对于太平洋软件（中国）有限公司的部分员工来说，2003年10月23日这一天，本该是一个或多或少有些失落的日子-他们所工作的HRM（人力资源管理系统）部门和BI（商务智能）部门被一家更大的公司，亚信科技（中国）有限公司以645万美元的现金方式和价值255万美元的股票正式收购了。

    结果却收获了一份意外的惊喜-他们被请到了同一天举行的、亚信公司成立十周年的隆重庆典上。一踏入会场，亚信公司的全体员工就纷纷站了起来，热烈鼓掌，夹道欢迎，一直把他们迎到了特别套有红色座套的中央VIP席位上。随后，亚信公司的CEO兼总裁张醒生发表了热情的致辞："真诚地欢迎你们加入亚信的团队，和我们共同开创新的事业。"一股暖流顿时涌上心头，吹散了心中残留的一丝阴影。

    细微之处见真情-以上做法实质上体现了亚信公司真正平等对待被购并方员工的态度，是亚信经过前两次收购后变得成熟起来的表现。

杜绝失落心态 留心才能留人

    中国企业的购并中，很多人的心态还不成熟。被购并方往往有一种我们被卖了，我们被别人吃掉了，我们没救了的心态，人心惶惶，担心自己的前途不保。如果购并方不注意这种倾向，不采取相应措施，调整扭转被购并方这种心态，是很糟糕的事情。

    初付学费 在这方面，亚信曾付出过代价不菲的学费。

    1998年11月，亚信按照国际财务规范以500万美元现金、500万美元换股加上一部分股票期权购并了杭州德康公司，试图进入无线计费的新领域。结果却没有达到预期的目标，市场份额比购并前没有明显增加，在自身实力强大，竞争对手很弱小的有利局面下，竟然没有形成应该具备的优势。

    回头反思，现任亚信公司董事长的丁健还心存遗憾。他总结到，原因主要在于初次尝试购并，管理层缺乏经验，没有认识到文化合并的重要性，结果没能产生合力。

    首要问题是购并的战略目标不清晰。在购并之前，亚信公司的高层就没有想好，购并进德康的无线计费软件业务后，和现有的互联网集成业务之间到底是什么样的关系。直到购并完一年后还在不停地讨论，亚信到底应该成为一个什么样的公司，是一个互联网公司，还是一个软件公司。结果资源就很难往德康那边调配，计费软件变成了单打独斗的业务，根本没有办法增长。

    随之而来的是管理文化合并的力度不够。当时双方的文化有明显的差异。德康是一家创业型公司，相当于亚信两三年之前的发展状态，基本上没有专业化的管理，而是比较粗放，一年到头忙忙叨叨，又搞不清自己赚了多少钱。而且产品化程度比较弱，客户关系也一般。而亚信正在追求专业化的管理，这样购并后对德康的管理层和普通员工要求都提高了，有些人明显不适应，做出改变也很难。

    糟糕的是，当时亚信正处于摸索专业化管理的早期阶段，刚开始引入CFO韩颖这样的专业化管理人员，本身专业化管理人才就很少。所以只能把刚刚学了一点肤浅管理知识的人派到德康去，经验不足，管理的思路就发生了很大偏差。加上亚信没有人很懂德康的专业领域，对它的产品技术和客户都不熟悉，整合起来就显得越发被动。

    战略方向不清晰，支持力度不够，导致了购并后的整合工作一直处于矛盾的状态。管理结构一直在变，一会儿让德康的人自己管，一会儿发现问题后亚信又派个人过去，一会儿派过去的人不理想又考虑怎么换人。管理上始终处于摇摆的状态，业务上又不见有多大的起色，下面的员工就很迷茫。由于看不到自己留下来的价值和前景，后来德康公司的很多关键技术人员都走了。

    逐步成熟 这导致两年以后，亚信不得不花费更大的代价，进行第二次大手笔的收购，去弥补以前没有做到的事情。2001年1月，亚信以总金额4,700万美元、62%现金和38%股票的方式，全资收购了广州邦讯科技有限公司。

    吸取上一次的教训，亚信在第二次收购的时候确定了清晰的战略。公司明确提出了利用计费软件作为敲门砖，强势进军移动BOSS市场并成为No.1，从互联网基础结构这个单纯的领域走出来，逐步转移到面向全电信提供集成和软件解决方案。

此时亚信已经在纳斯达克上市将近一年，自身的管理水平大大提高了，开始充分意识到了文化合并的重要性。

    丁健介绍，这次亚信在谈购并的阶段，就仔细考察了被购并方的团队，最后在几个备选对象中选择了邦讯。亚信的文化性格是正直诚实、信任尊重、激情创新、追求卓越、团队精神。邦讯的文化特点虽然还没有那么全面成熟，但是和亚信有很多相近的地方，双方具备合并的基础，今后可以成为一支更大、更好的团队。

    正式购并之后，亚信就迅速派出了优秀的管理人员过去。合并先从行政、人事、财务等支持部门开始，随后扩展到客户、市场、销售、研发等核心业务部门。半年之后，管理体系就很快稳定下来。业务上也很快见到了成效，拿下了上海、浙江移动几个大单。

    具体操作此次购并的负责人包凡，一直从事投资银行业务，精通购并的各个环节，而且特别擅长做人的工作。他不是简单地站在亚信的这一方，而是花大量时间跟邦讯那一方深入、透彻交谈，工作做得非常细致。

    结果邦讯原来的高级经理和核心技术队伍都愉快地留了下来，至今还在发挥着巨大的作用。

    人情练达 有了前两次的经验，亚信第三次收购时，在处理人员合并的问题上变得越发成熟了。

    为了避免出现任何闪失，亚信在收购太平洋HRM和BI部门的过程中做了大量细致的工作。他们深入了解到了对方员工的思想状态，这些员工虽然看到亚信比自己的公司更大，品牌更好，但对未来多少有一些忧虑。

    在这次购并签约之前，双方的领导团队多次碰头，最终达成了共识。大家都认为通过双方的优势互补，可以把HRM和BI业务做大、做强，并且有可能以最经济的方式延伸进其他领域挖掘业务金矿。

    接着亚信的全体管理团队，包括张醒生和韩颖在内，正式和对方的全体员工见面。向他们详细地阐明了这次购并的意义，并不是像他们看到的那样仅仅是资产被卖掉了，而是对双方公司都有增值，对员工个人也有好处。同时宣布原团队一个都不少地全部保留，员工的薪酬福利、奖励政策和职业发展规划与亚信这边一视同仁。

    随后，亚信和太平洋的所有员工都迅速签署了劳动合同，以一系列实际行动，打消了他们对于今后是否能真正得到公平对待的疑虑。

    除了购并的目的本身就是为了降低成本，需要大规模裁减人员的情况之外，把被购并方的员工真正留下来意义重大，这恐怕没有人质疑。尤其是像软件行业的购并，人是最重要的资产。而想留人，留心最重要，不仅要切实关注他们的心理感受，而且要让他们真正看到自己留下来的价值和前景。

    张醒生说得好："因为对方有价值，你才会去买。一定要小心呵护，当作心窝窝捧。千万别因为工作不到位，而使得它贬值。"

扩散漂移融合 文化1＋1>2

    通过以上细致入微的工作把被购并方的员工留下来后，接下来艰巨复杂的工作是进行双方企业文化的合并。

    文化合并应该是一场和风细雨式的和平演变，需要逐步融合。过程不能拖得太长，否则会导致迷茫和不确信，也不能太仓促，否则会造成激烈的冲突。要尽可能地多做客观的比较，去芜取菁，相互借鉴吸收对方文化的优点。

    张醒生形象地比喻说，电子世界中不断的扩散和漂移形成了新的物质。购并也一样，只有当购并方的文化向被购并方正向扩散，以及被购并方的文化向购并方反向漂移，两者达到一定平衡，真正双向融合后，才能形成大家接受的、新的企业文化。

    正向扩散 根据丁健介绍，亚信在收购邦讯的时候就开始有意识地进行了文化的正向扩散。

    邦讯是一家创业型公司，亚信是一家上市公司，双方在专业化管理的制度和流程上有很大的差距。亚信具体问题具体分析，逐步把专业化管理的优势贯彻转移到了新的企业中。

    有些问题是需要当机立断解决的。比如在整合的过程中，曾出现过邦讯的个别中层管理层人员试图把公司的合同拿出去的现象，亚信很快察觉到并将之制止在了萌芽状态。这种现象不能因为文化差异存在而坐视不理。

    有些问题是需要循序渐进对待的。比如邦讯在软件设计流程方面的随机性比较强，往往靠一个人拍板，文档不全，做大项目时明显表现出比较吃力。而亚信的软件设计做得非常规范，在国内第一个通过ISO9000认证。购并后在邦讯引入文档管理、项目管理上，亚信就花了大量的时间和很大的功夫。亚信严谨的软件设计文化灌输到邦讯员工的头脑中，不是一个简单的过程，因为软件人员最烦的就是写文档，经历了一番酸甜苦辣之后，他们才逐渐习惯。

    有些问题是需要折中处理的。邦讯以前的福利体系、财务报销制度都和亚信有差别，有些不符合上市公司的规定，需要做调整。这成为了最大的争议焦点，甚至出现了抱怨。比如邦讯以前作为一个较小的公司，没有企业形象方面的考虑，员工出差是给你一笔钱，你愿意住哪就住哪，省下来的钱可以自己留着。而亚信作为上市公司，必须实报实销，同时制定了限额。这种做法对于邦讯的人来说，收入无形中就减少了，当然不是什么令人高兴的事。最后亚信暂时采取了折中的措施，对于研发和技术人员延续邦讯以前的政策，但是对于跟客户打交道的销售人员则强迫执行亚信的政策。

    张醒生介绍，这次收购太平洋后，时间虽然还不长，亚信在文化的正向扩散上也已经做了一些工作。

    太平洋是一家私人公司，在管理风格上比较个人化和灵活化，相比而言，亚信公司强调管理的规范化、制度化、职业化，它的企业文化更加外向一些、透明一些。

    为了让太平洋的员工尽快熟悉亚信的规范化管理流程，亚信举办了很多小范围workshop。比如有关质量控制文化的workshop，介绍亚信的每一个软件产品，是怎么通过一个个严密的质量控制点，以达到质量保证的成功经验。以期改变太平洋以前作为小公司，以打单为主，拿下市场为主的倾向。

    反向漂移 在企业购并的文化合并中，还有一点不能忽视的是，购并方绝对不能抹杀被购并方的组织文化。更重要的是，被购并方的文化也应该向购并方进行反向漂移。

    亚信购并邦讯时，邦讯的管理成本低是优势，而亚信的管理成本比较高是劣势。丁健当时就明确表态，在成本控制上要向对方学习，慢慢降低亚信这边的成本，而不是提高邦讯那边的成本。比如邦讯长期在外的客户支持人员，就由公司出面代租房子，员工住得既舒服，公司又很省钱。亚信发现效果很好后，就借鉴了他们的做法。

    当时邦讯文化的另外一个突出优点是非常市场化，销售领先。这使得亚信在原来技术领先中又注入了销售领先的元素，结果在过去的一年中，公司的市场扩张很快。

    这次购并的太平洋公司已经有十几年的发展历史，比亚信的历史还略长一些，也有一些优秀的企业文化因子可以被吸收。最突出的一点是，太平洋公司客户至上的理念很强。具体来说，亚信过去主要专注在电信领域，而太平洋的业务则跨行业，其工程技术人员和销售人员同各个行业的接触面更宽泛，和客户交流的能力也更强。原太平洋管理团队的人被请来给亚信的管理层讲课，讲干部评判标准、领导人打分体制等以前没听过的东西，介绍他们的产品、方案、客户，分享与客户打交道的经验。最近公司还准备把全国各地的经理召集到一起，大范围地向对方学习。

    正向扩散，反向漂移，双向融合结出了累累硕果。最典型的例子是2001年浙江移动计费系统的项目大获成功。亚信的强势是在软件开发方面非常正规，产品化程度高，擅长于大型软件的设计。邦讯的强势是对市场非常了解，对移动领域内部的流程非常熟悉。但缺点是所做的项目相对不是那么大，缺乏大规模软件产品化的实力，明显在设计层次上弱一些。这个项目刚开始的时候，是想完全用邦讯的设计，后来客户提出希望能把亚信的优势也融合进来。亚信才把上海移动计费项目中富有经验的核心人员抽调过来，跟邦讯的团队组合在一起，重新做出了完整的设计，使该系统支持的用户数规模之大列亚洲第一、全球第二。

注重充分沟通减少摩擦成本

    企业购并往往需要很长时间的磨合，尤其是在双方企业文化合并的过程中，会遇到很多无形的阻力，充分的沟通是减少摩擦成本的有力途径。

    在亚信收购邦讯的过程中，矛盾就大多出在了非业务层面上。比如邦讯的财务管理不像亚信那么严格，在费用报销和现金支出上，政策都更宽松，更灵活。亚信派过去的财务人员推动这边的政策就很难，有好几次冲突，他们夹在中间左右为难，连流眼泪的情况都发生过。这时CFO韩颖做了大量解释、说服和协调的工作，帮助解决问题。

    以上分歧是由于两家公司原来在成本控制上的文化不同所造成的。亚信从来没有说自己的做法一定是对的，邦讯原来的做法就一定是错的，而是进行开诚布公的交流。丁健记得，那段时间他和韩颖以及公司主管软件的副总裁Steve，与邦讯的总经理李健、副总经理金西圣不停地沟通，频繁地通电话、开会，谈双方的磨合。

    大家共同探讨研究：某项政策的根源是什么？分歧的原因是什么？分歧能否统一？往哪个方向统一？如果亚信的政策波及的人员多就往亚信这边靠拢。而邦讯那方希望多一点的自主和灵活度，也没有被一概否定，而是仔细看哪些政策是必须坚持的，以符合总体的管理规范，哪些对小规模运作的公司不合适，妨碍了自由，影响了做事效率，是可以向他们倾斜的。

在收购太平洋的过程中，亚信也特别注重沟通，尽量让对方的员工在接受亚信的文化时有一个平滑过渡。比如在奖励机制上，不是断然说太平洋的体系不行，马上用亚信的体系。而是做耐心的解释工作，给他们时间理解消化。

    除了通过管理团队向员工灌输管理理念和企业文化，双方普通员工之间的交流也不可或缺。由于亚信的大多数员工经常出差在外，处于流动状态，每年只有全体年会时才能聚集在一起，亚信提倡大家平时利用公司的内部网交流信息，通过BBS进行沟通。

    文化合并不是虚的，而是切实体现在各个方面。特别是在涉及员工利益的政策上，要真正做到公平公正。这关系到购并以后，能否让对方公司真心诚意地融进来。张醒生说："对被购并公司最敏感的是公平，但公平又不是简单地划等号，有些地方必须保留差异。"

    在合并的过程中，要始终考虑到员工的想法，一定要站在对方的角度，设身处地想一想，你的政策变化对他们有什么影响。丁健说："你绝对不能强硬地说'照做，不然走人'，认为谁让你被我买了，你被我买了，就一定要这么做，你不高兴可以走人。"这种态度一旦出现，哪怕是潜在的，都会导致灾难性的后果。

    发自肺腑、以诚待人非常重要。同样的事情，是否尊重对方，耐心去解释，结果会很不一样。因为你站在对方的立场上想，他就会站在你的立场上想。讲清楚了道理，他也许会有些不高兴，但觉得你有道理，也会接受差距，去执行你的政策。购并方绝对不能把这方面的问题当成小事情，主动性要强，要多做一些沟通。

    高层管理人员更要注意自己的沟通方式。尤其是中国的文化很含蓄，员工不认同你的观点时，不会像西方人那样和你激烈争论，公开地表达自己的看法，你说清楚了他就留下来，否则大不了走人。等你发现为时已晚，特别是高科技公司，往往有能力走的人恰恰是你最不愿意他走的。丁健说："所以你必须不断地和他沟通，不能想当然地认为他高兴，而要假设他不高兴，然后想方设法让他高兴，让他愉快地留下来。"

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