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留住员工共患难(第1页)

时间:2016-10-08 07:43:36 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    挽留金,曾经主要是一种留住高级管理人才的薪酬工具,现在却越来越多地被用于挽留企业中层管理人员或普通员工,特别是当公司陷入财务危机时。挽留金,也叫留任金,变得越来越大众化。企业并购、资产剥离和破产等程序中,都会有人建议采用或者执行这些政策。

    其实道理很简单,如果需要留住一个有才华的员工,必须许诺给他报酬。但实际情况往往更复杂,如果公司财务状况很窘迫,许多经理人和股东都不会同意这么做,因为这时候给员工增加报酬,公司负担不起。

    一旦决定支付挽留金,下一步就是找出合适的挽留金计算公式,这是件困难的事。专家一般认为,每一个企业应量力而行,根据自身情况发放挽留金,目的是激励员工为公司做贡献,而不只是让员工留下来。

    许多人力资源专家、顾问或其他专业人士认为,慎重地采取这项措施,可以保护公司资产,留住有扭转乾坤之能的人来挽救公司,或至少可以使公司平稳地度过转变期。

    虽然挽留金并不是最普遍的补偿方式,约翰·登普西(John Dempsey)认为:"当你需要用它时,你就必须用。"他是Mercer人力资源顾问公司在芝加哥办事处的一名顾问。

    专家认为,许诺给一大笔钱,或者许诺在公司发展的各个重要阶段分别给予奖励,都可以起到很好的作用。

薪酬咨询公司Center for Workforce Effectiveness的创始人之一弗雷德里克·克兰多尔(N. Fredric Crandall)说:"企业高层应该明白现金为王。"

    挽留金可以有各种用途,包括阻止一两个业务骨干跳槽到竞争对手那里去。Buck顾问公司的副总拉乌尔·乔欧斯(Raoul Choos)估计道:"在特定情况下,可能80%的公司都会以这样或那样的方式采用挽留金制度。"

扩大挽留金发放范围

    很明显,在人力资源经理和其他经理中,考虑采用挽留金的要比过去多得多了,部分原因是媒体的大量报道,世界各地出现困难的公司大多采用了挽留金制度。当你读到报纸上的大标题,看到安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)对其经理人采用挽留金时,公众有了不同的想法:"人的价值不可以被低估。"

    登普西认为:"在面临破产的公司里,挽留金的发放范围要大得多。在合并、收购和资产剥离中,只有高层管理人员和一小部分业务骨干才可能是挽留金的发放对象。"

    克兰多尔也同意这个观点:"过去公司犯的一个大错就是只把注意力集中在高级管理人员身上,有一种根深蒂固的思想认为只要留住主要领导人就行了,因为很难和整体员工打交道。但这种想法是不对的。"

    Right Management公司在有关解雇政策和挽留金的报告中指出:"如果企业不能有效地应对变动,就会使员工对公司失去信任和影响士气,或不到最后时刻就不挽留人才,尤其是那些非常走俏的人才,都会使那些本来不应该走的人离开。"

    "如果企业想维持住员工的信心,就必须给每个人都给予补偿或奖励。" Lee Hecht Harrison的副总裁伯纳多特·肯尼(Bernadette Kenny)说,"有些企业认为这些事应该秘密进行,其实不然。"

    她认为,除了实施范围要广泛之外,困难企业的挽留金还必须有一个明确的目标,"企业要问问自己,到底想达到什么样的目的?如果只是想有一个平稳的过渡,不考虑潜在的商业因素,就必须给人们一个留下来的理由。"

    但是,请记住挽留金并不只局限于处于危机中的公司,许多公司,特别是高科技公司,用挽留金来防止业务骨干跳槽。惠悦(Watson Wyatt)咨询公司的里克·比尔(Rick Beal)认为:"关键在于劳动力市场上某一职位是否热门。挽留金并不会使其他公司挖一名人才的成本变得很昂贵,但是会使挖走一批人的成本变得很高,从而使人才不至于被洗劫一空。"

设计挽留金发放方案

    应该如何设计挽留金的发放方案呢?专家认为答案并不只有一个。

    Towers Perrin咨询公司的一名负责人珍妮特·富尔西奇(Janet Fuersich)认为:"现在还有许多公司生搬硬套别人的方式,最好的方法应该依赖于各自的实践。"

实施中应考虑的问题包括:

    挽留金是一次付清,还是分期支付?是否按基本工资的比例发放,如果是,按什么比例?是不是根据员工在公司的服务年限发?是不是按比普通员工高的比例给管理人员发?

    谢瑞尔·威特(Sheryl Witt)和苏珊·安德森(Susan Anderson)是人力资源方面的专家,他们就亲历了挽留金制度的执行。

    七年前,当威特所在的生产弹球电动游戏的公司彻底失败的时候,她已经考虑在一部分员工中实施挽留金制度。一旦决定关闭公司,大约要解雇200-250名工人,需要给他们发放遣散费。剩下的人需要留任不同的时间,以保证有序地清盘。

    威特对挽留金制度做了一些调查,发现没有任何现成的模式和计算公式可以参考,"这完全是个新东西"。

    威特和财务经理以及其他经理一起坐下来,商讨给那些留下来、没有去找下一份工作的员工给予额外的补偿。"我们认为这样做是公平的,过渡期间我们确实需要这样一批人留下来工作。我们对他们说'我们尊重你们的工作,所以给予额外的补偿'。他们认为我们很慷慨,我们确实是很慷慨。"

    威特说:"这可帮了我们大忙,虽然公司关门了,但他们这些人在离开之前让一切尽可能完美。"

    而安德森是在一家垂死挣扎的网络公司推行过挽留金制度。在公司前途未卜之前,公司已经给那些骨干人员发放了挽留金,但效果不是很明显。当公司失败的情形已经变得明晰之后,公司决定给过渡期间需要挽留的员工全部发放挽留金。

    "我们说,虽然你这份工作已经没了,但我们还需要你留下一段时间。在这最后的9个月里,会在你们原来工资的基础上增加50%。还有一些重要岗位的员工的工资增加了75%。"

    安德森说:"这样做的效果很好,几乎没有人不同意留下。他们尽职尽责,把生意和客户都处理得很好。"

    在十年前,美国西方航空公司(America West Airlines)濒临破产的时候,也采用了挽留金制度,作为激励员工的重要手段。公司没有采用传统的挽留金战略,而是在全公司削减工资,但是许诺公司最终会对员工做出补偿。

    公司的高级人力资源经理玛格丽特·卢西诺(Margaret Luciano)回忆道:"削减工资对那些拿计时工资的一线工人来说,真是一场灾难,因为他们没有和公司签订劳动合同。尽管公司上下都勒紧了裤腰带,但我们也不知道能不能渡过难关。"

    当公司开始从破产边缘恢复过来后,开始着手制定分红计划来奖励那些和公司同甘共苦的员工。"这是个激励员工的分配方案,除公司高层以外,所有员工的基本工资都上涨4%。"

    卢西诺说:"他们因为留下来了,所以获得奖励。我们花费了大量精力进行说明,这次基本工资上涨并不是为了补偿原先失去的工资,而是公司对员工留下来表示感谢。这样做的效果很明显,我们保留住了一批很出色的员工。如果不给员工以希望,让他们觉得留下来会获得补偿的话,我们可能会失去更多的基层工作人员,特别是像飞行员和机械师这一类学习周期长,一时之间难以替代的员工。"

    卢西诺说:"这其实很简单,有时候最简单的办法往往最奏效。"

    当挽留金的分配方案被选定和公布后,要做的工作还没有完。Buck顾问公司的乔欧斯说:"企业应该把这看成是一个可变动的方案,至少每年修订一次。始终让那些拿挽留金的人知道,公司很重视他们。"

提前考虑留人规划

    薪酬专家认为当公司遇到财务危机的时候,人事经理应该考虑采用某种形式的挽留金制度。

    登普西说:"人力资源经理必须具有前瞻性,而不是被要求或被告知时才采取行动。作为人力资源经理,必须准备好留下人才的办法,并全盘考虑在公司财务困难的情况下,激励机制应做出什么样的改变。"

    Buck咨询公司的副总裁德比·比兰克(Deb Bilak)说:"人力资源经理应该首先考虑企业和市场的变动,来判定是否会对挽留金制度的使用产生影响。因为企业管理层可能不会考虑到这些细节的问题。"

    人力资源经理还必须经常提醒公司最高领导人,在重要的转折时期,在做出有关公司未来的决策时,"不仅要考虑财务问题,还需要考虑人才去留问题。"肯尼说。

    克兰多尔认为人力资源经理在公司财务危机来临时,应该防患于未然,首先应考虑的是,奖金和激励机制执行的条件是什么?我们有没有推行这些方法的技巧?我们是不是已经对员工的正确行为做出了奖励?(参见副栏《困境留人小窍门》)

Wilson Group咨询公司的总裁汤姆·威尔逊(Tom Wilson)发现在现实生活中,给普通员工发放挽留金还存在很大的阻力,部分原因是在一些公司类似的奖金被滥发或错发了。

    威尔逊认为:"过去,发放挽留金就是为了留住员工,现在,人们发现这些经过精心计算的挽留金不仅仅是为了挽留员工,而是带有很强的目的性。"

原文经许可摘自HR magazine,由Society for Human Resource Management(Alexandria, VA)出版。肖东燕译。

Steve Bates是HR magazine的高级作者。

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