隐形冠军的队伍不会萎缩

　　《中欧商业评论》（CBR）：对于消费者来说，很多隐形冠军的产品往往并不起眼，它们深深隐藏在价值链的“后方”发挥着作用，因而人们通常在最终产品中无法辨认出它们的存在。然而目前，越来越多的制造商积极推进“要素品牌战略”，从幕后走向前台，你对这一趋势如何看待？长期看来，隐形冠军的队伍会明显萎缩吗？

　　赫尔曼·西蒙（后称西蒙）：对于那些用户无法直接看到、在最终产品中“消失不见”的产品，“要素品牌”确实是个令人感兴趣的策略，英特尔公司的微处理器和戈尔公司（Gore-Tex）用于户外服装的薄膜便是两个著名案例。然而，这个策略却不可被隐形冠军广泛采用。究其原因，首先在于最终产品生产商的抵制，例如汽车行业的巨头们不希望自己的汽车上出现显眼的配件商标；其次，大多数元件太微不足道，推行“要素品牌战略”收效甚微；再次，最终产品生产商即原始设备制造商通常对元件了如指掌，足以分辨好坏，而最终客户对此却并不在意。以汽车为例，汽车里有数不清的配件，最终消费者却漠不关心。我并不认为隐形冠军的数量会因为要素品牌现象的存在而显著减少。

　　CBR：你的研究表明，大多数隐形冠军能够较好地应对经济萧条和经济危机。经过了前两年全球经济危机的洗礼，你所观察到的隐形冠军企业在发展路径上出现了怎样的新特点？

　　西蒙：隐形冠军当然也不能免受经济萧条和经济危机的影响，但它们的全球化策略为其提供了分散风险的有效方法。最近的危机表明，世界各地的发展情况迥然不同。拥有均衡的全球投资组合的公司，尤其是在亚洲占据很强市场地位的公司，表现明显优于那些只注重区域发展的公司。事实证明，全球化是分散风险的有效手段。新兴市场顺应全球化的趋势高速增长，风险自动得以分散。全球领先的传动与控制专家博世力士乐（Bosch Rexroth）就是一个很好的证明。经济危机以前，该公司预测其在亚洲市场的收益会在2018～2020年左右超过欧洲。经济危机之后，该预测在2011或2012年就有望实现。隐形冠军的收益在全球的分配会日趋平衡，并逐渐摆脱对国内市场的依赖。

　　CBR：隐形冠军的发展往往表现出明显的跳跃式轨迹。你认为这种规律主要和什么因素相关？所在行业的破坏性技术发展对此影响大吗？

　　西蒙：隐形冠军企业不同于多元化经营的大型企业。大型企业多呈持续性发展，而对于隐形冠军企业来说，重大革新、进入新市场或一次新收购都可能意味着收入的大幅提高。同时，破坏性技术发展则可能会给隐形冠军带来严重风险。辉达（Reflecta）便是一个典型的例子。直至20世纪90年代，辉达一直是幻灯机市场的领军者。后来，电子投影仪取代了幻灯机，辉达却未能完成从光学机械幻灯机到电子投影仪的转变，从而在市场上销声匿迹。

　　CBR：辉达的案例让我们知道，不善于应对破坏性创新的公司会遇到威胁。除此以外，还有哪些公司较好地应对了破坏性创新的挑战而成功转型？

　　西蒙：另一个例子就是辉柏嘉（Faber Castell），这家公司曾是计算尺市场的龙头。如今的年轻人已不知道计算尺为何物，但直到20世纪70年代末，小学生们还人手一把。仅仅几年间，计算尺就被电子计算器挤出了市场，辉柏嘉却仍成功地存活了下来，这多亏了其书写用品在全球坚实的市场地位。通快（Trumpf）也是一个成功转型的案例，它曾是全球领先的生产商，专门生产机械金属切削机床，即所谓的步冲轮廓机。自20世纪80年代末起，机械切割设备开始为激光切割设备所取代，通快于是开始研发自己的激光设备。这不仅巩固了其市场领先地位，还使公司得以发展壮大，在接下来的20年中，公司资产增长至20亿欧元。如今，通快不仅销售机床，还把工业激光发展为一项独立的业务。

　　新时期的新挑战

　　CBR：伴随全球化的日益深入，隐形冠军会遇到哪些全新挑战？对那些“非天生”的全球性公司（相对那些“天生”就有全球性特色的公司）而言，应采用怎样的企业策略和管理方法？

　　西蒙：全球化为隐形冠军带来了两大挑战。第一大挑战是从一国到另一国的简单扩张。扩张的瓶颈不是资金而是人员。你需要耗费大量时间去培养能够在拥有不同文化、不同竞争对手的国家建立并领导分公司的人才。成功的关键要素在于具备长期目标和耐力。“非天生”的全球性公司需要两或三代才能真正开展全球业务。第二大挑战是日益增长的复杂化程度。尽管隐形冠军多是中等规模（平均3.25亿欧元或4.3亿美元），但由于全球业务的开展，管理变得相对复杂。很多隐形冠军企业拥有并管理遍布世界各地的50多家分支机构。这需要复杂的管理及控制体系。从财政角度来看，很有必要采取逐步渐进式。隐形冠军通常无力同时迎战过多有风险的商务活动，必须小心确保其财政资源的平衡。

　　CBR：对于“非天生”的全球性公司，能否举一个取得了持久成功的例子，谈谈它独特的企业策略和管理方法？

　　西蒙：我自己的西蒙顾和管理咨询公司就是一个例子。公司1985年在德国成立后，1996年在美国建立了第一家国外分支机构。自那时起，我们每年都设立了一或两家新的分支机构。如今在17个国家拥有23个全资分支机构。这是我们所能担负得起的最快发展速度。培养出一个能在新国家建立并经营子公司的咨询顾问需要花很长时间，并且新的分支机构要达到收支平衡，总得需要一或两年的时间。子公司成立之初需要母公司的财政支持，因此我们难以承受同时开办更多的分支机构。

　　CBR：隐形冠军在界定自身的利基市场时，应遵循怎样的原则？

　　西蒙：对利基市场概念的界定尚没有唯一标准。与市场营销文献中的典型说法不同，利基市场不能仅仅基于客户群界定，还要在产品或技术的基础上进行界定。按照这种方式，一家隐形冠军专门生产医院病床用的床垫，这是个非常特别的利基市场，考虑整个全球市场，市场则相对广阔。其他界定方式可以是基于分销渠道，如仅是直销、或仅是网络销售、或仅是经销商销售，等等。

　　CBR：价值创造深度也是界定利基的标准之一，对此你认为比较出色的做法有哪些？

　　西蒙：关于这一点，哈森坎普（Hasenkamp）就是个很好的例子。作为全球知名的艺术品运输公司，公司一切事务都亲力亲为。哈森坎普的首席执行官汉斯·埃沃德·施奈德说过，其他运输公司把艺术品运输当成副业，大量借用外部资源，而他们不借用外部资源，而是承担全部责任，这就是他们在服务质量上占有优势的根本原因。我们观察到，知名奢侈品公司都有着显著的“价值创造深度”哲学。历峰集团（Richemont Group）所有的核心产品都自行制造，包括卡地亚、万宝龙等著名品牌及伯爵、万国、积家、朗格等名表。万宝龙最初是精品钢笔制造商，后进入腕表领域，便立即建立了自己的制表厂。众多事例说明，正确的定位利基市场是隐形冠军战略的一个基础支柱。

　　CBR：“专注”的经营给企业带来了好处，然而产品聚焦往往既是优势的来源，也是风险的温床，而且在市场接近饱和、企业本身已经拥有相当高的市场份额时，隐形冠军可能会面临产品多样化的问题，这在一定程度上改变了隐形冠军的本质。对此你如何看待？

　　西蒙：这确实是过去10年间最重要的发展之一，我称之为“软多样化”。称其为“软”，是因为隐形冠军紧密围绕自己的核心业务开发新产品。维特根（Wirtgen）是全球领先的路面铣刨机生产商，开发了能够压碎路面可再生材料的铺路机。在这种情况下，它针对的客户群不变，只是开发了新产品。海瑞克（Herrenknecht）是世界领先的隧道掘进设备生产商，为开采地热能开发了垂直钻探设备。在这种情况下，客户和产品都与从前稍有不同，但新产品仍与过去的产品密切相关。面对产品多样化的需求，我对隐形冠军的建议是：尽可能紧密围绕自己的核心技术和/或客户开发新产品。

　　新兴市场Vs.成熟市场

　　CBR：在中国、俄罗斯、印度等新兴市场中产生的隐形冠军，和欧美成熟市场的隐形冠军存在怎样的差异？同一家公司，在新兴市场和成熟市场中的开拓方式又有怎样的显著不同？

　　西蒙：我曾接触过很多成熟市场和新兴市场的隐形冠军，发现它们极为类似，每一处隐形冠军的策略都有着共同的支柱（雄心壮志、聚焦、全球化）。然而，它们的起点却不相同。新兴市场的隐形冠军通常由较低价格范围起步，之后慢慢提高。一个典型例子就是中国机械装备制造商三一集团。相比之下，成熟市场的隐形冠军通常最初定位高，随后慢慢降低，例如，纺织机械制造商卡尔迈耶（Karl Mayer）原本只提供最昂贵的纺织机械，如今它的中国工厂也生产价格极具竞争性的型号。许多公司既提供高端产品，也提供低端产品，以同时占领成熟市场和新兴市场，这种情况越来越常见。

　　CBR：一些研究数据表明，许多德国隐形冠军企业比新兴市场崛起的对手所占市场份额低，你认为这会成为一种趋势吗？

　　西蒙：卡尔迈耶的低价型号帮助它战胜了中国的强劲对手，赢得了市场份额，甚至在中国重获市场领先地位。但在许多新兴市场，低价竞争者就数量（单位）而言占有更多的市场份额，但就价值（收益）而言却未必如此。对于隐形冠军来说，抢占低价市场甚至超低价市场成为越来越艰巨的挑战。同时，本地竞争者还在不断提高产品质量，并以旧换新，不断升级。因此，隐形冠军同样需要保护自己的传统市场。

　　CBR：综合来讲，隐形冠军的高层领导者往往能够一方面具备明确的目标，另一方面确保员工有很高的工作积极性。这是否与他们具有的领导风格有关？比如决定关键问题时比较独裁，但涉及过程和细节时则有团体意识？隐形冠军高层领导者在处理授权和集权的关系时，往往会有怎样的做法？

　　西蒙：要概括领导风格和领导人个性并非易事。我的经验是，每个领导人都是独一无二的。然而，随着公司规模日渐扩大、公司结构日趋复杂，授权管理也越来越普遍。隐形冠军20世纪五六十年代的创始人们与如今更为都市化的领导人们大相径庭。如今的领导人在现代管理实例中得到锻炼，在不同国家积累经验，学会了赋予分支机构更多的自主权—这是管理他们庞杂帝国的唯一途径。

　　CBR：具体而言，如何更加有效地赋予分支机构更多的自主权？

　　西蒙：自主权的其中一个方面涉及当地管理者。越来越多的隐形冠军有将其分支机构由当地管理者领导的政策。这种策略总体上是不错的，前提是公司在国际化人才的开发上做足了工作。在工业称重、输送和测量技术方面全球领先的德国申克公司（Schenck）就施行了这种策略。但申克的做法更进了一步。该集团的总部位于德国，但最近，集团将采矿业务部的总部迁至北京，因为当今采矿业的主要业务在中国。这样，申克将一个完整的能力中心迁至离其大本营遥远的地方，从而使得真正的决策权与市场紧密相连。

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