代际传承是家族企业成长过程中最难应对的挑战之一。美国布鲁克林家族企业学院的研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，仅3％的家族企业在第四代及以后还在经营。家族企业的发展和传承就如皇朝的兴衰更替，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

　　家族企业传承原就是一个风险重重、成败难定的节骨眼，若有意外事件猝然临之，就变得更加波谲云诡、变幻莫测。群龙失首，必然纷争四起，家族风云涌动，内外争霸迭起。经常出现的现象是：家族企业创始人突然离去或退休之际,往往就是企业的终结之时。这绝非妄言。

　　纵观历史，那些化险为夷浴火重生的成功企业，在意外危机降临攸关企业兴衰的关键时刻，总会出现一类“关键角色”，凭借坚强的意志、强烈的责任心、过人的胆识、高深的能力素养或独享的身份，驰骋家族上下、企业内外，纵横捭阖，挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾，带领家族和企业脱离险境。

　　关键角色浮出水面

　　在家族企业创始人猝然去职后，家族长辈、创业元老、家族世交、独立董事、当地政府领导等重要利益相关者，扮演了左右企业传承大任的“关键角色”。

　　如果家族企业创始人意外身亡或猝然落职（例如身陷囹圄、身罹重疾、失踪等），其直接后果是造成企业内部“权力真空”。无数案例表明，权力真空是企业最动荡的时刻。原本平静的企业秩序充满变数和冲突，不安与猜疑在企业内部弥漫，投资者、合作伙伴和员工失去确定性，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应以及随之而来的争权斗争，等等。企业的兴衰存亡命悬一线。

　　在家族企业代际传承问题上，尽管缺乏代际传承和接班人培养计划的做法最不可取，却已经成为普遍现象。在一项对“中国民营企业500强”负责人的调查中，结果出现了两个“0”。第一个“0”，在“您认为公司股权继承问题是否重要”，所有人的回答都是“重要”，选择不重要的人数为零；第二个“0”，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”，所有参调负责人的回答都是“没有”。由于中国的家族企业基本上还是由创业者执掌，本身缺乏传承经历和经验，加之中国传统文化忌谈身后事习俗的影响，创业者健在时普遍不愿对传承事宜做出计划和安排。

　　在家族企业兴衰存亡的“关键时刻”，企业创始人或领军人物已然离去不可挽回，而传承计划又暂告阙如，临危授命或临终托孤就成了很多家族企业在代际传承中匆忙上阵、疲于应付的必然选择。形格势禁中，这些关键角色颇似历史上的“摄政王”和“顾命大臣”。一般来说，能被选中做“顾命大臣”的人，才能、品德都是文官中的翘楚，“顾命大臣”本身大都是老成持重、久经考验、才能卓著的朝廷栋梁，以辅佐继位的小皇帝。他们代替皇帝执掌朝政，在朝中权高势大、说一不二，甚至能决定皇帝的废立。

　　与历代的“顾命”、“摄政”近似，在家族企业创始人或元老猝然去职后，家族长辈、创业元老、家族世交、独立董事、当地政府领导等重要利益相关者，或因其血缘姻缘关系、或因其股权地位、或因其独享的身份地位、或因其品格威望、或因其卓著才能等各方面的原因，扮演了左右企业传承大任的“关键角色”。从清源科技的苏林，以及后文中我们将谈到的新鸿基、海鑫、国美等诸多案例来看，不同的“关键角色”发挥的具体作用以及发挥作用的方式、依据不尽相同，这主要受制于关键角色自身的特征、家族企业的内部治理结构、企业代际传承的形式以及外部环境的情势等因素。

　　中国家族企业的发展过程在很大程度上类似历代封建王朝，常常需要像外戚、内阁、顾命大臣、智囊机构、家族长辈、手足至交等关键角色在关键时刻发挥一定作用。好的作用能使国运传承，王朝延续，而坏的作用则使国运终止，王朝倾覆。汉朝国运400年，为各王朝历史之最，其间除外戚王莽篡夺政权25年以外，其他大部分时间也由于像霍氏和窦氏等外戚势力起到良好的支持稳定作用而使汉朝国运得以延续传承。明朝中后期虽有作为的皇帝不多，但却做到了无汉唐之和亲，无两宋之岁币，天子御国门，君主死社稷，其国运传承很大程度上与良好的文官选拔制度和党派势力间相互制衡密不可分。而清朝前期和后期两位最知名、最有权势的女人孝庄和慈禧，一个使大清走向强盛，一个则使大清走向衰落。关键角色所起的作用不同，在结果上的差别竟如此显著。

　　“关键角色”并不都能起到正面作用，其中不乏鸠占鹊巢者。随着“顾命大臣”的权力不断地放大，历朝历代的顾命大臣中不少人自以为可以代天摄政，便为所欲为，横行霸道，权倾朝野，甚至凌驾于皇帝和后宫之上。司马懿先是和华歆、曹真、曹休、王朗等人同受曹丕“顾命”。由于久掌兵权，根深蒂固，加之曹爽为无能之辈，他很容易地除掉了曹爽集团，独揽朝政，最后由其孙子夺取了曹魏政权，完成了三国归晋的大业，成为少数成功晋级的顾命大臣。他夺 权顺理成章，本无可厚非，但是从情感因素来说却备受苛责。事实上，从国美电器主导权之争中广受关注的敛 财、权谋、篡权、逼宫等关键元素以及大众对陈晓的争议中，可一窥该类角色的本相。

　　在儒家思想观念还较浓厚，非家族管理的文化土壤和制度环境还相对贫乏的背景下，在家业传承中，关键角色在关键时刻发挥关键作用成为普遍现象，这种作用或是主导，或是调停，或是补充，或是过渡。而他们，则可以是除传承人以外的任何人。

　　“顾命”之痛

　　当危难消泯、阴霾殆尽、一切风平浪静之后，他们却于潜流涌动中折戟沉沙，留给世人一种兔死狗烹、鸟尽弓藏的悲情意味。

　　纵观历史，除了极少数的诸如诸葛亮、司马懿等要么得名、要么得利的幸运顾命大臣外，绝大多数顾命大臣或摄政王都鲜有善终者。例如，在大清王朝的历史上，曾经三次任用“顾命大臣”。第一次的辅政大臣是摄政王多尔衮，他生前大权独揽，是没有名分的皇帝，死后被尊为“义皇帝”，庙号“成宗”，但死后却被揭露“逆节皆实”。第二次，顺治皇帝临终前令鳌拜等大臣辅佐幼子。岂料事与愿违，鳌拜权倾朝野，无人敢问，康熙通过“政 变”扳倒鳌拜。第三次，咸丰皇帝临终之前钦命以肃顺为首的顾命八大臣“赞襄政务”，却被孤儿寡妇的慈禧轻取，为首的丢了命，其他的被流放削职。这些顾命大臣们往往只是风光一阵，便如昙花一样凋谢了。家族企业中关键角色的命运与历代的顾命、摄政王多有惊人相似。

　　在家族企业代际传承遭遇意外的乱局中，由于代际传承计划的缺乏，家族企业传承只能诉诸于特定的关键角色，以期重构家族企业权力的新秩序。然而，当危难消泯、阴霾殆尽、一切风平浪静之后，他们却于潜流涌动中折戟沉沙，留给世人一种兔死狗烹、鸟尽弓藏的悲情意味。无论是翻卷史册还是考究当下，这似乎是“功臣”、“顾命”们的历史宿命。

　　这是由于代际传承的背后涉及复杂的利益分割问题。在继承过程中，关键角色与继承者之间很容易出现紧张的关系。一方面，关键角色者常常会自我感觉良好，以为自己是必不可少的；另一方面，继承人在继承过程中可能具有过强的超越束缚的冲动，或永远无法与顾命们匹敌的失落感。同时，创业元老与接班者由于身份和地位意识、成长环境、教育程度、经营观念、处事方式、心理认知的诸多不同，必然有很多分歧和矛盾。加上家族企业已有的企业文化多是前辈创始人个性的反映,由于个性的无法继承性很容易导致原有企业文化的变革再造，“新君”与“老臣”冲突难免。

　　寻找“退出路线图”

　　关键角色的使命大多注定了他们只能是过渡性人物，必须有能力寻找到自己的退出路线图。

　　当雏鸡未孵出时，蛋壳对壳里的受精卵起着保护作用。当鸡蛋孵化，小鸡快出壳的时候，已完成护佑使命的蛋壳就变成一种束缚，就会被小鸡啄破。不然，一个新生命就会被扼杀。当大势已定天下靖安后，曾经的“英雄”、“功臣”和“顾命”理当谢幕，顺应潮流，实现自身的转型，否则将被弃之如敝屣。至于结局是“杯酒释兵权”后的安享人间荣华富贵，还是“狡兔得而猎犬烹”后的身败名裂，则因人因时因世而异。总之，关键时刻造就了关键角色，但关键角色的使命大多注定了他们只能是过渡性人物，必须有能力寻找到自己的退出路线图。

　　认清角色 对于“顾命”们来说，最重要的是对自己的角色和使命有清醒的认知。家族企业传承过程本质上就是被继承人与继承人之间角色调整的过程。“顾命”们虽然可以发挥多重作用，如仲裁、代理、协调和监督等，但至多只能定位为监护者的角色，根本使命是监护企业的顺利传承，而不能鸠占鹊巢越俎代庖以继承人身份自命。“顾命”们不仅要理智看待自己的角色和使命，还要适时调整自己的角色，从决策者、监督者和管理者调整转变到顾问、助手以至于退出，逐步实现自己对企业的影响力逐渐减少而继承者的影响力不断增强。

　　沟通，再沟通 家族企业危急继承的过程中往往冲突丛生，继承人与监护者之间、老人与新来者之间往往矛盾重重；同时，家族企业的交接班也涉及复杂敏感的情感关系，继承人与监护者之间、老人与新来者之间因为血缘、家庭关系而在利益关系之外牵涉了许多感情问题。如果沟通不畅，最易增加新障碍。中国是一个传统上注重“家和”的国家，成员之间的共识非常重要，良好的沟通与激励是解决冲突的积极举措。因此，企业要想在冲突中取得平衡，没有因为传承而瘫痪或者老化，就有必要设计一套沟通机制，相互倾诉，共同决策。在家族企业里面，怎么强调沟通都不过分，而且沟通更应该是带有丰富情感色彩的沟通，强化家族内的感情，增强信任感。

　　绝不恋栈 随着企业继承人权威的逐渐树立，“顾命”权力流失和角色演变，他（她）不再是关键人物而呼风唤雨或左拥右戴，这往往使他们无所适从，心理上也不情愿退出，不断地创造出各种借口以试图重新抓权揽权。如果“顾命”们不能正确对待这种变化，那他（她）就会阻碍企业的传承或继任，成为下一轮内斗或内耗的源头。因此，关键角色必须要克服恋权、恋栈心理。

　　让制度成为关键角色

　　借鉴历代王朝兴衰和家族企业传承成功经验，在中国式家族企业管理中设立关键角色并通过制度设计使其发挥预期作用，是当下中国式家业传承的正解所在。

　　在中国当下的经济社会环境中，中国式家业传承往往需要关键角色在关键时刻发挥特殊作用。这种作用或过渡，如李春元之于海鑫集团；或调停，如苏林之于清源科技；或补充，如杜鹃之于国美集团；或主导，如邝肖卿之于新鸿基。但是，每次这种关键角色的适时出现并不是刻意而为的安排，而多是因缘巧合和有幸遇之，更多的家族企业则因为没有这么一个关键角色的适时出现而导致企业分崩离析，家业散尽。刘备托孤，使诸葛亮终其一生“鞠躬尽瘁，死而后已”，辅佐后主几十年；而同一时期的曹丕就很失策，没看对人，让深藏野心的司马氏坐大，最终取曹魏而代之。

　　纵观中国历史，秦朝之所以传至二世而亡，不单是赵高的原因，也与皇后、太后等关键角色的缺位、皇族角色受重视程度不高，以及秦二世胡亥年幼且无得力文官角色的辅佐等因素有关，致使皇亲国戚和文官等各派势力无法与宦官赵高相抗衡。西汉统治者则显然认真吸取了秦朝灭亡的教训，经过一段时间的摸索选择儒家思想作为统治思想。特别是儒家思想中的“孝道”，更像是一种封建王朝家业传承的制度设计，“以孝治天下”是其思想的重要组成部分。这样，“孝”就经历了从祭祀祖先的宗教伦 理到家庭伦 理，再到政治伦 理的过程，开始成为封建家长制专制统治的思想基础。在“孝”的思想下，国和家是相类似的，国有国君，家有家长，君臣则如父子，每一个人都依附于庞杂而尊卑有序的社会关系网中。国君上朝君临天下，退朝则同样耳提面命于父母。在“以孝治天下”的指导思想下，除了皇帝以外，还有皇后、太后、皇族、文官以及宦官等各角色和势力派别，形成错综复杂的制衡关系。此后的唐宋元明清各代基本沿用了儒家思想作为治国理念，使各朝代在代际传承方面相对有了较为稳定的局面。

　　当下中国的家族企业要想实现顺利交接，首先不能让关键角色缺位，同时要通过合理的机制设计让关键角色发挥积极作用。在深受中国传统家文化影响和相对缺乏西方的非家族管理文化土壤的情况下，如何借鉴历代王朝兴衰和家族企业传承成功经验，在中国式家族企业管理中有意识、有目的地设立关键角色并通过制度设计使其发挥预期作用，成为家族企业主们不得不去思考的一个现实问题。让关键角色作为一种重要补充，让制度设计成为一种稳定机制，是当下中国式家业传承的正解所在。