政策，经济的发展方向也会发生一些变化，这个时候，企业就注意不要做长期计划，不然一旦时局变化，就很容易走弯路。

　　第二、国际金融环境对巴西经济影响相当大，巴西是资源国家，与欧美、亚太地区都有非常密切的来往，世界经济的变化，会立即影响到巴西经济。

　　第三、尽量用当地贸易服务机构或当地企业来做当地市场，他们熟悉本国人文、政治、经济，会找最合适的方式切入市场，扩展市场，好过我们中国人自己去摸着石头过河。

　　第四、如果要自己开拓市场，一定要做足市场调研，尽量请当地人做销售的主要负责人，切忌照搬中国的销售模式。

　　第五、尽量避开一些有技术壁垒，或者贸易壁垒的产品。

　　第六、采用低成本的大陆或香港银行资金，加上中信保的保险作用，减少收款风险和周期。

　　另外，在巴西受欢迎的产品是有质感、简单耐用，也就是我们通常所说的傻大黑粗。花花绿绿、华而不实的产品是没有市场的。

　　《世界经理人》：中国企业应该以什么样的方式进入巴西市场？一般来说，这个过程需要多久？

　　宋：中国企业进入巴西的方式是多样化的，应该根据自己的规模、产品等具体分析，超大型企业，建议以自己的品牌去开拓市场，因为大型企业不仅要利，更大程度是要“名”，也就是品牌，打造一个品牌，建立完整的销售体系以及售后服务体系。在当地立足，一般要2-4年的时间。

　　而中小企业，最好是找当地一些有品牌知名度、有销售渠道、有资金实力、信誉度好的企业合作，合作模式有简单贸易、SKD组装、CKD组装等，这个过程会比较快，一般6个月到1年就可以了。

　　《世界经理人》：你曾帮助格力开拓巴西市场，能讲讲当时的经历吗？

　　宋：格力当时选择了一个熟悉巴西当地情况的华侨作为合作伙伴，负责销售的则是一位家电行业资深的职业经理。格力在技术上、售后服务上、财务上都给了强大的支持，我们前期到巴西去的人，实际上是一个“支持团队”，另外一个作用是监督公司的运作，但是当然不会去左右他们的销售政策和方向。

　　印象较深的是公司开业时的鸡尾酒会，请来了行业内80%的销售商，报纸等媒体也被邀请来“造势”，还有就是我们到巴西各地，把当时的售后服务商集中起来培训、考核，参加行业展会，投放专业杂志、航空杂志的广告等。1998年到2000年，品牌在业内成名，到2002年多数的消费者都知道格力空调这一品牌，在分体式空调中，格力占到了25%的市场份额。当时也不是一帆风顺的，经历了1999年的金融危机，以及后金融危机的影响，当时格力与巴西公司采取了灵活多样的方式，双方鼎力合作，才有最后的成果。

　　《世界经理人》：你觉得中国企业在开拓国外市场并进行跨国管理的过程中，最应该注意的问题是什么？

　　宋：中国企业跨国管理的经验几乎为零，所以尽可能不要以中国经验、中国模式去管理国外子公司，而是通过猎头公司寻找合适的职业经纪人，投资方派董事长和财务，而公司运作应该交由职业经理去打理，中方要善于听取当地人的意见和建议，而不要强制地实施一些不切实际的运作模式。其它需要注意的方面是：

　　1、在投资前一定要请当地有名的咨询机构做足市场调研，通常国外的调研机构会给出全面的调查结果，如：市场品牌及各自的占有率、相关产品价格、销售渠道情况、消费习惯、市场潜力等，非常客观地给出指引。

　　2、处理劳工关系，应该交由本地人管理，以夷制夷，中国人管理外国人，不知道如何去管，沟通不了，容易造成抵制情绪，动不动就罢工。

　　3、运作上尽量要采用符合当地政策的方式，不要去采用不正当的手段来经营，不正当的手段，短时间有暴利，但会令在境外投资的企业身陷泥潭，很难抽身。正确地来讲，应该请当地经纪人，并且与地方政府搞好关系，这样就能争取优惠政策，在政策内获取合理利润，或是在当地国家政策中寻求利润点，提高企业竞争力。

　　4、有品牌的大企业，不要做OEM/ODM。