十年前，你对便利店的第一印象是什么­

　　“贵”。 顶新便利事业群副总经理朱宏涛说。那个时候，中国的便利店更像是小卖店的进化版，只是挂了便利店的招牌。

　　2004年，全家进入上海的时候，上海的GDP正接近6000美元，而便利店行业的发展轨迹与一个城市的GDP有明显的关联，GDP到达10000~12000美元的时候，便利店进入蓬勃发展期。踩着上海GDP以国内领先增速一路攀升的节奏点，全家在这个城市已经拥有了近千家便利店，全国已突破1500家门店。

 　　人均可支配所得的增加，拉动了现代化便利店的快速发展。24小时的服务，有热腾腾的鲜食产品：盒饭、三明治、包子、热豆浆、热咖啡、茶叶蛋等等。矗立在街角的永远亮着灯的店铺，取代了上个世纪的小卖店，同时也引入了专业化和年轻化的服务。

　　而在过去数年里，传统零售行业遭遇了一场互联网经济带来的冲击，下滑、疲软成为其普遍面对的困局。

　　根据贝恩咨询的《2015年中国购物者报告》显示，中国快速消费品市场的增长放缓程度在各个销售渠道有所不同。随着客流量的减少，大卖场的销售增长率骤减一半，从2013年的7.9%下降至2014年的3.7%。与此同时，超市、小超市和便利店等小型业态的客流量则保持相对稳定。

 　　跟购物中心的大、多、全的业态不同的是，便利店是零售业中更为高级的业态。行业观点认为，在一个零售企业的大数据里，把销售频率最高的5%的商品提出来，放在一个小型店铺里，更能满足消费者对于便利的需求。

　　朱宏涛坦言，初入上海时，全家感受到了逆势之难，消费者不认识这个品牌，认为东西卖得贵，甚至隔壁的居民还会嫌24小时亮着的招牌灯在晚上影响其睡觉。

　　但贝恩咨询的数据也更能直观体现便利店的逆势增长，连续三年销售表现优于百货、超市等大型零售业态。2014 年，便利店年销售同比增长达到 25.12%，门店同比增长达到 22%，增幅在整个零售业中位居榜首。

　　那么，“全家们”做对了哪些­

　　便利店的进化史

　　便利店作为对大型超市、卖场的一种补充，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买，对价格也不会过于敏感。有统计显示，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟时间。所以，便利店生意又被成为“3分钟商业”。

　　博士刚毕业两年多的朱戈，男工程师，单身，供职于上海的一家大型技术公司。这家公司在业内以“加班文化”而闻名，但薪水报酬也较为丰厚。朱戈曾对记者表示，他在租房子的时候，非常希望家旁边有一个全家便利店。

　　1993年，一家叫“百式”的港资便利店进入上海。便利店在中国内地市场的零售史只有短短二十余年，但这段时期飞速发展的社会经济，以及不断涌入大城市的年轻人群，为便利店的遍地开花提供了土壤。

　　作为本土品牌和外来品牌的便利店扎堆最密集、竞争也最为激烈的城市，上海目前几乎平均每3000人就拥有一家便利店，总计超过5000家的便利店，看似不规则的散落在城市的各个角落。

　　这种商业形态在上海能够枝繁叶茂有这些理由：上海拥有国内最强的购买力，有许多小巷子和小路，是个常常需要步行的城市。受欧洲影响的城市布局，使购物者更容易顺道在便利店迅速完成购物过程。此外，上海人口密度很高，并拥有生气勃勃的购物文化。

　　无数像朱戈那样的年轻人，构成了便利店的消费主流人群。

　　“早期的消费者进到全家，当发现同样一瓶矿泉水，全家的价格要比隔壁商铺的贵2毛钱，他就会到隔壁去买。”朱宏涛说。

　　便利，正是便利店逆势扩张的最大优势。除了便利之外，还有一些旧式杂货店、夫妻店等无法满足的新型消费需求，整个消费趋势正在发生变化。

　　“通常都在赶时间的时候去便利店，有热的东西吃，比去大型超市买东西或者去餐厅等餐都要省事，比路边摊干净，而且价格也不贵。”朱戈说。现在他如愿租住到了附近有便利店的一套公寓，每天上班的路上会顺脚拐进去买早餐，晚上没时间做饭也会来光顾，带走一些蔬菜沙拉或者紫菜饭团等等。

　　“便利店最重要的对象是一个人的消费，一根香蕉、一份切片水果等都很利于携带。但我切4片柠檬卖3块多贵不贵­好贵。但是我卖的是什么­方便。这三片柠檬我帮你洗好切好，在卫生保证的情况下，你带到办公室，丢进杯子里就可以泡柠檬茶了，这正是我们在卖的东西。”朱宏涛说，便利店永远在卖“一个人的即食消费”，也可以说卖的是种“一个人的生活方式”。

　　在城市进化的编年史里，城市人群的生活需求也在不断演化。看似安静守在路边一隅的便利店，在摸准顾客的喜好这件事上，实则也在不断塑造自我的修养与内涵。

　　“全家+”时代

　　在中国设计店内货品的陈列逻辑时，全家依循了一些在日本和台湾的经验，把面包放在门店最里面的货架，挨着开放式的饮料货架，而这样在当地销量会比较高，消费者喜欢一边拿饮料，顺手拿一个面包当零食，但在中国市场，这招并不奏效。

　　于是，全家将面包移到了进门第一个货架的位置，走进来第一眼就能看到。货架的设计与其店内其它货架不一样，像面包店里一样使用木头材质，还加了黄色的照明，为的是让面包看起来更可口。

　　在全家里面，早午餐的食品一直 销量稳定，包子、豆浆、盒饭、三明治饭团。但是具体的品类会悄悄发生改变，比如这个月会出来一种新的大排饭，下个月是鸡腿饭，再下个月就变成了蛋包饭。

　　在2500～2800个商品组合里面，通过不断测试，去了解消费者的行为，继而去呈现出消费者要的商品，是全家每个月都在做的事情。通过分析消费数据，全家每月有两次上新和下架。虽然消费者可能没有察觉，但实际上，一个全家便利店平均一年要淘汰掉70%的商品。

　　“我们一直在观察消费者行为，消费者用什么投票­消费者用钞 票投票，”朱宏涛说，顾客声音的直接呈现是消费数据，而间接但是最有效的“抗议”方式是在网上说商家的坏话。

　　现在的顾客在遭遇不好的购物体验时，往往会选择在微博和微信朋友圈分享，而这种传播方式通过层层传递，上海包装设计有可能会在三个小时之内告诉一万多个人，“现在的消费主权已经发生了改变。”因此，全家也在搜集网友的抱怨，包含电话、邮件、微博投诉等等，并会在24小时之内联系到投诉者，48小时之内做回复。

　　朱宏涛认为，店铺其实有生命的，只要不断地赋予给它改善和成长的机会。

　　进入中国市场十多年，在上海，全家对顾客的品牌认知教育基本已经完成，而要做到即使比隔壁小店的同类商品贵5毛钱，也会让顾客心甘情愿或情不自禁走进来，需要得到顾客在品牌认知基础之上的更多认同。

　　什么品种的大米做出来的米饭直链淀粉多少、吸水率多少、什么样温度下的米饭口感更好吃、如何让煮好的米饭蒸发掉水分、一份既有鸡肉又有蔬菜的盒饭应该在微波炉里热多少秒才会让所有的食物口感刚刚好……

　　这些秘而不宣的餐饮小要诀，构筑成每个常去便利店的顾客所尝到的平常味道。朱戈这样的客人不需要像全家一样懂得多，而实际上，无数繁琐而精确地细节所作用而成的味道，才使得他们每次吃到便利店的鲜食，都会产生符合期望的稳妥。

　　在刚开始做便利店的时候，全家已经把整套的后勤也就是供应链系统，进行同步的架构。从鲜食工厂、面包工厂到物流中心，朱宏涛形容“这一路走来非常痛苦，因为投资成本太高。”

　　在早期的时候，全家基本都是自建工厂，当店数到了一定的规模，他们也开始指定工厂生产，由全家开发商品，工厂负责生产。目前，上海的6个工厂已经不够一千多家门店的供货量，所以委托其它几家工厂协助生产。

　　朱宏涛说，这十多年来，他们只会强调全家的东西是不是好吃，不会特地强调东西有多干净，但从没有出过食品安全事故。以热 销的盒饭为列，虽然每盒饭的保质期有24小时，但实际每天都会配送两次，意味着货架上的盒饭保质期基本都在前12小时之内，为了尽可能让食物更新鲜一些。

　　在上海，全家便利店的数量还在增加。以前1公里开1家，现在500米就有一家。所以朱宏涛笑称，全家在上海的竞争对手是隔壁的全家。想要做到继续安插更为密集的新门店，全家有一套“养成消费者到店频次”的理论：一公里范围内有2家店，消费者一周去3次，当增加到3家店，需要消费者一周去5～6次，才会使3家店的生意同时不受影响。

　　通过数据分析对商品结构的不断调整，对便利性的提升，以及通过采取会员制对消费者粘度的增加和便于精准营销的展开，也是其增加顾客到店频次的一些策略。

　　以前想要弄明白顾客喜欢什么口味的冰激凌，可能是估计或者拍脑袋决定。有了会员制度之后，全家就可以随时对消费者展开征询调查，每获得一个有效反馈，就犒赏积分或者赠送冰激凌等，换取到科学的市场决策依据。从2004年推出第一张会员卡到现在，全家已经积累了700多万实名制会员。

　　2015年5月份，第一次试水会员活动，1000杯冰激凌咖啡在4分钟之内被抢光，让全家感受到了移动互联网带来的新能量。朱宏涛说，在“互联网+”和O2O的风潮下，全家也意识到顺势而为的重要性，“全家+互联网”成为新成长策略。

　　从去年的日本来看，便利店是其最成长最快的行业，台湾的便利店也在持续增长。朱宏涛认为，与便利店在日本的50年、台湾地区的40年发展轨迹相比，便利店业态发展才十多年的中国内地市场仍然有巨大的空间，属于中国的便利店大潮还没有到来，虽然在上海、深圳等部分城市已经提前来到。

　　虽然对便利店在中国的发展势头很有信心，但朱宏涛坦言，对于这个行业而已，他很担心也觉得很重要的一环是食品安全。当其它便利店的关东煮或者包子出现了问题，会破坏消费者对于整个便利店行业的信任感。

　　说到信任感，全家除了深耕供应链，也在店内服务细节上花心思。在会员制建立之后，全家便利店最好的店长能叫出180~200个顾客的姓氏。通过问早、问好、聊天气这样的寒暄，尝试建立诸如过去邻里关系的熟悉和亲密感，也是现代化便利店在赋予店铺生命力上的一点匠心独运。