打从古老的美索不达米亚地区（即现在的伊拉克）的商人们开始记录交易状况以来，价格就一直是人类交往的中心话题。人们都喜欢去猜测某件东西到底值多少钱，或和别人争论某件东西应该值多少钱。因此，企业花上大量时间去为他们的产品和服务定价也不足为怪。在这个高度竞争的世界里，没有什么比制定一个合适的定价策略更为重要了。

       沃顿商学院营销系的教授指出，企业不总是能制定合适的定价策略。杰戈莫汉·S·雷朱（Jagmohan S. Raju）和Z·约翰·张（Z. John Zhang）教授的研究表明，定价策略对企业的赢利状况有重大的影响。他们借用了麦肯锡（McKinsey）公司在90年代对2,400多家公司的一项研究，该研究显示了不同的定价策略对利润底线产生的不同影响：固定成本每减少1%，利润可以提高2.3%；产量每增加1%，利润可以增加3.3%；可变成本每降低1%，利润可以增加7.8%；价格每上升1%，利润可以增加11%。

       “近几年来，企业家们注意到有许多因素可以影响企业的成功。”张教授说，“他们关注企业的组织行为、精简机构、标杆管理、企业重组等，企业也不遗余力地削减成本。但是他们没有花同样的时间去思考，是不是有了尽可能好的定价策略。我认为麦肯锡的研究直到今天还是适用的。有了更好的定价策略，提高利润也就有了更大的空间。”

       张教授指出，过去许多企业都是“定价，义无反顾地执行，然后希望得到最好的回报。但是这并不是制定价格最好的方式。企业采取这种方式，原因之一是因为定价是件困难的事情。你必须知道自己在做什么，并且为自己做出的决定承担责任。许多管理人员都想在公司制定定价策略时发表意见，但一旦出事，他们又都不想承担责任。”

       雷朱强调，定价必须是一项战略决策。依赖直觉来定价会影响企业的赢利。他说：“对定价的一个错误认识是，认为只有在开发新产品的所有其他工作就绪后才考虑定价问题。但事实上，从决定将产品推向市场的一开始，定价就应该成为整个计划中不可或缺的一部分，而不是专门为定价而定价。”

正确定价，整体大于部分之和

企业必须努力识别目标顾客，了解他们愿意为产品或服务支付多少钱；企业必须认识到定价策略是将自己的产品或服务与其他竞争者区别开来的重要手段，因为价格本身就意味着不同的品质和独特性；此外，企业还应该考虑到将产品直接推向市场的经销商的利益，因为如果他们得不到足够的利润，整个销售状况就都会受影响；企业还必须把定价策略作为一项长期工作来常抓不懈，因为这是为将来更多的产品进入市场铺路。

       雷朱指出：“当你做出定价的决策时，你的终极目标就是抢占先机，超越竞争者。你需要假想这样的场景：如果我这么做了，竞争对手会如何反应。但如果竞争对手不如你所愿，那么你必须启动备用方案。如果不早做准备，你就只有吞下竞争失利的苦果。”

       定价有很多种方法。其中之一就是简单明了的“成本附加法”，先计算出某种产品的成本，然后在这基础上按合理的利润率进行加成。另外一种方式是先通过调查研究来确定顾客愿意为你的产品支付多少钱（比如顾客愿意出200美元买一小瓶香水），然后根据这个来定价。还有就是根据竞争对手的情况来定价，在对方价格的基础上进行调整，或增加，或减少。

       张教授说：“所有这些方法都有效，但没有哪一种是包打天下的。在制定定价策略时，灵活运用这些方法的整体效果远大于这些方法的简单相加。”

       上世纪90年代，福特汽车公司（Ford Motor）通过制定合适的定价策略，使原本的获利平平变成了财源滚滚，成为经典的案例。

       多年来，福特公司和其他汽车制造商们一样，对Escorts这样的经济型轿车极尽低价之能事。他们以为低价可以吸引年轻的购买者；而当年事渐长，这些人会需要更大的车，他们将保持对福特汽车的忠诚度并与福特达成更大的买卖。但问题是，尽管福特卖出了大量经济型轿车，得到的利润却微乎其微，或甚至根本无利可图。福特公司依赖有较高边际利润的大型车，如Explorer或Crown Victoria来获利。但是因为大型车的价格较高，它们的销售状况也就不如预想的那么好。

       张说，1995年福特公司做出了一个重要的决策，略微下调高端车型的价格，使之既能唤起消费者的需求，又不足以过度削减其边际利润。

       此项调整是1999年福特公司赢利72亿美元的重要原因之一，创下了汽车企业年度利润的最高记录。

       据《商业周刊》报道，从1995年到1999年，福特公司在美国的市场份额从25.7%下降到23.8%。但是市场份额的下降并不意味着灾难，尽管福特公司因为执行新的定价策略，少卖了42万辆经济型轿车，但是失之桑榆，收之东隅，它的高级轿车多卖了60万辆。张教授认为：“虽然福特公司在低端轿车市场上有些损失，但还是值得的。”

精心设计，周全才是万全之策

张教授认为，制药企业在面对来自非专利药的竞争时，也在学习制定灵活的定价策略。他们往往不会在价格上和其他非专利药去争，而是通过塑造品牌来制敌。几十年来，制药公司们花费大量金钱去建立品牌优势，并已大有建树。

       张教授指出：“如果你长期以来一直是服用拜尔（Bayer）的阿斯匹林，而且一用就灵，那你也就不会去换别的牌子，尽管名牌的阿斯匹林价格远远高于那些杂牌的阿斯匹林。事实上，服用名牌的阿斯匹林和服用一般的阿斯匹林并没有什么显著区别。你可以试着把这个事实告诉那些原本已心满意足的消费者，不过，祝你好运。”

       张教授还列举了另外一个有效定价策略的案例，即提供移动电话服务的公司。他们的定价方案相当复杂，很少有顾客能搞清楚到底是怎么一回事。“他们之所以这么做是出于多方考虑的，当然也不至于到了让顾客分不清价格高低的地步。”

       张教授认为如果移动电话公司在制定定价策略时不深思熟虑，其业务可能很快面临沦为日用消费品的危险，就像普通的长途电话业务一样，“一套精益求精、深思熟虑的定价策略将有助于防止该行业陷入这样的困境中去。”

       雷朱和张教授在沃顿商学院开了一门培训管理人员的新课程，课名是“定价策略：评估、争取和留住价值”。他们认为在通货紧缩的环境下，像石油或粮食这样的真正的日用消费品行业处境会相当艰难，而那些有可能被消费者认为是日用消费品的行业的日子也不会好过到哪去。

       不管经济环境如何，在任何时候，企业的定价策略必须考虑周全。“你必须认真分析公司运营的环境，确信自己对价格的判断力，确定你的产品或服务可以给顾客带来多大的价值。”张教授指出，“然后你才能制定出合适的定价策略，使之与市场环境完美契合，并使你攫取的利润尽可能地多。”

       要点在于，即使在通货紧缩的日子里，也不一定只有降价才是出路。即使不得不这么做，也并不一定意味着必须在所有的市场，将所有的产品对所有的顾客，在所有的交易中都执行降价策略。为了能通过定价来寻找机会和自信地制定定价策略，必须系统地学习定价的基础理论。

原文经许可摘自Knowledge@Wharton，//knowledge.wharton.upenn.edu 2003年6月4日的Choosing the Wrong Pricing Strategy Can Be a Costly Mistake一文，宾夕法尼亚大学沃顿商学院登记版权。肖东燕译。

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警惕“目标定价”的隐藏危险

你的公司是不是想以比竞争对手更低的价格把对方的客户抢过来？什么时候给自己的客户提供价格折扣会更明智？在什么样的条件下这种方法———人们说的“目标定价”———会因为价格降低过快，反而引火烧身呢？

       曾经被广泛认为是万灵药的“目标定价”，现在又被许多人怪责为通向毁灭的不归之路。但“目标定价”究竟是万灵药，还是毒药呢？

       目标定价使得企业能够避开传统的、一成不变的定价方式与生俱来的弊病。如果采用整齐划一的定价方式，企业经常需要在“现成的利润”和“放弃的利润”之间搞平衡，也就是说，企业不得不按照产量或利润率来定价，而不能得到市场所能带来的所有利润。

       而目标定价却相反，允许企业给新顾客优惠的价格，而对那些不需要优惠就愿意购买企业产品的人，企业可以不给任何折扣。市场份额大的大型企业对目标定价的灵活性赞不绝口，因为这可以让他们像占据细分市场的公司一样反应灵活。谁不想要额外的销售额呢？

       目标促销现在已成为可能，因为每个顾客的信息都可以查询，企业也可以了解到每个顾客的偏好。市场营销人员很容易地收集到不同顾客的大量信息，挖掘这些信息以迅速了解顾客的喜好和购买习惯。他们可以设计一个自动程序，进行“动态的一对一的”促销，并根据顾客需求变化作出相应的调整。

       但对营销人员不利的一面是：信息处理是一个双向、互动的过程。顾客同样可以轻而易举地收集到大量由不同公司提供的、他们感兴趣的产品或服务的价格信息。这些信息使顾客对推销的反应产生了各种各样的变数。

       在信息快速流动的互联网时代，目标定价存在许多复杂的、非其本身原因造成的缺陷。一项综合运用了博弈理论和行为实验的统计分析研究显示了，当忠实顾客发现自己没有得到公司给予新顾客的价格折扣后，目标定价是在什么时候和是怎么样唤起他们强烈的被出卖的感觉和嫉妒的心理的。在实验当中，这个统计分析小组设计了目标定价的各种行为场景，调查研究了不同假设状况下学生的反应。

       如果公司把优惠价格给了新顾客，老顾客会有被出卖的感觉；反之，当别的公司把优惠价格给自己的忠实顾客，这家公司的老顾客会产生嫉妒的感觉。

       比如，研究人员研究在B公司没有搞任何目标定价的情况下，如果A公司给“转移者”（对A公司来说是新客户）以较低的价格，A公司的忠实客户会有什么反应。结论就是：当A、B两个公司都在市场上采用目标定价，与其降低价格来吸引转移者，倒不如给自己的老客户让利。

       目标定价一个主要的、隐藏的危险在于忽视（或过低地估计）老客户强烈的被出卖和嫉妒的感觉。如果两个公司都忽视了因被出卖和嫉妒带来的后果，因而错误地认为通过针对对方顾客（转移者）的目标定价，可以给自己带来更多的利润，那么，这种错误的理解会促使两个公司对转移者采用非最佳的目标定价策略。

       过度的目标倾向或错误的目标设立会导致灾难性的价格战，就像近年来因为相互价格战而使利润率大幅下降的电信业和航空业一样。当所有竞争者都盯着同一批客户时，灵活定价就成了问题。在这种情况下，价格竞争会更加白热化，每个公司都会蒙受损失。

       这样说并非要完全摒弃目标营销这个方法。研究发现：一些公司通过目标定价获益匪浅。如果满足以下条件，在某些行业给转移客户以优惠价格是可行的：

       ● 信息流动缓慢。

       ● 自由交换信息存在障碍。

       ● 客户相信积极收集各种信息对自己并没有什么好处。

       ● 公司能解释清楚价格差异的目的不是为了赢利。

       强势品牌、品质优良也可以保护公司不受客户因被出卖和嫉妒带来的影响。拥有高品质的产品和许多忠实顾客的公司可以通过目标定价来获益。毕竟，当其他竞争者无法提供同样的“价值体验”时，忠实顾客不太可能有被出卖的感觉或嫉妒的心理。拥有名牌的企业，如索尼公司（Sony），其定价可以比竞争者高，即使所有这些价格都可以在互联网上找到。

       目标定价可以起到明显作用的一个领域是金融服务业。这个行业的领先企业，比如美国富国银行（Wells Fargo）和MBNA信用卡公司，不仅以较低的利率，而且还以“一对一”的服务，吸引竞争对手的客户。

       这些企业利用数据挖掘工具收集竞争对手客户的详细信息，根据他们的需求，为他们量身定做数以千计种的服务产品。他们将一个客户的所有信息汇总起来，做出更详细的风险评估，然后以较低的利率和其他服务来赢得新客户的忠诚。

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