我是工程类出身的，在安徽省黄山市一家最大的粮食加工企业干了13年，曾经是在别人上班偷懒打瞌睡、吹牛聊天或者是一杯茶一支烟一张报纸看半天的情境中，在别人的取笑声抑或还有一丝的敬佩的眼神中，拿着手表、拿着量杯、不断地数数来快速地学习粮食加工技术的。在1986年，才出道一年的我，能够纯粹依靠手工操作，把着水后的小麦水分调节到13.5%的最佳比例，让主持安徽省首次制粉工艺技术测定的大工程师也对我这个当时才19岁的小青年倍加赞赏，说这个人将来一定会有出息的。也许正是这种与生俱来的对数据和精细化特别敏感的职业素养，让我对大润发的许多做法能够一看就明白、能够一点就通。

　　粮校的同学和周围的朋友中也许最初像我这样做的，远远不止我一人，但是27年下来仍然还能够这么傻傻地去做的，可能就屈指可数了。

　　精细！而且是持久地、持续地精细！或许这才是工业化思维的灵魂。

　　其实，商业也是讲究精细的，比如我原来所在的中国最大的零售企业——联华超市也是低成本运作的代表，但是商业的精细往往是割裂式的，它没有做到像工业系统那样从源头到最终产出一条线一样地去思考一个问题——什么才是最终的低成本，所以，商业中的很多所谓低成本运作其实都是中成本和高成本运作。只有像大润发这样，虽然在人工工资福利待遇、门店的设备及装修装潢水平以及在员工培训上的投入都算不上低成本，可能至少是中成本了，但是整体运作下来，从相对成本角度来考量的话，大润发却又是地地道道的低成本运作的典范了，这与我小的时候看见爸妈在养猪上的思考也是同样的道理，猪仔选得要好一点、前面的成长期要舍得投入一点，这样我们家的大肥猪就养成了，而别人家养的都是半肥猪，关键是在前面都舍不得投入，后面看到猪开始长膘时再投入已经迟了。好在那时家里穷，周边的也穷，所以当时的猪还是以肥为美的、肥就有价值，不像现在都要养瘦肉猪了。

　　几年前，当我的一位下属问我，你考研期间及在复旦读研期间都学了企业管理理论，那么在这些理论中对你启发最大的什么，你现在一直在用的是什么？我几乎是不假思索地告诉她：是PDCA循环，也就是计划-执行-检查-总结。其实早在1987年，我在企业负责质检计量科的时候，就已经在学习和掌握全面质量管理的技术了，后来才知道这就是戴明循环——帮助日本人和日本企业改变命运的理论（现在以这个美国人名字命名的戴明奖仍然是日本企业的最高奖项）。戴明当年跑到日本，只对日本企业说了一句话：“你们只要每天坚持着进步1%就可以了！”就是这么简单的一句话改变了日本企业的命运，让丰田、松下、索尼、日产、东芝等一大批企业成为全世界最优秀的企业。

　　我在培训中最喜欢问大家的一个问题就是：“如果你的每一个今天都比昨天进步1%，那么一年下来你会进步多少？”很多人都说3倍多，还有斗胆说5倍、10倍的，但是当我告诉他们是36.41倍时，他们一个个都目瞪口呆，觉得这么小的1%竟然可以与36.41倍这么大的数字联系在一起，真是太不可思议了！然而这就是事实！很多人不愿意耐心地、艰苦卓绝地去做这个1%，天天梦想着走捷径去实现20%、30%的递增，结果呢？今天上升20%、明天下降15%、后天又增加30%、大后天又下降35%，结果一年下来，年景最好的也就是增长20%，而那个坚持着每天增加1%的人，年终时却实现了高达3641%的增长。可以说，大润发为什么这么快就超越了同行，最根本的原因就是他们持续地坚持着每天进步1%。

　　工业化思维中还有一个重要的理念就是——从源头抓起、系统性地思考问题。

　　在前面的章节中，我们已提到：在西方企业管理界有这样一个统计数据：如果在源头发现一个错误改正需要1元的话，让其流转到生产环节再解决的话就是7元，如果我们仍然抱着侥幸心理，认为没事，等到到了销售环节和售后环节再解决的话，那代价就是21元。

　　也许纯粹去追究数据是否准确并无多大的价值，而认清和领悟到数据背后的逻辑才更有意义。为什么从源头抓起它的成本就最低呢？因为你在源头改变的时候，也许只是一个尚未履行的合同的修改、也许只是设计方案和设计图纸的微小变化、也许只是一个零件配件的变更，此时的成本当然是很小的；但是到了生产环节，就要涉及已经采购的原料或者零配件的退还或报废、已经建成的流水线的改造、已经定型的生产工艺的改变、已经安装的生产设备的调整，此时的成本支出肯定要比设计环节大许多倍了；而到了最后销售环节或者是消费上海宣传画册设计了以后顾客投诉或者是商品被迫召回的话，其中的代价究竟有多大，我们从三聚 氰胺事件、丰田汽车安全门事件当中已经不难体验到其惊人的成本了。

　　那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？我只举一个很小的例子，我们一般的零售企业，采购休闲食品中的蜜饯瓜子炒货的往往就是一个人，所以这个采购此时关注的只能是品牌、进价、公司的实力等表层的东西，而大润发单独瓜子就会是一个团队。他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹，这就是从源头抓起的最大的优势所在。他能够像狙击手那样打击你，你却只能像日本鬼子那样不断地冲锋，最后谁赢谁败，难道不是一目了然的事情吗？

　　作者胡春才，著名零售业管理专家。以“黄山岩松”为笔名，至今已发表了450余篇、120多万字的原创、高质量的博文，获得了包括大润发董事长黄明端、步步高董事长王填等业内老总的高度认可及广大零售业界网友的喜爱和热捧。

　　本文经东方出版社许可，节选自《零售之道与术：未来中国零售业超越和蜕变之路》。