挽留金，曾经主要是一种留住高级管理人才的薪酬工具，现在却越来越多地被用于挽留企业中层管理人员或普通员工，特别是当公司陷入财务危机时。挽留金，也叫留任金，变得越来越大众化。企业并购、资产剥离和破产等程序中，都会有人建议采用或者执行这些政策。

    其实道理很简单，如果需要留住一个有才华的员工，必须许诺给他报酬。但实际情况往往更复杂，如果公司财务状况很窘迫，许多经理人和股东都不会同意这么做，因为这时候给员工增加报酬，公司负担不起。

    一旦决定支付挽留金，下一步就是找出合适的挽留金计算公式，这是件困难的事。专家一般认为，每一个企业应量力而行，根据自身情况发放挽留金，目的是激励员工为公司做贡献，而不只是让员工留下来。

    许多人力资源专家、顾问或其他专业人士认为，慎重地采取这项措施，可以保护公司资产，留住有扭转乾坤之能的人来挽救公司，或至少可以使公司平稳地度过转变期。

    虽然挽留金并不是最普遍的补偿方式，约翰·登普西（John Dempsey）认为："当你需要用它时，你就必须用。"他是Mercer人力资源顾问公司在芝加哥办事处的一名顾问。

    专家认为，许诺给一大笔钱，或者许诺在公司发展的各个重要阶段分别给予奖励，都可以起到很好的作用。

薪酬咨询公司Center for Workforce Effectiveness的创始人之一弗雷德里克·克兰多尔（N. Fredric Crandall）说："企业高层应该明白现金为王。"

    挽留金可以有各种用途，包括阻止一两个业务骨干跳槽到竞争对手那里去。Buck顾问公司的副总拉乌尔·乔欧斯（Raoul Choos）估计道："在特定情况下，可能80%的公司都会以这样或那样的方式采用挽留金制度。"

扩大挽留金发放范围

    很明显，在人力资源经理和其他经理中，考虑采用挽留金的要比过去多得多了，部分原因是媒体的大量报道，世界各地出现困难的公司大多采用了挽留金制度。当你读到报纸上的大标题，看到安然公司（Enron）和世通公司（WorldCom）对其经理人采用挽留金时，公众有了不同的想法："人的价值不可以被低估。"

    登普西认为："在面临破产的公司里，挽留金的发放范围要大得多。在合并、收购和资产剥离中，只有高层管理人员和一小部分业务骨干才可能是挽留金的发放对象。"

    克兰多尔也同意这个观点："过去公司犯的一个大错就是只把注意力集中在高级管理人员身上，有一种根深蒂固的思想认为只要留住主要领导人就行了，因为很难和整体员工打交道。但这种想法是不对的。"

    Right Management公司在有关解雇政策和挽留金的报告中指出："如果企业不能有效地应对变动，就会使员工对公司失去信任和影响士气，或不到最后时刻就不挽留人才，尤其是那些非常走俏的人才，都会使那些本来不应该走的人离开。"

    "如果企业想维持住员工的信心，就必须给每个人都给予补偿或奖励。" Lee Hecht Harrison的副总裁伯纳多特·肯尼（Bernadette Kenny）说，"有些企业认为这些事应该秘密进行，其实不然。"

    她认为，除了实施范围要广泛之外，困难企业的挽留金还必须有一个明确的目标，"企业要问问自己，到底想达到什么样的目的？如果只是想有一个平稳的过渡，不考虑潜在的商业因素，就必须给人们一个留下来的理由。"

    但是，请记住挽留金并不只局限于处于危机中的公司，许多公司，特别是高科技公司，用挽留金来防止业务骨干跳槽。惠悦（Watson Wyatt）咨询公司的里克·比尔（Rick Beal）认为："关键在于劳动力市场上某一职位是否热门。挽留金并不会使其他公司挖一名人才的成本变得很昂贵，但是会使挖走一批人的成本变得很高，从而使人才不至于被洗劫一空。"

设计挽留金发放方案

    应该如何设计挽留金的发放方案呢？专家认为答案并不只有一个。

    Towers Perrin咨询公司的一名负责人珍妮特·富尔西奇（Janet Fuersich）认为："现在还有许多公司生搬硬套别人的方式，最好的方法应该依赖于各自的实践。"

实施中应考虑的问题包括：

    挽留金是一次付清，还是分期支付？是否按基本工资的比例发放，如果是，按什么比例？是不是根据员工在公司的服务年限发？是不是按比普通员工高的比例给管理人员发？

    谢瑞尔·威特（Sheryl Witt）和苏珊·安德森（Susan Anderson）是人力资源方面的专家，他们就亲历了挽留金制度的执行。

    七年前，当威特所在的生产弹球电动游戏的公司彻底失败的时候，她已经考虑在一部分员工中实施挽留金制度。一旦决定关闭公司，大约要解雇200-250名工人，需要给他们发放遣散费。剩下的人需要留任不同的时间，以保证有序地清盘。

    威特对挽留金制度做了一些调查，发现没有任何现成的模式和计算公式可以参考，"这完全是个新东西"。

    威特和财务经理以及其他经理一起坐下来，商讨给那些留下来、没有去找下一份工作的员工给予额外的补偿。"我们认为这样做是公平的，过渡期间我们确实需要这样一批人留下来工作。我们对他们说'我们尊重你们的工作，所以给予额外的补偿'。他们认为我们很慷慨，我们确实是很慷慨。"

    威特说："这可帮了我们大忙，虽然公司关门了，但他们这些人在离开之前让一切尽可能完美。"

    而安德森是在一家垂死挣扎的网络公司推行过挽留金制度。在公司前途未卜之前，公司已经给那些骨干人员发放了挽留金，但效果不是很明显。当公司失败的情形已经变得明晰之后，公司决定给过渡期间需要挽留的员工全部发放挽留金。

    "我们说，虽然你这份工作已经没了，但我们还需要你留下一段时间。在这最后的9个月里，会在你们原来工资的基础上增加50%。还有一些重要岗位的员工的工资增加了75%。"

    安德森说："这样做的效果很好，几乎没有人不同意留下。他们尽职尽责，把生意和客户都处理得很好。"

    在十年前，美国西方航空公司（America West Airlines）濒临破产的时候，也采用了挽留金制度，作为激励员工的重要手段。公司没有采用传统的挽留金战略，而是在全公司削减工资，但是许诺公司最终会对员工做出补偿。

    公司的高级人力资源经理玛格丽特·卢西诺（Margaret Luciano）回忆道："削减工资对那些拿计时工资的一线工人来说，真是一场灾难，因为他们没有和公司签订劳动合同。尽管公司上下都勒紧了裤腰带，但我们也不知道能不能渡过难关。"

    当公司开始从破产边缘恢复过来后，开始着手制定分红计划来奖励那些和公司同甘共苦的员工。"这是个激励员工的分配方案，除公司高层以外，所有员工的基本工资都上涨4%。"

    卢西诺说："他们因为留下来了，所以获得奖励。我们花费了大量精力进行说明，这次基本工资上涨并不是为了补偿原先失去的工资，而是公司对员工留下来表示感谢。这样做的效果很明显，我们保留住了一批很出色的员工。如果不给员工以希望，让他们觉得留下来会获得补偿的话，我们可能会失去更多的基层工作人员，特别是像飞行员和机械师这一类学习周期长，一时之间难以替代的员工。"

    卢西诺说："这其实很简单，有时候最简单的办法往往最奏效。"

    当挽留金的分配方案被选定和公布后，要做的工作还没有完。Buck顾问公司的乔欧斯说："企业应该把这看成是一个可变动的方案，至少每年修订一次。始终让那些拿挽留金的人知道，公司很重视他们。"

提前考虑留人规划

    薪酬专家认为当公司遇到财务危机的时候，人事经理应该考虑采用某种形式的挽留金制度。

    登普西说："人力资源经理必须具有前瞻性，而不是被要求或被告知时才采取行动。作为人力资源经理，必须准备好留下人才的办法，并全盘考虑在公司财务困难的情况下，激励机制应做出什么样的改变。"

    Buck咨询公司的副总裁德比·比兰克（Deb Bilak）说："人力资源经理应该首先考虑企业和市场的变动，来判定是否会对挽留金制度的使用产生影响。因为企业管理层可能不会考虑到这些细节的问题。"

    人力资源经理还必须经常提醒公司最高领导人，在重要的转折时期，在做出有关公司未来的决策时，"不仅要考虑财务问题，还需要考虑人才去留问题。"肯尼说。

    克兰多尔认为人力资源经理在公司财务危机来临时，应该防患于未然，首先应考虑的是，奖金和激励机制执行的条件是什么？我们有没有推行这些方法的技巧？我们是不是已经对员工的正确行为做出了奖励？（参见副栏《困境留人小窍门》）

Wilson Group咨询公司的总裁汤姆·威尔逊（Tom Wilson）发现在现实生活中，给普通员工发放挽留金还存在很大的阻力，部分原因是在一些公司类似的奖金被滥发或错发了。

    威尔逊认为："过去，发放挽留金就是为了留住员工，现在，人们发现这些经过精心计算的挽留金不仅仅是为了挽留员工，而是带有很强的目的性。"

原文经许可摘自HR magazine，由Society for Human Resource Management（Alexandria, VA）出版。肖东燕译。

Steve Bates是HR magazine的高级作者。