编者按：公司会经常突然碰到一些意外事件，无论是一场健康恐慌还是极端天气状况，都会给企业的经营环境带来极大的改变。无论这种改变是好是坏，它都为我们提供了重要的经验教训。

　　当今的国际国内经济环境同样呈现更加复杂的情况，如恐 怖主义蔓延、国际经济危机持续、极端灾害增多等。面对这些意外事件，越来越走向国际的中国企业，应对能力亟需提高。

　　每个组织都有遇到意外事件的风险。隐瞒潜在的问题不会减少它发生的几率，也不能帮助公司为解决问题提早做准备。因此,培养非连续性思维模式变得很重要,这种思维模式能够帮助组织从限制性思维方式转变为自由的思维方式。科尔尼管理咨询公司推荐了五种帮助建立非连续性思维模式的工具。

 　　电缆突然中断，某项科学研究取得突破，某种病毒扩散、一个体制被推翻，这些意外事件使固有的模式和趋势中断，并立即触发改变游戏规则的非连续性事件。这种改变有时候是有益的，而有时候是有害的。我们所能做的，要么是听天由命，要么就是提前做好准备并接受这些突然改变。

 　　我们了解，遵循和相信趋势，然而趋势并不是总是对我们有利。了解事物的发展模式是人类天性的一部分，我们努力地识别趋势，在某种程度上就是为了预测未来。然而这些改变游戏规则的非连续性事件会使趋势突然地彻底改变。非连续性事件以多种形式出现：有时是以自然的形式，如飓风或传染性疾病;有时是新发明或技术突破; 有时是某个人,比如一个引领潮流的名人;有时是社会经济学的力量,如金融危机或内战。无论这些非连续性事件产生的原因是什么，结果却都一样，即：明天的世界变得跟你想象中完全不同。

 　　我们很多人都参加了企业规划会议，这些会议总是很艰难，我们期望通过产品种类， 库存单位或其它可变因素（这些可变因素往往具有被广泛接受的测量值）来预测未来。我们通过人口普查数据来了解人口变化；我们通过询问消费者偏好来了解他们为什么改变对一个品牌的评价，以及他们如何改变评价的和什么时候改变评价；我们绘制图表来显示零售商品牌的增长情况，以猜测他们未来还会增长多少。

 　　换句话说，我们花了很多时间来发现一些虽然很重要但通常对我们的业务很少有递增效应的趋势。大多数公司很少注意那些不太可能发生，但是一旦发生就会产生特别大影响的事件。

 　　我们并不是说你应该期待某个特定的不太可能出现的事件。扑克牌玩家知道自己不能期待一手同花牌，高尔夫球手也知道自己不能期待一杆进洞。但是一个优秀的扑克牌玩家已经预先想过，如果这种小概率事件真的发生，如果同花牌真的出现了，自己应该怎么做。

 　　我们相信同样的预先准备能帮助一个组织调整对未来可能发生的意外事件的看法，从而确保如果发生意外事件，这个组织可以妥善处理而不是手忙脚乱。

 　　运用非连续性思维模式不需要增加太多的资源，而只需要一点点时间，和一些不同的思维过程，通过几个简单的工具就可以做到。以下就是科尔尼管理咨询公司提供的五大工具，这些工具曾有效地帮助其客户建立了非连续性思维模式。

　　1.保持开放性思维

 　　应对非连续性事件的关键是保持开放性思维。开放性思维就是愿意了解非主流观点,抛弃传统观点,并思索那些可能产生新机遇的新观点。阿米地奥·彼得·贾尼尼就是一个拥有开放性思维的人。他的开放性思维首次体现在他1905年在旧金山北滩建立意大利央行之时。 当时，贾尼尼一反传统观点，直接向工人阶层商人贷款,而当时的其他银行都认为工人阶层商人不配享有信用额度。

 　　1906年，旧金山经历了一场突然的非连续性事件，一场地震和风暴袭击了这座城市，致使3000人丧生，75%的人无家可归。这次事件也使旧金山的银行家失去勇气，因为害怕会发生另一次地震，他们都将资金小心的保存在保险库中。然而，城市里到处都是急需恢复经营的商人。由于缺乏公共资金援助，对私人资金的需求就变得迫切。贾尼尼马上就看到了这个机遇。由于自己的房屋在地震中被毁，贾尼尼就在路边建立了店面，来向当地的商人提供贷款。当其他银行都关门歇业的时候，意大利央行的资产却在持续运营。大地震之后的几个月中意大利央行业务迅速繁荣，所有的贷款都得到了偿还，意大利银行业也因此成长。之后又经过几年的发展和几次并购，它发展成了著名的美国银行。

 　　那么，今天的高管需要抛掉哪些传统观念呢？这可能需要借助具体的非连续性事件来揭示。举个例子来说，近些年大多数零售业主管都认为，零售店是不变的，固定的，值得拥有的资产。然而有一些人成功地抛掉了这种旧观念，于是一系列创新性的全新零售模式产生了，如网上店铺，临时零售店铺等。同样的，大多数快速消费品主管都学过这样的理论：产品品牌，大众营销和主流媒体是销售快速消费品的无敌组合。而那些拥有开放性思维的主管们却正在利用零售商品牌，口碑型媒体和社交网络带来收益。

　　2.运用创新的规划方法

 　　20世纪90年代末，决策经验丰富并在当地拥有几十年快速消费品销售经验的豪尔赫·斯特恩，担任吉百利史威士股份有限公司阿根廷分公司Cadbury Stani S.A.I.C.的总经理。尽管斯特恩不是经济学家也不是政治学家，他还是注意到，差不多每隔十年，阿根廷都会遭遇某种重大的经济性或政治性非连续性事件。基于这一点，他不认为自己所看到的日常市场趋势对做决策已经足够。在正式的情景规划会议上，斯特恩与Cadbury Stani的高管层预期了几个重大的，预期可能发生的非连续性事件，并讨论了如果真的发生这些事件公司该如何应对。几乎可以肯定斯特恩运用了非连续性思维模式。

 　　2002年1月，阿根廷经济环境恶化，引起公众骚乱和政府垮台，阿根廷政府对此作出反应，终止了其长达十年的比索（阿根廷货币单位）钉住美元的货币政策。这使比索价值猛跌40%，进口原材料价格突然飞涨。斯特恩和他的团队之前已经对一些非连续性事件进行过情景规划，而这件看起来不太可能发生但最终却发生了的事件与他们之前所预期的一个情景很相似，所以这时他们很清楚该做什么。

 　　从之前进行的比索贬值情景规划中Cadbury Stani知道，公司要在这次突发事件中生存，就要依靠充足的现金流。他们判断出在这种情况下，现金甚至要比销售量和市场份额这两个普遍的行业竞争力评价标准更重要。几乎在一夜之间，Cadbury Stani抬高了产品价格并收紧了付款条件。果然，公司市场份额很快跌落。而它的竞争者依然保持着原有的产品价格和付款条件，在获得了短暂的繁荣之后，因为高昂的原材料成本和势不可挡的客户违约，这些竞争者迅速遇到了现金危机。

 　　在之后短短的几个月内，Cadbury Stani在一定的利润基础上重新取得了销售增长，而它的竞争者却还在现金短缺的困境中挣扎。Cadbury重新设计了包装尺寸产品，以便在产品售价不变的情况下取得一定的利润。同时，公司的市场份额取得飞跃性增长，并一直持续到今天。情景规划是一种行之有效的方法，它能够帮助公司预测未必会发生但是可能发生的事件。

 　　多样性规划是另一种规划方法，它的目标不是取得传统规划所追求的一致意见，而是创造尽可能多的不同答案。逆向设计未来也是另一种规划方法，它指的是，先设定一个五年或者十年以后的生活，然后倒回来看，要达到这种生活都需要做些什么。然后还有25年规划。之所以是25年，并不是因为这个规划过程只需要25年进行一次（事实上，连续不断的修订是必须的），而是因为规划步骤的增加会约束长期观点带给规划的价值。

　　3.寻找可供选择的信息源

 　　1845年初，美国东北部的农民将一货船的种 子土豆运送给一些比利时农民，而这些土豆实际上已感染了晚疫病，这是一种能引起毁灭性的破坏的霉菌。当时正值春天，气候温暖潮湿，霉菌迅速在欧洲传染开来，十月份就传染到了爱尔兰，在那里有八百万人主要以土豆为食。在之后的七年间，爱尔兰有一百万人因土豆霉菌问题而死亡，一百万人选择了移民，爱尔兰的人口锐减了25%。或许最糟糕的问题是这个惨剧是本可以避免的,因为这个霉菌此前已经破坏了美国弗吉尼亚到新斯科舍的土豆作物，而欧洲的贸易商却对此一无所知。

 　　或许今天某种病菌会产生类似的影响，或许不会。但是让我们来暂时假设，如果某个公司的业务需要依靠对从遥远的地方运来的种 子土豆所存在的风险的认识而进行。主管们每天如果只是和竞争者一样，仅仅阅读《华尔街日报》《金融时报》 或其他几个类似的贸易网站，那他有什么机会知道这些风险呢？出乎意料是非连续性事件的最本质特点。要做好准备应对非连续性事件，你就需要抛弃传统观点，寻找一个稍微不同的新窍门。

 　　可供选择的信息来源不仅能帮助识别威胁，也能够帮助识别机遇。比方说，可以想象一下，如果一个快速消费品或零售业务经理仔细研读了过去二十年本行业可持续性发展的相关话题，其所在的企业在面对行业可持续发展的机遇与挑战时就会更有准备。为了洞察潜在的非连续性事件，有智慧的经理人都会鼓励他们的员工去参加一些学科领域之外的会议，或是阅读博客，学术期刊或杂志，从而拓宽知识范围。

　　4.采取创造性的思维过程

 　　1945年，圆珠笔被引进到纽约，成为风靡一时的事物，只不过在大约几个小时之内，就会有1000支圆珠笔被售出，而每支单价为12.50美元（约相当于现在的148美元）。然而，法国企业家马塞尔·比克却对圆珠笔的生产销售有不同的见解，他研究了圆珠笔的生产工艺，并决定以最低的成本来生产。1950年，比克生产出第一支比克牌（Bic)一次性圆珠笔,售价仅为每支十九美分。自此，比克售出了上亿支圆珠笔，并为其以后所有的一次性产品的销售铺平道路。

 　　你能想像比克在规划会议上提出这个建议的情景吗？情景是这样的：参加会议的成员开始自由自在的地构思，出声地思考，并记下各种疯狂的想法。他们寻求一致的意见,而看起来最好,最聪明,最有革新性，最可能实现的观点很少胜出,而那些看起来实际内容特别少,而在场没有人能够攻击的观点往往取得胜利。在这里，你可以听到这样的观点：“哇，马塞尔，这真是一个有创意的想法，但是人们正在倾尽所有购买12.5美元一支的圆珠笔，我们为什么要卖十九美分一支呢？”“天哪，马塞尔，工厂现在已经在满负荷的运作了，我们怎么来满足增加的需求量呢？”"廉价的一次性圆珠笔不会毁坏圆珠笔高贵的身份吗？人们买圆珠笔最主要的原因不就是因为它高贵的身份吗？”

 　　总之，如果马塞尔在一个比较传统的公司工作，他的创意可能会在充满逻辑性和保守的基本原理的思维过程中被丢弃。作为一个企业家,马塞尔可以不用遭受轻蔑。然而，如果一个大公司想要找出一个好的创新观点，利用企业家的力量推动公司发展，并采用非连续性的思维模式，它就需要停止传统的思维过程。

 　　因为，非连续性思维模式注重非常规性思维过程。同时，一个成功的，创造性的思维过程并不会自动地消除误差，组织甚至可能会进行一个特殊的审核来识别这些误差。当然，非常规思考者可能也会有很多坏主意。所以思维过程需要在一定的结构下进行，这样思考者的意见就会控制在一定的范围之内，既与众不同，又在组织事务范围之内，而他们也会因自己的意见受到奖励。下一节将会讲到奖励的问题。

　　5.制定个性化的奖励和激励制度

 　　1945年，美国雷神公司遇到了巨大的磁控管需求，这种磁控管被用于一种探测敌机的新型雷达系统。有一天，雷神公司一位名叫珀西·斯宾塞的工程师因为离磁控管太近，他发现口袋里的巧克力棒融化了。

 　　之前也有其他一些工程师注意到了类似的情况，但他们都没有想太多。但是这一现象却引起了只有初中学历的斯宾塞的强烈好奇。他试着将爆米花颗粒放在磁控管前，几分钟后，爆米花熟了，这是人类自用火煮饭以来，第一次用另一种新的方式成功地烹饪食物。

 　　就在一年前,人们可能还都会嘲笑雷声公司这个将磁控管烤箱卖给餐厅甚至家庭的想法。他们会说，“荒诞！”“可笑！”“我们在做国防业务！”但雷声公司却冒险听取了斯宾塞的意见。雷声公司并不只是将斯宾塞当做一个表演滑稽剧的可笑的人，相反，公司时常询问斯宾塞的意见，最后还提升他为雷声公司董事会高级成员。就这样，斯宾塞的想法被付诸生产，两年间，雷声公司将第一台品牌为Radarange的微波炉推向市场。

 　　史书公正地将微波炉的发明归功于珀西·斯宾塞，而实际上在斯宾塞的故事中还有许多无名英雄，而雷声公司管理层成员就是这些英雄的代表。尽管斯宾塞受教育程度不高，雷声公司管理层还是雇用并提拔了他，他们也没有因为斯宾塞在严肃的工程实验室中玩弄食物而惩罚他，他们还听取了斯宾塞的意见，建立了微波炉品牌Radarange，并且继续研究微波炉市场新的非连续性事件。

 　　雷声公司曾尝试着将这项磁控管微波炉技术许可给其他一些公司使用，如塔班烤箱公司（Tappan Stove）。接着雷声公司于1965年收购了阿曼那冰箱厂（Amana Refrigeration）公司作为自己的家用电器经销商。同时，雷声公司继续鼓励公司的工程师们摆弄研究磁控管。最终，这些工程师们断定这些昂贵的军工级磁控管元件用于解冻牛排和制作爆米花似乎有点大材小用了。于是他们开发出了一种体积更小，价格更便宜，使用更简单，性能更安全可靠的家用型微波炉。而1967年，阿曼那推出第一台售价高达每台495美元的厨房工作台面微波炉时，代表了那时微波炉家用厨房电器一个严重的非持续性因素。

 　　二十世纪六十年代，美国发生了巨大的非连续性社会事件，即：国家进入城镇化阶段，妇女进入职场，美国家庭用于准备食物的时间减少。而雷声公司和阿曼那公司冒着风险，独树一帜的准备好利用这次非连续性事件。又一次，由于能快速解冻和烹饪食物，雷声和阿曼那推出的价格便宜的微波炉被普遍接受，与适用于微波炉烹饪的食物一起，年销售额总共达到750亿美元。现在回想起来可能平淡无奇，但是在当时，雷声和阿曼那的这种非连续性思维模式使他们在家用微波炉市场占据了长期的优势。

 　　非常规思考者在传统公司成功的例子还有很多。如亚特·弗莱和斯宾塞·西尔弗在美国3M公司上班时发明了便利贴，而苹果，亚马逊和通用食物公司的团队，分别发明了iPhone手机，Kindle电子阅读器和果珍饮料。而另一方面，也有很多如企业家如阿米地奥­彼得­贾尼尼一样，因为不合常规，无拘无束，在传统公司得不到奖励，而成立了自己的公司来创造财富。要促进非连续性思维模式，公司必须建立合理的奖励制度，从而使得不合常规的思考者觉得值得提出新的想法。

 　　同样，在今天，有很多公司声称鼓励创新，但公司的衡量标准和奖励制度却很少真正支持创新。创新是混乱而复杂的，它经常伴随着错误（在雷声公司生产微波炉的故事中，就伴随着长达二十年的各种错误，以及因微波炉产品开支巨大而亏本经营的情况）。然而，只重结果，不重努力，只奖励确定的事实，而不奖励潜在的可能，只能迫使非常规思考者离开，而会使那些志向普通，行动迟缓又单调乏味的人得到提升。如果你奖励平庸之才，你将永远不能超越平庸。

 　　今天的趋势还会延续多久呢？而明天，在消费品和零售业领域又将会发生哪些改变游戏规则的非连续性事件呢？没有人能够确定。或许，科学家会找到一种“青春之泉”养生法，使人类的寿命延长一倍，或许，智能手机的发展会改变人们的购物过程，或许，某项立法会禁止含有糖和玉米糖浆的食物出 售。

 　　或许这些想法有一部分或全部都是荒诞的，或许某些想法已经即将成为现实。而重要的并不是你知道多少关于未来的确切情况，而是你知道当这多种意外情况出现时自己该如何应对。建立非连续性思维模式能够帮助你从限制性思维方式转变为自由的思维方式，所以，当下一个意外事件发生时，比如电缆突然中断，某项科学发明取得突破，你已经做好了应对的准备。

　　原文经科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）许可使用，该公司登记版权。魏利 译。

　　作者Jim Singer是科尔尼管理咨询公司消费行业与零售业务合伙人，作者Jeff Piluso是科尔尼管理咨询公司消费行业与零售业务负责人。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。