佳洁士美白牙贴、Lysol消毒巾、GLAD食品保鲜膜，这些品牌的产品消费者一看就明白。它们创造出一种需求，这种需求还变得不可或缺，从而使产品成为公司利润的无穷源泉。

　　但是，这样的突破在研发费用不断提高的消费品行业实在太少。根据AMR公司的研究报告，在投资立项的新产品概念中，只有一半进入了市场，而其中又只有三分之二产生了预计的收入。而且，所谓的“新产品”中有一半其实只是品牌延伸而已，并未引起消费者的太多兴趣。在新产品开发中去伪存真，看来是许多消费品公司的一大难题。

　　对行业领先者来说却并非如此。他们不仅能比竞争对手推出更多的新产品，而且能在七天或者半个月之内就把产品投入市场―这是行业平均速度的五倍。AMR的研究表明，业内将一个产品从想法变成现实平均需要三年的时间。该研究还表明上海品牌设计，平均起来，业绩排名居于前20%的企业比排名居于末尾20%的企业从新产品推广中获得的收益要多20%。

　　行业领先者是如何取得这样的成果的？

　　首先，他们是成功的创新者，因为他们培养了埃森哲称为可执行洞察力（actionable insight）―一种能判断出哪些新产品最可能打动消费者的能力。

　　大多数消费品公司都以某种方法来跟踪顾客的产品喜好。例如，AMR研究表明，大约70%的公司依赖焦点小组做出对新产品概念的反馈。但是类似这样的基本市场调研只能部分地反映顾客的真实想法―一个重要原因是客户往往在真正接触到一个产品的时候才知道自己想要什么。为了培养可执行洞察力，公司必须能够识别出客户自己都没有意识到的需求，并且把这些需求转化为强大的概念。很明显，这就要求你能够通观全局。

　　行业领先者们已经具备了这种通观全局的能力。他们在挖掘和综合多个商业数据来源的工具和技巧方面进行了投入，这些数据包括订单履行率、按店铺类型的销售额、产品装运以及整体市场趋势、竞争对手的活动、消费者观点以及反馈。

　　换句话说，这些公司将洞察力管理系统化了，而不仅仅是利用信息管理或数据仓库。通过将收集来的信息分别引导到关键的职能，如市场、研发和销售，他们将新产品开发变成了一个先发制人、有的放矢、可持续的流程。

　　而且，他们是在全球范围内完成这些工作，不断努力去理解每个细分市场的消费者喜好，确保生产出来的产品能使消费者满意。这种“超本地化、超全球化”的方法就帮助消毒产品生产商高乐氏（Clorox）为拉美市场专门研发出了一种桉树香味的漂白水Aires de Bosque，因为拉美市场的消费者普遍不喜欢强烈的漂白水气味。

　　掌握“众包”的艺术

　　把创新流程向群众的集体智慧开放，能极大地增加先人一步提出下一个好点子的机会。这已是数个成功创新者的经验。对大多数领先的消费品公司来说，“众包”能将消费者的想法与一线员工的洞见结合起来。

　　例如，从其奇客（Geek Squad）个人电脑维护服务、特定焦点小组和店内消费者回馈产生的信息中，电子零售商百思买（Best Buy）得知顾客“理想”的笔记本电脑不仅要超薄超轻，电池可用时间超长，屏幕尺寸适中，有发光键盘，而且要享受超级的保修服务。于是公司分别与惠普和东芝合作，根据这些细节开发了两个型号的笔记本电脑。这是第一批直接从消费者回馈开发出来，并且只在百思买商店出|售的电子产品。

　　类似地，美国箭牌公司（Wm. Wrigley Jr. Co.）让高级科学家、工程师和营销人员与特别注重自己形象的青少年打成一片，后者是箭牌口香糖首当其冲的消费者。然后，他们把年轻人带到芝加哥的箭牌全球创新中心，由公司的化学家和研发团队来观察他们对新产品概念的反应，从中进行提|炼。结果，公司开发的新型口香糖以其大胆、艳丽的包装色彩和美妙的咀嚼体验吸引了无数年轻消费者。

　　有些公司把“众包”定义为把供应商、合作伙伴和其他外部人员的观点与他们自己的内部专家做比较的设计网络，这个观点借用自高科技和汽车领域。另外一些公司则扩展了这个概念，积极利用网上来自世界各地的学术界和商业界的创新思想家、发明家和问题解决能手。还有一些公司走得更远，他们利用网上的创新论坛购买或竞标自由发明家开发的产品，把创新挑战变成了竞赛。总部在英国的利洁时（Reckitt Benckiser）就通过官方网站上的RB-Idealink寻找新点子。

　　还有些公司用竞赛的方式来利用自己员工的专业知识。百思买就鼓励其销售人员利用他们对消费者的熟悉，来参与一个在线的“市场预测”，即TAGTRADE。员工对一个特定的公司活动项目（如某个新产品的假日促销）进行预测，而与实际结果最相符的预测者将得到一点现金奖励或一个iPod作为奖品。TAGTRADE的结果往往比生产商的预测更加准确。

　　成功进行从理念到产品的转化

　　现在，宝洁的产品发明有一半来自公司以外。自从本世纪初，公司平均6%的有机销售增长大部分得益于这种开放式创新活动。然而，要将好的产品理念迅速成功转化为消费者追捧的商品还需要付出更多努力。

　　培养能平衡短期和长期创新规划的判断能力显然很重要。同样，确保正在做的项目数目和类型正确也很重要―当然，这个结果因公司而异，主要基于增长目标和其他的具体战略考虑来做决定。领先企业也认识到，每个新产品开发项目都是不同的，尤其是在各个不同阶段所需的时间方面。他们会确保各个流程足够灵活来应对这种可变性，同时保证能迅速、高效地将产品交付到市场。

　　实际上，新产品开发将生产流程极大地复杂化了，并且可能导致产品投放市场时间过长，因此，所有流程的总体效率尤其重要。没有总体效率，决策就不会统一，而管理、流程和计划就会偏离正轨，更加延长了交付时间。

　　许多公司仍然采用逐步进行的流程和项目来管理产品生命周期。相反，业内领先者却认识到了整体方式的价值，这种方式从更广泛的产品创新战略出发，来处理绩效管理、合作伙伴集成、管理劳动力绩效和IT设施。

　　领先的创新者还用适当的方法支持这些活动，例如，在保持精益库存的同时还在开发计划和生产进度的制定过程中预留一些浮动时间以防止延期交货，或交叉培训员工，从而使重新部署员工突破瓶颈成为可能。

　　跨职能合作的方法也值得一提。例如，利洁时公司的创新项目就有品牌和营销经理的参与。儿童美术和工艺品制造商绘儿乐（Crayola）的研发部门则定期与公司的其他部门员工交流。在绘儿乐总部所在地宾夕法尼亚州伊斯顿的旅游点，研发部门还与来此进行手工活动的孩子和家长交流看法。他们在这里试|用颜料和蜡笔产品，对新产品提出反馈和意见。

　　高乐氏则与一家领先的美国零售商一起组成了一个跨职能团队，来推动金斯福德（Kingsford）木炭品牌重振旗鼓。当时，金斯福德最吸引人的新特色―“真火凹槽”（Sure Fire Grooves）能让木炭更快点燃，燃|烧时间更长，烹制食物更美味的优势非常明显。因此，高乐氏与该零售商合作，在产品的上架布置方面下功夫，加大宣传利用这种木炭烧烤的特殊体验。结果，这个零售店金斯福德烧烤产品的销售额在采用该营销计划的一年以内就增长了13%。

　　以组合优化为目标

　　开发吸引消费者的新产品，可以增加这种新产品独特的潜在价值。当然，这也为每个新产品的商业论证提供了强有力的论据，使得辨别出（并筛选掉）对整个组合的差异性贡献不大的产品变得更容易。因此，业内领先公司不是像许多公司那样把越来越多的产品投入市场，而是把组合优化（管理产品复杂性、巧妙调整存货单位）放在第一优先考虑的位置上。

　　让我们看看一家全球美容化妆品公司的经验。在认真分析了消费者对其每个存货单位（SKU）的评价之后，这家公司成功将其拥有4万SKU的全球产品组合削减了近30%。公司的销售和营销团队现在就能集中注意力把利润最大的产品进行恰当的混合，而公司的盈利甚至高于最初预期。

　　业内领先的公司还会用不同的方法衡量产品决策是否成功。AMR研究公司披露，大多数消费品行业的公司用销售额而不是利润来决定是否应该继续生产一项产品或一个产品线。领先公司则认识到收益率这个数据也同样重要。实际上，新增销售额和新增利润是衡量一个新产品成功的最佳指标―尤其是在与同一类型或同一细分市场内的其他产品进行比较时。

　　当然，单独使用这两个指标中的一个进行衡量是不行的。比如，纯粹依赖利润数据做出的产品决策会歪曲对优胜产品和失败产品的判断，因为这样的决策并没有把运营成本考虑在内。平衡和优化产品范围，使之与从来源地到目的地的整个供应链成本（或称服务成本）保持一致，才是正确的道路。例如，利洁时公司就用Air Wick电气绝缘用油和Air Wick Xpress这样的附加产品提高了其久负盛名的Air Wick品牌的市场份额。

　　产品种类过于繁复多样，是有多重原因的。每个产品都有自己的品牌和销售团队领袖。要用更少的产品保持来之不易的零售货架位置，任务实在艰巨。许多公司进行年度组合评审，但是由于内部的势力范围之争，很少有公司能成功削减提供给零售商的SKU数量。而且讽刺的是，当他们确实进行削减时，却恰恰取消了在消费者当中占据相当地位的产品。

　　领先的公司应对创新挑战的方式与竞争者完全不同。他们认识到，产品组合过于繁复会把顾客弄糊涂，冲淡产品背后的品牌资产―尤其是当大部分产品内容看上去都相同时―并增加了后期成本。流程规范化和采用跨职能的方式来进行产品生命周期管理，直接帮助了业内高绩效公司在创新投资上获得高回报。

　　而最终把他们定义为创新者的，是要理解和取悦产品购买者的强大欲望。

　　流程规范化和采用跨职能的方式来进行产品生命周期管理，直接帮助了业内高绩效公司在创新投资上获得高回报。

　　原文经许可摘自埃森哲旗下《展望》杂志2009年1月号。埃森哲公司2009年登记版权。姜晓珊译。

　　Daniel D. Chow领导埃森哲Process and Innovation Performance团队的快速创新和增长领域。Mark Fera是埃森哲的Merchandising & Trade Marketing团队一名高级经理，负责埃森哲公司针对消费品行业客户的组合优化领域。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。