跨国并购，开始频繁地在资源以外的领域展开：

　　6月1日，联想集团宣布并购德国企业Medion，持股比例至少达55%，最高可达80%。

　　山西太重煤机以1.18亿澳元并购澳大利亚威利朗沃国际集团100%股权，以奠定其在国际市场上的龙头制造商地位。

　　中化集团以14.38亿美元，并购了马克西姆-阿甘公司60%股权，后者系全球最大的仿制农药生产商。

　　光明食品集团董事长王宗南也在谋划并购知名欧洲食品公司。去年公司营收70亿美元，目标是2015年之前翻一番，“除了并购，否则无法达到目标。”

　　有人判断，转向资源之外的领域，在成熟市场上实施并购，是中国企业“出海”布局全球的新动向，标志着中国迈开了全球化“下一步”，意义非凡。

　　毋庸置疑，并购的故事很美。比如，联想出手Medion，意在一箭三雕：一是成为第三大PC厂商，拥有德国超过14%、西欧约7.5%的份额，夯实欧洲布局根基；二是携手打造完整的端到端的消费业务平台，努力赢取移动互联网市场；三是成熟市场并购战略浮出水面，如杨元庆所言，接下来还会有更多的并购。

　　并购者有自己的渴望，比如，被外企控制且不愿转让的技术，深受国际市场喜爱的品牌，因诸多壁垒久攻而不得进入的产业领域，觊觎已久的管理模式等等。

　　无论渴望什么，资产兼并只是第一步，因为并购是两个公司力量的较量，你想要的那些东西不可能随着资产兼并自动归于麾下，能否在并购整合中慢慢拿到，这取决于你的整合能力，更直接一点，取决于你的控制力。

　　还说联想。2004年联想斥巨资并购IBM PC业务，在举世瞩目中登上全球PC第三把交椅，然而却交足了学费，直到6年后的今天才算基本成功。还有TCL。2003年合并了法国汤姆森的电视制造业务之后不久，TCL就遭遇了高达10亿的巨亏。如今虽然实现了“鹰的重生”，个中艰辛也非同寻常。

　　控制力修炼的第一个挑战是本土化。由于种种制约，跨国并购后一般都采取本土化战略，仅在管理层多了个别中国面孔而已。在本土化过程中，最重要的是制度安排，它直接关系到你的决策话语权和自身利益保证能力。试想，如果没有一套完善的有效的治理结构做保证，内部人控制的局面怎么防止？所有权变更应该带来的那些深刻变化怎么可能发生？那些你想要的东西怎么可能变成现实？

　　还有品牌。中国企业跨国并购大多都有一个愿望——利用别人的渠道卖自己产品，进而打响自己的品牌。现实是刚踏出国门的中国品牌在国际市场的知名度太小，国外消费者接受有个过程，在一强一弱的并购局面中如何塑造品牌，需要战略、耐心，更需要控制力。

　　控制力修炼的核心是文化融合。跨国并购不仅是两家企业的资产合并，还是两种理念、两种战略、两种思维方式、两种管理制度等等的融合，归根结蒂是中西方两种文化的融合。柳传志曾把文化融合喻成“一直悬在那儿的炸药桶”，融合不好，消化不良，可能事倍功半，甚至前功尽弃。

　　控制力修炼是一门艺术，非一日之功，不可能一蹴而就，并购者要善于在阴云密布、一波三折中，用智慧、耐心和毅力去完成。

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