“有些人很困惑，为什么我会再次担任星巴克的首席执行官，为什么我会留下来，答案很简单，我稀罕这个公司以及随之而来的责任。”

　　“当你身处一个紧要关头，一切都对你不利，甚至到了似乎你连一分钟都无法忍受的地步，也不要放弃，因为趋势逆转仅仅是时间和地点的问题。”2007年12月，当看到星巴克的销售业绩一路下滑却束手无策时，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）用《汤姆叔叔的小屋》中的这句话激励自己。然而，那时的他比以往任何时候都焦虑，“焦虑完全吞没了我！”舒尔茨说。
　　从1982年进入咖啡行业，舒尔茨就抱着让更多人与咖啡的关系更加亲密的使命去工作。从1992年开始，星巴克复合年均增长率达到49%，到2000年时，他认为自己已经完成使命，也感觉自己的工作不再像过去那些年有挑战了。“我对星巴克的热情仍在，只是稍感乏味。”舒尔茨说，“对公司的健康发展而言，我的存在已经不是那么重要了。”他选择退任董事局主席，任命星巴克常务副总经理奥林·史密斯（Orrin Smith）为CEO。
　　新角色不再要求舒尔茨参加日常会议，在感到安逸的同时，他也感到自己似乎被排斥在外。“好几次我路过紧闭着门的会议室时都会透过窗户往里看，我感觉自己是个局外人。”不过在史密斯的5年任期内，星巴克高速发展，公司进入新的市场，新的地域，门店几乎是之前的3倍，达到9000多家，市值也从72亿美元飙升至200亿美元。

　　康纳德激情上任
　　2002年，星巴克董事会选择吉姆·康纳德（Jim Conrad）担任新一任CEO。与史密斯相比，康纳德对业绩要求更高，每季度都为保持年收益率以及至少20%的利润增长率而压力重重。接下来的几年，星巴克开始将品牌扩展到咖啡之外的领域：卖过CD，咖啡店中塞满了一批音乐家的唱片；尝试在几十家门店设置音乐吧，顾客在那里可以下载歌曲，并制作自己的CD，还满怀热情地涉足电影领域，大力推广适合家庭购买的影碟，并销售DVD机。这些交易让星巴克的盈亏账目异常出色。
　　舒尔茨忧虑丛生
　　2006年末，在星巴克工作多年的员工开始私下找到舒尔茨，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，“星巴克人想要的绝不仅是增长！增长！增长！”平心而论，舒尔茨同样为这种增长推波助澜过。一方面，他希望支持康纳德的决策，稳步实现增长目标；另一方面，他看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化。到2007年夏，星巴克门店交易增长放缓，低至历史最低水平。那一年，星巴克的股价跌了42%。
　　10年中，星巴克的门店从不足1000家发展到13000家。“但星巴克忽略了顾客的感觉，在当时看来，大多数决策也许都是好的，还不足以影响消费者的体验。但日积月累，危害巨大，破坏力也极其可怕。”舒尔茨说，“我从来不想批评谁或指责谁，我们都应该为这些日益显现并暴露出来的问题负责。”
　　2006年，在巡视全球数百家门店后，舒尔茨看到星巴克品牌内涵中的某些特质正在流失。“当我走进星巴克，开始感觉不到顾客对咖啡的赞美时，我的心情很沉重，我们的顾客理应得到更好的咖啡。我们迫切需要回归核心。”但公司中一些管理者对舒尔茨的看法极为反感。毕竟，星巴克还在迅猛发展，2007年，星巴克市值达到240亿美元。还有什么可抱怨的？
　　舒尔茨和康纳德的关系开始变得复杂。他试图给康纳德才华施展的空间，强迫自己置身会议之外，保留自己的一些看法。但事实证明，这次放权比在史密斯任CEO时挑战更大，毕竟他和史密斯曾合作过很长时间。但为了放权，舒尔茨必须信任其他成员所做出的决议，哪怕内心认为这些决策并不那么明智。舒尔茨也知道，期望一名仅在星巴克工作两年的CEO能充分施展才华并不容易，尤其是在创始人的阴影下。“回首过去，我应该更好地为史密斯的到期离职做好思想准备。我总认为，最能领导好星巴克的应该是在公司内部任职多年的人。我对康纳德非常欣赏，尽管我们之间有分歧。但我的看法让我和他的关系变得更加复杂，拉大了我们之间的鸿沟。”
　　三明治之战
　　最能深刻体现星巴克背离它的传统、丧失魔力的例子是早餐三明治。2003年，星巴克开始销售三明治，从贝果三明治到香肠、火鸡培根，以及火腿配英式麦芬。三明治确实具有商业意义，多年来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的三明治走进星巴克。三明治应运而生，它带动了销售，增加了利润，也刷新了同店销售额。“我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来。”热三明治吸引了一批非常忠实的粉丝。“然而越是受欢迎，星巴克的咖啡师就要越频繁地用烤箱加热，三明治不可避免地在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味。” 舒尔茨说，“为了销售额，接下来会是什么？马铃薯煎饼？”
　　“让三明治滚出去！”舒尔茨直截了当地告诉当时的全球产品部门负责人米歇尔·盖斯（Michelle Gass）。但一小时后，康纳德告诉盖斯，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。“我和康纳德的出发点都是好的，也追求着相同的目标，但观念却大相径庭。我乐于以短痛换取长远的成功，但康纳德和其他人则不这么认为。”
　　在舒尔茨看来，企业创始人的眼光是独特的。“假如我是一名职业经理人，我看待星巴克以及市场的角度会和现在有所不同。创始人熟悉企业得以创建的每个要素，我们知道什么是有雄心壮志的公司，并且创建它要求具备些什么。这种知识、对过去的了解，再融合极高的热情必将无往不胜，当然，还有对错误的敏感觉察。但有时我们也会置身于某种情形之中。企业家难免会盲目，对自己创建的事业的强烈情感也会蒙蔽他们，从而使他们丧失局外人的客观立场。但不管我对三明治的态度是对是错，我就是想要撤掉它们。”

　　舒尔茨复出
　　2007年秋天，在舒尔茨提出异议六个月后，星巴克的门店没有任何实质改变。舒尔茨的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧。就在这时，他开始认真考虑是否有必要再次担任CEO。
　　“再次担任CEO并非我的本意，但我总说人们要对自己看到的和听到的事情负责，我不能以旁观者的身份眼睁睁地看着星巴克走向堕落，尤其我也曾助长过这种堕落的风气，我要对我们面临的困境负责。”
　　在星巴克首席董事及彭尼公司（J.C Penny）董事长兼CEO麦伦·乌厄曼(Myron Ullman)的推荐下，凯斯克顾问公司（Kekst&Company）成为舒尔茨重返CEO岗位的外部顾问。在系统考虑诸多问题后，凯斯克公司希望舒尔茨在内部找出一名值得信任的、对公司领导团队及运营十分熟悉的人合作。舒尔茨邀请人力资源部二号人物切特·库奇纳德（Chet Kuchinad）加入他们。库奇纳德定期参加董事会，很熟悉高层团队、运营模式及公司的日常工作。另一位舒尔茨想拉入阵营的是曾负责星巴克全球传播工作的旺达·赫尔顿（Wanda Herndon），“她理解星巴克的文化及我的立场，共事十多年，我对她深信不疑。” 舒尔茨的团队正式建立,他们几乎每天都要通电话，并着手建立一个可执行的变革议程。
　　一切就绪后，舒尔茨向康纳德摊牌。舒尔茨说：“康纳德以一种失望和惊讶的神情看着我，在签了几份法律文件后离开了我家。”随后，星巴克高层逐一来到舒尔茨家，舒尔茨告诉他们，康纳德已经离开公司，自己要重新出任CEO。每个人都感到震惊。没有衷心的祝贺，也没有明显的愤怒。舒尔茨的语气清晰地表明，这个决定是无须讨论的。“在公司的发展道路上，我们已经失去了一些东西。但这不是任何人的错，也不必惩罚谁与责备谁，我们还是我们。问题的关键是，我们应该做什么，我们应该怎么弥补。”
当时，星巴克的日常销售报告显示，与上年同期相比，销售额在以两位数的幅度下滑，星巴克从未有过这么糟糕的业绩表现。2007年　　12月，舒尔茨重任CEO，重新执掌这个刚刚度过上市以来表现最糟糕的3个月的公司。“我昼夜难安，经常在午夜陷入沉思。七年过去了，我重未想过会回来。” 在过去的一年，星巴克的股票下跌了近50%。

　　再造星巴克
　　舒尔茨特别认同领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）的一个观点：领导者的一项核心能力是在没有足够信息的情况下盲目摸索时，就能根据其拥有的知识和智慧做出正确决策，并始终坚持那个最重要的目标。面对危局，舒尔茨对自己作了两个承诺：第一，不能总想着过去的辉煌而回来重新担任首席执行官，必须回到星巴克的根本，但如果只是继承传统而没有改进和创新的意愿，必将失败；第二，不会追究过去的错误，这毫无意义，考虑到公司的销售额和股价在加速下跌，也根本没有时间去指责过去。在未来几个月内，首要任务是重新树立起星巴克人对未来的信心。
　　重组团队再造战力  2008年财务年度结束时，舒尔茨不顾部分高管的反对，停止在北美地区门店销售加热的早餐三明治（占3700家门店3%的销售额）。第二个出人意料的声明争议更大：星巴克将不再公布同店销售额。在过去，星巴克连续200个月公布公司内部的同店销售额，这在零售界前所未有。为保持内部财务增长而催生的经营决策最终导致星巴克偏离了核心，在舒尔茨看来，同店销售额是变革时期的危险敌人。
　　当舒尔茨再次获得公司控制权时，大部分领导团队成员在一年内离职，舒尔茨必须重组高管团队。舒尔茨让伯罗斯主持美国业务，任命盖斯为全球战略主管，任命克里斯·布鲁佐（Chris Bruzzo）为临时首席技术官，任命库奇纳德为人力资源负责人，舒尔茨还说服已经离职的亚瑟·鲁宾菲尔德(Arthur Rubinfeld)再次担任全球门店发展部门的总裁，他的任务是审查门店结构，处理星巴克庞大的房地产投资架构和过时的店面设计，重新树立咖啡馆的领袖地位。在“空降兵”方面：彼得·吉本斯（Peter Gibbons）在一家全球化学公司工作了22年，曾3次拒绝星巴克的邀请，这次终于加入星巴克，任供应链管理部门总监，推进最为关键的供应链变革；2008年9月，维瓦克·瓦玛（Wewark Verma）在微软工作12年后加盟星巴克，负责公共事务部门；保拉·博格斯（Paula Boggs）从戴尔过来，任法律与企业事务部执行副总裁。舒尔茨重任CEO时就明白仅靠自己拯救不了星巴克。“我没有灵丹妙药，我需要聚集强大的智囊团，他们将会带来新的想法、信念和勇气。他们挑战已有的一切，甚至我本人。”
　　在团队重组完成后，舒尔茨制定出三大策略应对挑战：首先，星巴克必须改善在美国本土的经营状况，其营业收入占到总额的70%；其次，必须重燃顾客对星巴克的依恋之情：咖啡的香味、社会责任感、顾客与咖啡师们如亲人般的亲密关系；第三，制定夯实企业根基的革新策略，严格重新审视领导团队，并探索新的运营模式。“我们不是权力更迭，而是为了更彻底地重建公司。我渴望新的开始，而且迫不及待。”
　　高层峰会凝聚共识  与此同时，舒尔茨决定召开领导团队会议，邀请8000名美国门店经理和另外2000多名员工参加。在舒尔茨看来，举行如此庞大的聚会，一旦成功将让星巴克的门店管理团队心系星巴克，这种情感的维系是他们迫切需要与公司重新建立的纽带。
舒尔茨最终将峰会城市定在了新奥尔良，一个在卡特里娜飓风影响下尚未恢复的城市。在很多人看来这极其荒谬，数以万计人的住宿、膳食和会议将是工作人员的噩梦。但在舒尔茨看来，这些正是大家不得不去的原因。2008年10月，星巴克近8000名门店经理，900名区域经理，120名地区主管，250名国际伙伴，数十位高级领导以及后勤人员来到这里参加长达一周的峰会。在峰会开始前一天，星巴克宣布美国业务糟糕表现的美国业务主管离职，由时任欧洲、中东和非洲区总裁克里夫·伯罗斯（Cliff Burrows）接任。高级领导团队的变更意味着舒尔茨毫不犹豫地将对组织结构进行巨大调整。
　　“在新奥尔良举办会议，并不是削减成本时期的奢侈之举，而是对公司员工和变革的一项投资。它真诚地提醒我们星巴克所代表的，提供变革的知识和工具，鼓励并激励每个管理者返回各自的门店，经营更佳的业绩。”舒尔茨对大家说，“我们之所以要在这里呆这么多天，就是要确保达成星巴克为什么要存在的共识。作为领导者，我们必须认识到，星巴克与历史上的任何时期都不同，这是一个开创性的时刻，是一次严峻的考验，一个我们无论如何都要去应对的挑战。把你们体验到的一切带回去，不要让每天的压力以任何方式损害你们每个人在过去几天体验到的情感、感受和力量。”峰会非常成功，舒尔茨发自肺腑地同大家做了一次深度交流，并一致通过了全新的愿景、变革举措和使命宣言。
　　峰会结束后，有员工走到舒尔茨面前要他在复印的使命宣言上签名，接着大家排成一队都要求他签名。舒尔茨在150多份使命宣言上签了字。面对在自己面前铺开的充满热情的承诺，舒尔茨感到一切尽在掌握，他确定大部分人已经认识到变革的必要性以及他们自己需要做的事情。
　　开放式沟通重建信任  舒尔茨需要一个可以和他共同决策的人，与他密切合作确定公司愿景，完成更全面、长远的变革议程。他找来了盖斯，她是在星巴克工作了12年的员工，也是领导团队中最年轻的成员。舒尔茨同时也不断与运营部门、财务部门、人力资源部门、供应链管理部门和房地产部门的人见面，以消除过去的错误对星巴克造成的影响。“在星巴克历史上混乱的时期，我相信，我说的话和说话的方式，是激发员工的热情，重新唤起他们的信仰，以及让他们再次施展才华的关键。”
站出来，倾听员工的声音，与星巴克的伙伴们交流，是一个能让舒尔茨重新树立权威的方式。他再次担任CEO后做的第一件事就是邀请人们直接发电子邮件给他，并在第一个月收到了约5000封电子邮件。只要时间允许，他都尽可能回复。为了更好地融入大家，他恢复定期举行公开论坛的习惯。公开论坛一直是星巴克的员工听取高层领导意见的机会，特别是在公布重要通告的关键时刻。舒尔茨还重拾了他最喜欢的沟通方式：频繁地撰写备忘录给星巴克的员工。

　　走出泥沼
 　　从2009年开始，星巴克的各项变革工作在各个团队负责人的带领下都取得进展，并收获成效：
　　在浓缩咖啡饮品的准备环节上重新培训135000名咖啡师，从制作一杯完美的浓缩咖啡到正确地加热牛奶；在门店配备玛斯特里娜咖啡机，确保星巴克咖啡始终如一的卓越品质；
　　重新调配咖啡配方，放弃口感醇厚的烘焙咖啡配方，研发口感清淡、味道均衡的符合大众口味的咖啡，并将它命名为“派克市场烘焙咖啡”，咖啡推出后受到热捧，成为全球最畅销的全豆咖啡之一；
　　推出创新的速溶咖啡产品VIA，VIA低因咖啡、冰咖啡，以及香草味、摩卡咖啡、焦糖咖啡等都受到市场的广泛欢迎；
　　并购三叶草咖啡机公司，三叶草咖啡机集真空罐方法与法式压滤壶方法于一体，它的革新技术和优美设计为先煮咖啡爱好者提供了个性化服务；
　　重新调整公司成本结构，确立了4亿美元的永久性成本删减策略；
……
　　到2009年6月，种种迹象表明星巴克已经逐渐稳定下来：新的门店设计得到更多的推崇和赞美；VIA表现不断超越市场预期；在网络世界，星巴克一直名列全美第一，是最引人注目的社交媒体品牌；成本控制也获得改善。2009年第三季度业绩出乎所有人预料，自2008年一季度以来首次盈利增长，公司盈利1.52亿美元。到2010年财务年度，星巴克收益增长达到了创纪录的107亿美元，全年营业毛利增长13.3%，创下历史最高点。
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　　耶鲁大学管理学院教授杰弗里·索尼菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）认为，那些再次担任CEO并最终取得成功的人具备三个特点：他们都不是很情愿地回归，没有威胁在职领导者权力的意图；尽管他们的声誉可能会受损，但他们并不是要满足一些尚未满足的自我需求；他们深知，第一次所建立的并不是信仰，承认这种变动是不可避免的。
　　“有些人很困惑，为什么我会再次担任星巴克的首席执行官，为什么我会留下来，答案很简单，我稀罕这个公司以及随之而来的责任。”舒尔茨说。

［本文改编自霍华德·舒尔茨自传Onward:How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul,该书中文版《一路向前》由中信出版社出版。］