推开那扇熟悉的玻璃门时，山特维克矿山和工程机械中国区铸件采购经理闫庆海嗅到了不同以往的气味。这是一间古朴的小型会议室，屋顶有暖黄色的灯光投下来，窗户被遮光布挡住了三分之二。中间是一张三米长的枣红色长条木桌，四周有约10把椅子，墙上的写字板有刚被擦过的痕迹。闫与5位同事围坐在一起，他们有些相互认识，有些只是听到过彼此的名字。6人即将合作展开一场商业实例的模拟测试，时长两小时。

　　测试内容是如何分配投资。例如一共有1000万元资金，每人有一个投资方向，如此产生6个具体的投资项目，但钱只够维持4个项目的运转。考验每个人的是自己的项目如何能够得到最多人的支持，如何跻身于首要位置，以及能争取到多少投资？这意味着竞争，必定有人被迫放弃。

　　气氛紧张起来。成为领袖，并主导事情的发展尤为关键。测试者可选择不同的表达方式和进攻策略，例如先声夺人，或者最初保持沉默，但在适当的时机一击制胜，当然也可以甘当副手，去寻求利益的最大化。此时，一举一动都可能令战局发生微妙变化。

　　30岁的闫庆海平日言语不多，工作之外大多喜欢听歌、读书之类安静的活动。但在工作中，他完全是另一个人，散发着那种金牌保险推销员式的激情和自信。他留着干练的寸头，语速很快，说话斩钉截铁，喜欢加上“我认为”这样的前缀。半小时后，闫开始掌握主动权，同伴也会不时询问其对某一个问题的看法。他最终被推举为小组领导人，并协调该项目。2小时后，他们提交了最佳方案。

　　但该方案还是被残酷地扔进垃圾桶—它并不是另一些人想要的模样。在其身后约两米的地方，坐着他们的上司、人力资源总监、财务官以及各事业部的总经理，共有十人之多，他们被称作“人才董事会”。事实上，当闫推门而入时，这群人就端坐在那里，一言不发，表情严肃。每人都在一摞表格上写写画画，并不时伸着脖子观察他们的细微动作。翘着二郎腿，还是双手抱胸？别人讲话时，在玩弄手机，还是盯着对方的眼睛？讲话方式是和和气气，还是盛气凌人？你说了什么和流露出什么表情都可能被记录在案。

　　接踵而至的是两轮与“人才董事会”成员一对一的面谈。一轮是中文，另一轮是英文。答案很难以“是”或“不是”蒙混过关。这些开放性话题需要面试者讲述自己过去所遭遇的问题以及最终的解决方法。考官们还会经常打断谈话，另起话题。

　　就在一天前，闫庆海刚经历过一场在线岗位匹配度测试。测试内容由SHL公司提供—它是全球顶级的人才衡量解决方案提供商，超过一半的财富500强公司是其忠实客户。SHL堪称面试者的敌人。其测试内容涉及个人的学习认知、逻辑运算、英语、阅读，甚至是情商和性格测试。

　　这些刁钻的题目均为大段描述性文字，测试者的回应时间可能仅有一分钟，目的是暴露面试者的弱点。基于数天的测试和评估结果，包括闫在内的共计114名参与者都会收到一份长达数十页的测评报告。

　　荣耀

　　这一切发生在闫加入山特维克（Sandvik）后的第6年。2013年4月，接到通知时，他以为这只是一次普通的培训。他是公司内部冉冉上升的新星，每年经手的采购件金额超过一亿元人民币。很多时候，闫都充当 “开路先锋”的角色，上司常会把一些新项目的开拓工作交给他。当注意到那次与他一同参与测评的很多人都是大区经理时，闫才明白这种非同寻常的举动缘于公司内部正涌动的变革。

　　在这场“高潜质人才筛选和培养计划”中，山特维克在中国共挑选了70个关键岗位，为每一个岗位选定数名潜在的继任者。大中华区职位最高的10位管理者组成的“人才董事会”，将花费1100小时，用来了解114位“关键先生”。

　　更惊天动地的变化则发生在瑞典全球总部—延续近150年的总部被搬迁，首席执行官及一大半全球执委会成员也被更换，新的远景目标和战略也被重新制定。如此震荡在山特维克超过一个半世纪的历史上还是头一回。“墨守成规就是死路一条。”年仅44岁的山特维克集团全球总裁及首席执行官范圣德（OlofFaxander）对记者说。

　　这家从炼钢起家逐步跻身于全球金属切削工具、建筑及采矿设备、不锈钢和硬质合金材料领域的超级巨头，展现出对人才的极度渴求和对未来前所未有的野心。时至今日，它已拥有近5万名员工，工厂和销售网络遍布全球，年销售额近1000亿人民币，但范圣德认为这还不够—他计划在2020年前将其规模扩大一倍。他重新锻造了新的行动口号“Passion to win”—言辞中透露出一种杰克·韦尔奇（Jack Welch）式的大刀阔斧、永争第一的风格。

　　改变还不限于此，范圣德重新将“客户至上”写进公司核心价值观的第一条，他压缩管理层级，更近地倾听顾客心声，还调整了一些不合理的业务布局，将注意力转向中国等新兴市场，并切入中端市场。

　　范圣德所领导的是一家“陌生”的明星公司。在日常生活中，你很难看到山特维克，但作为一种隐形的力量，它其实无处不在。中国超过85%的太阳能面板在切割阶段需要使用山特维克的拉丝模具产品，全世界近一半的轮胎在生产过程中需要用到山特维克的硬质合金模具，半数以上的饮料易拉罐由其硬质合金制罐模具加工而成。它制造的切削刀具为波音787梦想客机加工主起落架，其独有的瓶型镗削工艺能大幅度减轻飞机重量，从而实现节油。它是另一些极其精密的刀具、钻头的全球唯一提供商。例如仅有麦片大小的刀片被用来切割打磨最为轻薄的智能手机的金属外壳。其加工精度如此之高，以至于产品在显微镜下放大600倍，你也难以发现刀痕。它亦能加工大家伙，在风电巨子丹麦维斯塔斯（Vestas）的车间里，你能看到那些加工后长度超过40米具有复杂曲面的叶片。

　　它与你的健康息息相关。如果你的牙齿遇到问题，牙医使用的极有可能就是山特维克生产的医疗钻头和钻杆。全世界所有植入式心脏起搏器需要用到一根大约三分之一头发粗细的金属丝（直径为0.1毫米），与心脏肌肉相连接，山特维克正是该领域的翘楚。

　　事实上，山特维克参与加工的纸质护理品早已遍及全球，它生产一种硬质合金旋转切刀，可用于切割形状各异的婴儿尿不湿、女性护理用品及成人纸尿裤，这种看似简单的工艺难度系数颇高。它甚至对男士不可或缺的剃须刀亦有贡献，它并不直接生产此类刀片，但提供刀刃上最耐磨的涂层—胡须远比你想象的坚硬得多。

　　山特维克的技术和产品多嵌入在其他产品之中，例如汽车、轮船、冰箱、矿山、海底、核电站等等不一而足。美国白宫使用其移动筛分设备盘活国家大草坪（National Mall）的土壤，以利于草皮生长。瑞士高速列车隧道工程能以每天10米的开凿速度穿过坚硬如铁的阿尔卑斯山脉，完全得益于山特维克提供的硬岩隧道掘进机。它还能提供全球最大的紧凑型轮斗挖掘机，每小时的挖掘效率能够装满三个标准游泳池。

　　在某种程度上，它很像工业界的3M或者宝洁（P&G）。其涉及产品的之多令人目不暇接，你很难用几个单一的行业去界定它。其涉及的业务领域之广，以至于在全球范围内也找不出一家与之完全匹配的竞争对手。因为远离普通消费者，山特维克从未像沃尔沃（Volvo）、宜家家居（IKEA）等瑞典公司那样知名，但它堪称整个北欧工业史上最为传奇的公司之一。

　　山特维克于1862年在瑞典山特维肯镇成立，创始人戈兰·弗雷德里克·戈兰森（G?ran Fredrik G ransson）重新设计了贝塞麦熔炉，实现了钢的批量生产。这一突破性创新拉开了公司150多年的历史序幕。由于炼出的钢非常坚硬，山特维克迅速成为当时全球最大的凿岩钢生产商。这类坚硬的钢材后来逐渐被用以生产轮毂、锯、刀片和钻头，甚至延伸至凿岩机械及矿石破碎机。

　　它总能因时而变。当不锈钢时代来临时，山特维克又开拓了无缝钢管和钢带业务，这些经久耐用的钢管被核电站用来输送核燃料以及包裹海底电缆，钢带则出现在食品加工业和油气行业的生产线上。仅在过去16 年间，山特维克提供给主要制造商和石油公司的海底脐带管（用于传输电力和信号）的长度就超过7 千万米，可以环绕地球近两圈。

　　20世纪40年代，山特维克最先将硬质合金引入钻钢生产中，从而革新了凿岩钻具和金属切削设备的性能。作为钨和碳构成的化学合成物，硬质合金的硬度和耐热性能是钢的近两倍。这一发现使其成为这一领域的王者。1947年，山特维克与阿特拉斯·科普柯公司（Atlas Copco）开始配套销售机床和钻头，几乎一夜成名。时至今日，它仍是钻具和刀具市场价格的领导者—这一领域堪称制造业中最重要的细分市场。

　　长期以来，对于特种材料的捻熟应用一直是山特维克的产品核心，它的产品不局限于钢，为了追求高利润，它会主动抛弃低附加值的业务。事实上，早在一百年前，老戈兰森的儿子安德斯·亨里克·戈兰森（Anders HenrikG?ransson）就意识到这一点。当1877年钢材价格急跌时，他即认为公司的出路在于为高端市场提供更高水准的加工和生产。得益于此，山特维克才能从两次世界大战和上世纪初的经济大萧条中存活下来，进而拓展到采矿、工程机械等制造行业。上海logo设计

　　类似于刮胡刀刀刃这样微不足道但却高技术壁垒的小东西，最终构筑起山特维克庞大的业务。在制造之外，安德斯·亨里克·戈兰森亦认识到资本的力量—它于1868年重组后在斯特哥尔摩证券交易所发行第一批股票。如果你当时为此投资了5000瑞典克朗（约合人民币4714元），那么在2010年售出这些股票时就能获得2.41亿瑞典克朗（约合人民币2.27亿元）。

　　危局

　　这是一个傲人的回报纪录。令人称奇的是在山特维克超过一百五十年的历史中仅出现过三次亏损。1921年，经济学家预言的繁荣并没有在战争结束后来临，山特维克当年销售额减少了66%，有史以来首次亏损。20世纪30年代大萧条时期，金属行业失业率激增三倍，其销售额两年内曾减少35%

　　最近一次亏损出现在2009年。2008年秋天，在撒有温润阳光的山特维肯镇中央草坪上，范圣德的前任拉尔斯·彼得森（Lars Pettersson）与媒体阔谈成功之道的时候，美国次贷危机已悄无声息地侵袭欧洲大陆。拉尔斯·彼得森对山特维克的发展居功甚伟，他在山特维克工作超过30年，工程师出身的他对复杂的刀具产品了如指掌。在其任上，山特维克蜕变为一家全球化公司。他亦推动采矿与建筑设备部门的快速发展，自2004年以来，该部门的销售额已翻了一番，并超过刀具部门，成为公司最大的业务板块。

　　但当时，拉尔斯·彼得森并未意识到此次金融危机不同以往，认为它只构成“间接威胁”。山特维克股票曾剧烈震荡，但彼得森却对此漠不关心。“股价总是涨涨跌跌的，不用费太多精力在这方面。从长远来看，我们的发展仍会是好的。”他曾解释说。

　　但事实证明，危机远比其想象的更具摧毁性。2009年，山特维克出现34.72亿瑞典克朗（约合人民币32.82亿元）的亏损，营业规模锐减五分之一至719亿瑞典克朗（约合人民币680亿元）。

　　这并非彼得森的懈怠所致，只是一系列复杂因素叠加的结果。病因并不难窥见。祸根之一即是公司产品过分多元化，且无内在关联。山特维克到底有多少种产品？这很难说。若将数目庞大的刀具计算在内，至少多达数千种。

　　这些产品千差万别，却难以简单归类并实施管理。山特维克此前一直以产品线划分各事业部，自集团层面垂直管理所有生产和销售活动，这导致在一个区域内的不同板块缺乏联系。例如在中国，一个山特维克可乐满（SandvikCoromant，山特维克旗下最著名的刀具品牌）的产品经理可能从未见过其在矿山部门的同事，即使他们同属一家公司，且矿山部门还采购可乐满的钻头。

　　当山特维克将触角伸向亚洲、非洲、南美等远离总部的地区之后，垂直事业部层级却过多—一个中国区采购经理甚至需要依次获得13位上级的同意才能促成下单。如此也就造成大量机构的重复设置，这在职能部门尤为普遍。多年以来，山特维克各事业部在每个区域市场均有自己的法律、人事和传播部门，但却极少协同。这些都不断推高山特维克的运营成本，并损耗集体的行动效率。

　　自满亦侵蚀了这家公司。长期以来，山特维克的产品即是“品质”和“昂贵”的代名词。它为巴西淡水河谷（Vale）公司的万吨巨轮更换数以万计的不绣钢船栓，能确保其百年无碍运行。公司拥有超过8000项专利，创新力极佳，很多产品都独一无二，这催生了销售及服务部门的傲慢情绪。例如当岩石硬度达到一定限度时，项目经理除采购山特维克MH620硬岩隧道掘进机之外将别无选择，因为没有第二家公司能提供类似的设备。

　　客户选择山特维克的另一个原因是它能长久表现出色，即使购买它们需要花费超出同类产品数倍的价格。它的刀具通常能将生产加工效率提高一倍，寿命亦是同类产品的两到三倍。昂贵的售价在山特维克既往历史中，从来都不被视为问题。其逻辑是矿山、建筑、能源等行业客户正在经历前所未有的大发展，它们更需要的是品质和速度，从不会为此讨价还价。在繁荣和缺乏竞争的市场环境下，山特维克往往享受定价权，并在市场和客户面前表现强势。很多时候，客户需要早早提交订单，即使如此仍会遭遇漫长的等待。

　　更为尖锐的批评直接指向最高管理层的年龄。他们在山特维克内部被称为“老爷爷”—如同其他北欧公司一样，山特维克常常会在司龄长达二三十年的老员工中选拔最高管理层，如此以示尊重。2009年，陷入亏损的山特维克高管团队平均年龄接近60岁。批评者称这些老人们态度保守，行动迟缓，反应过慢。另外，因管理层多为工程师出身，他们对于技术的极端痴迷也被认为影响了产品的市场定位。

　　彼得森因此饱受责难，被认为是实用主义者的反面典型。在其治下，山特维克有选择地进入中国等新兴市场，但并未迅速将工厂本地化，并实现快速扩张。彼得森认为即便中国在全球制造业的地位不断扩张，山特维克输往中国的货物量，仍会超过从中国运出的货物量。他错误地认为上述状况仍会持续很久。

　　上述判断不无道理—在中国，租用土地、兴建厂房、购置机器、雇佣技术能力相对薄弱的员工再投入金钱和时间培训的风险很大，而在欧洲成熟工厂添置设备所增加的成本很低，风险几乎为零。这导致在新兴市场本地化能力严重不足。

　　恶果随即显现。2008年金融危机令山特维克的传统客户减产。矿山、煤炭、金属的需求均在下降，全球重点却在向亚太区转移。“不光是我们一个行业，所有的行业都是。真正工业增量，一半以上都在中国，这都是过去五到八年间发生的。这个变化是公司总部没有意识到的。”山特维克（中国）控股有限公司董事兼总经理与中华区总裁张志强解释说。

　　类似的窘境在中国屡见不鲜。在过去十五年，几乎没有同类型公司能真正抓住中国市场的爆发机会。来自芬兰的美卓（Metso）是山特维克在矿山物料加工领域的竞争对手，其动作甚至更加缓慢—在中国仅有一处制造工厂。矿山和工程机械领域的巨擘卡特彼勒（Caterpillars）也将中国视为伤心之地。它进入中国市场更早，亦未能预料到后来发生的一切。当市场急速拉升时，卡特彼勒却反应迟缓。“当时就是一场赌 博，但没有一个公司的CEO敢于赌上自己的全部，因为从来没有人见到过连续5年，且每年都以翻倍增长的市场。”该公司前任中国区总裁朱季明向记者回忆说。

　　北欧制造依然强大吗？拥有全球性竞争力的北欧企业仍为数不少。例如挪威是全球石油服务和捕渔业的翘楚。丹麦在助听器（奥迪康）、航运（马士基）、玩具（乐高）、饮料（嘉士伯）、风能（占据全球风力涡轮机市场的三分之一）领域都如执牛耳。在芬兰，通力（KONE）仍是世界领先的电梯和电动扶梯制造公司。除了山特维克，瑞典还拥有包装业巨头利乐(TetraPak)、电器设备制造商伊莱克斯(Electrolux)以及医疗器械巨头阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）。

　　这得益于在精细分化的全球利基市场，北欧公司能足够专注。特定的市场缝隙保护了这些高成本公司不受新兴竞争者的入侵。一台有瑕疵的机床可能会带来数千万元的损失—因此没有人想要最便宜的机床。而这正是山特维克持久增长的根本原因。

　　但北欧公司仍然受制于两大劲敌：来自富国的竞争对手及新兴国家的新贵。例如沃尔沃被吉利所收购，诺基亚亦被苹果等公司重创。爱立信被迫放弃手机业务，专攻电信设备，随即又深陷与华为的艰难角力之中。

　　北欧企业往往可以设计创造出最好的产品，但在公司管理方面有时却百病缠身。在特定的北欧文化之下，当新技术扰乱旧工业体系时，以共识为基础的民主管理模式有时有害无利，在遭遇困境时，它们常常强调忍耐，而非大刀阔斧的改革—诺基亚曾容忍碌碌无为的CEO任职长达四年之久，维斯塔斯（Vestas）公司股价下跌90%，其CEO仍能安然在位。

　　山特维克所面临的情境亦大体如此，它该如何转型？劫后余生的爱立信或是榜样。爱立信曾将瑞典员工由2001年3.1万人砍掉了一半，业务重心也由设备制造商向服务提供商转移。它至今仍是电信产业不可小觑的玩家—仍有40%的移动手机使用其网络。

　　变革

　　在某种程度上说，爱立信对于山特维克来说颇具参考价值—两者的命运紧密相连，它们共同拥有同一个股东—瑞典工业投资集团（Industrivrden）。十一年前，它曾帮助爱立信改组董事会，增发股票，后者藉此得以重生。瑞典工业投资集团还是沃尔沃、瑞典商业银行、通力电梯的股东。60岁的安德斯·尼伦(Anders Nyrén)是该公司的总裁兼首席执行官，他是瑞典最著名的商人，同时也是山特维克董事会主席。

　　2009年，糟糕的财务报表迫使安德斯·尼伦必须推动变革。“金融危机彻底改变了我们的观念。你必须做出改变，而且要着眼长远。”有些秃顶的尼伦解释说。

　　安德斯·尼伦的做法十分直接—他首先替换掉公司年迈的管理层，包括令当时的总裁彼得森提前3年离职，超过7名董事会成员和高管同时宣布退休。当务之急是如何找到接任者。安德斯·尼伦对候选人最为明确的一项要求是年轻。他冒险启用了年近40岁的瑞典钢铁集团（SSAB）全球总裁兼首席执行官范圣德。

　　范圣德无法预料到日后他会管理规模高达千亿的山特维克—其管理的瑞典钢铁集团只有其四分之一的规模。范圣德出生在一个普通的瑞典家庭，父亲是一位工作勤奋的小商人，童年在美国度过，儿时梦想是当农民。贴近自然是他儿时最主要的记忆，他热爱帆船、钓鱼。由于母亲有很多家人住在世界各地，所以，他周游各地。处于对力量和驾驭的渴望，他迷上了驾驶帆船。“当你在出海航行时，可能会遇到大的麻烦。你要对抗它。力量很关键，但你也要学会利用风力。”范圣德说。“经常旅行对我非常重要。”

　　大学尚未毕业，就自食其力。他找了一份出租车司机的职业，用于补贴学业。那时的他对技术颇感兴趣，于是选择主修工程技术。但其第一份工作却是在银行，没多久他就厌倦了虚幻的金融业。他想从事一些具体的能与制造产品打交道的工作，即使在银行已拥有不错的职位，范圣德最终选择从事钢铁业。

　　他的起点是只有5000人的瑞典钢铁小镇，后又去了英国谢菲尔德，在那边管理两家钢铁厂。后来，他还在芬兰待了三年，也是管理钢铁厂。十年以后，他得到了一份改变命运的合同。瑞典最大的钢铁企业、全球领先的高强度钢板制造商瑞典钢铁集团（SSAB）希望他担任CEO，于是他返回瑞典，那年他才35岁。

　　在瑞典钢铁集团任职的5年令范圣德声名鹊起，他因成功实施现代化改革而被称作瑞典商界的“金童”。瑞钢进行了全球化扩张，不仅在中国建立了非常强的本地化运营，还扩张了美国业务，最终跻身成为全球最赚钱的钢铁企业之一。“我当时的确花了非常大的精力，特别是在领导力的改革上。”范圣德回忆说。

　　这段经历使其意识到拥有一个正确的领导层多么重要，因为只有领导层才能够给予人才激励，强人们才会留下来。“当你变成CEO，变成这个公司最高决策者的时候，你就必须做出决策和改变。”范圣德说。

　　2010年底，范圣德空降山特维克，他也成为山特维克150年历史上的首位空降兵—也是最年轻的一位。上任第一天，当走进挂满荣誉徽章的总裁办公室时，范圣德非常激动，“这就是我的许多位前任曾经使用过那间办公室”。那天，他特地换了一套新西装。

　　在他看来，山特维克虽拥有诸多优势，包括独有的专业性、对客户流程的丰富经验与洞见、市场地位以及有效的内部合作，如此它得以发挥规模和专业技术、专有技能及领先的产品优势。但山特维克早已饱受竞争威胁，为此，产品和服务的差异化尤显重要。

　　在山特维克的一份高层报告中，曾这样写道，“客户反映，我们产品的品质被广泛认可，但在客户重视的其他方面，如服务、贴近客户及可靠性等与竞争无明显差异。此外，我们很难大幅缩短新产品和解决方案的上市时间，但竞争对手却能做到。宏观经济条件多了几分不确定性，仅靠这些很难推动山特维克未来几年的增长。因此动力必须来自公司内部。”

　　但改变却并不容易。范圣德上任时，公司超过80%的员工自于瑞典，高层里更是瑞典人的天下—这些都是改革阻力。不久，范圣德就力排众议抛弃了这间距离斯哥德尔摩两个半小时车程的总裁办公室—地域限制令其在吸引人才方面受到掣肘。他选定的新总部位于斯德哥尔摩唯一一处只用英文名字命名的建筑群—世贸中心（World Trade Center）。

　　为了实现盈利增长，他一口气关闭了25家工厂，并对业务展开全球大迁徙。数据显示，2006至2010年，山特维克的所有资产中，约63%的投资在欧洲和北美，但净销售额增长的主要份额却是在亚洲实现的，但资产总额中仅有约20%投资在那里。“2020年全球新增GDP将有一半来自于亚洲，而山特维克70%到80%的固定资产和50%的员工还在欧洲。真正的全球化不仅指产品和服务，还包括业务足迹。我们前进的步伐实在是太慢了。”范圣德解释说。

　　发力

　　他首先做出的调整就是找到合适的管理层，其手法与尼伦如出一辙。范圣德一手组建的12人高管团队平均年龄仅50岁，比之前整整年轻了10岁，其中不乏1977年出生的高管。两位中国人亦跻身最高层—他们是山特维克工程机械全球总裁高定贵、山特维克（中国）控股有限公司董事兼总经理与中华区总裁张志强。

　　高定贵是山特维克历史上职位最高的中国人。他曾任德国曼恩公司（MAN）投资的中国重汽（香港）有限公司执行董事，此前还任职于霍尼韦尔（Honeywell）、鹰革沃特华（Eagle Ottawa）、博世集团（Bosch）。张志强则是诺基亚西门子通信大中华区总裁，曾担任西门子VDO汽车电子中国区总裁兼CEO长达7年之久。

　　张志强快人快语，喜欢站着办公，走路永远带着风，下属发给他的邮件常常会在一分钟内得到回复。“中国市场在很大程度上决定了山特维克的未来。”张感慨地说。他从尼伦那里得到的反馈也是这样。

　　2011年冬天，在加入山特维克之前，两人曾在大雪纷飞的瑞典见了第一面。那其实是一次面试。“下着雪，尼伦弄了一个小立领就溜达过来了。他一直揪着我问中国的事情，急迫地想知道中国正在发生的一切。”张志强回忆说。

　　上任后，范圣德大展拳脚。他提出“一个山特维克”、“力争第一”的战略。他将原来的三大业务板块调整为五个，这是重新依照客户类型所做的划分。矿山工程机械板块被拆分为二，变成矿山、工程机械两个部门，以便为特定客户提供更专业的服务。范圣德还把原来材料科技的一部分划分出来，组建创投版块，对那些不能单独成为核心部门但盈利良好的业务进行重点扶持，另外，将亏损业务放至于此，并择机出售。

　　在外部，范圣德还加大了并购的力度，以此改变山特维克固有业务结构。三个月前，他以7.4亿美元将美国钻头制造商Varel收入囊中，进军油气钻井及页岩气领域。范圣德还计划每年并购三到六家公司。并购的标准只有两条，一要符合全球战略，二要隶属于硬质合金材料相关领域。

　　但最大的挑战还在内部，即如何协同。范圣德要求对全球关键流程（研发、EHS、领导力等）实施集中化管理，还重点关注职能部门的成本效率。为此，他启动了名为“ Make it Happen” 的人力资源项目，IT则外包给IBM以降低成本。

　　上述措施令山特维克在过去两年间成功削减了20亿瑞典克朗（约合人民币19亿元）成本，公司盈利状况大为改观。随着卡伯罗伊（Carboloy）、山宝（山特维克在中国的合资公司）品牌的推出，山特维克亦开始在中端市场发力。

　　范圣德希望在2020年之前实现8%的年度收入增长，以使其现有的规模扩大一倍。他将目光投向中国等新兴市场，并要求本地化策略被更彻底地被执行—位于北京西南方向的廊坊工厂正源源不断地接收来自欧洲的巨大订单，山特维克已将欧洲的部分产能转移至此—一排排巨型机床迅速将刚刚扩大一倍的厂房再次塞满。

　　廊坊工厂生产的都是非标准的定制产品—这意味着制造往往需要花费更多时间。但中国人已能将平均交货周期压缩在一个月以内，最快只需7天。国内竞争对手则需6至7周，国外耗时更长。作为廊坊工厂的厂长，瑞典人林丽莎（Elisabeth Lindstrom Dupuy）在此已工作了3年。“这里已是全世界最高效的刀具制造工厂，过去两年，交货周期已被缩短了一倍。”林丽莎自豪地对记者说。

　　为了做到这一点，她每天都在车间巡视，一旦发现错误就立刻指正。林丽莎把操作台上工具的标准摆放位置拍成照片，亲自贴在工人的桌子上。员工在操作中遇到问题，她鼓励分享解决办法。它们被贴在信息栏里，工人们学习并签字确认。“就是这些细节提升了效率。”林丽莎说。

　　中国工厂是山特维克持续增长的重要筹码。为此，范圣德给予张志强全球执委会成员的高位，并要求直接向他汇报。后者为中国市场重新设定了五种增长战略。第一，稳固旧客户，拓展新客户及市场份额。第二，国产化。第三是为中国客户重新设计。第四，强化大客户及渠道分销。第五，兼并或合资。

　　战略确定之后则是如何定义人。“我们在全中国选了影响未来的70个关键岗位，然后对当权者进行重新评估。优点、弱点是什么，怎么提高？位置一旦空出来，谁去做这个位置？如何培养等等。”张解释说。

　　过去三年，山特维克进军的步伐明显加快。2010年12月，山特维克收购上海建设路桥机械设备有限公司80%的股份以及知名品牌“山宝”；2012年6月，山特维克与山东能源机械集团共同投资2.4亿元成立中瑞矿山装备制造有限公司，双方各持股50%，切入煤炭机械。时至今日，它在中国已拥有14个生产基地，全球最大的矿山工程机械研发及装配中心已在上海嘉定宣告完工。若加上镇江、无锡的两座研发中心，中国已是除瑞典外拥有研发中心最多的市场。

　　张志强力求山特维克在华进军中端市场。“来自本土制造商的威胁正在加大，我们必须有足够的安全距离。”张说，“谁都不能懈怠，对手追上来再加速，那就晚了。”他坦言山特维克已着手更庞大的并购计划。

　　在张志强看来，另一些潜移默化的改变也极为重要。例如范圣品牌命名公司德所重新强调的“客户至上”的核心价值观—他要求这个强势的技术巨人必须俯身倾听客户声音。他还启动了“志在必得”这样的口号向内部宣战。

　　改革正被精细地指标化分解。业务组织和集团职能部门均制定了十大战略举措，行动内容会被逐年审核，以确保最关键的举措和绩效考核指标(KPI)被纳入工作清单。进度被按季度跟踪进行，并纳入已有报告周期。如果计划出现偏差，积分卡则会提醒并调整措施。“过去更多的是老板之间，我认为你好，我就给你评估好，现在更多的是硬性指标。”张志强说。

　　山特维克的个人绩效考核开始参照GE的“强制分布原则”。新的评估系统将一些员工定位最好，一些则被定位最差，中间部分按照表现给予相应的定级，公司以此进行工资调整和晋升。“我们不再需要和和气气了。纵容落后者就是对先进者的不公。”山特维克大中华区人力资源副总裁冯铎对记者说。

　　为此，山特维克开始在内部力推“高潜质人才培养计划”。包括范圣德在内的高层对关键岗位的再次面试，如此激励和筛选诸如闫庆海这样的优秀者，并给与其更多地支持。这些入围者会收到来自范圣德的意外惊喜。在上海福朋喜来登酒店的一间大会议厅里，范圣德及一帮高管集体换上印有“志在必得”字样的白色T恤衫，与潜力员工见面和交流。这些人囊括了山特维克研发、制造、销售、服务等全部环节，有些人来自遥远的新 疆和云南。

　　在酒会上，身高超过一米九的范圣德在人群中显得鹤立鸡群。他穿梭其间，乐此不疲。自我介绍时，他会提及自己对重金属摇滚乐的热爱，他亦是杰克·韦尔奇（Jack Welch）的忠实粉丝。为了方便交流，他有了一个中文名字。这是其助手刚刚起的—作为融入当地的一部分。

　　当被下属告知“圣”在汉语里是指智慧最高的人时，这位大个子甚至挑了一下眉毛说：“真酷。”

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