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运气藏在“消费者价值”中——腾讯Q Q(第1页)

时间:2016-10-08 07:53:11 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  腾讯公司是中国最早的互联网即时通信软件开发商,是中国最大的即时通讯运营商。1998年,腾讯公司在深圳注册成立,到了2011年,它的注册活跃账户超过7亿,最高同时在线账户过亿。在个人即时通信、企业即时通信和娱乐资讯等三大战略方向的基础上,腾讯已形成基础业务、无线增值业务、基础增值业务、企业服务、广告业务和品牌授权六大业务体系。做到这一切,腾讯只用了6年。

   “无心垄断”——歪打正着的成长史

  我们说腾讯是“无心垄断”,不是说腾讯不愿意垄断,而是说腾讯的垄断完全是在无意之中做到的,绝不是依据一个战略规划有条不紊地做到的。

  1.无心插柳——OICQ

  腾讯1999年2月推出了OICQ的第一个测试版本。这个OICQ软件原本是为参加一家寻呼台的投标,实现电脑和电脑、电脑和寻呼机的即时信息传递设计的,结果没有中标,扔掉又觉得可惜,于是腾讯就将它放到网上让大家随意下载,然后继续做其他的寻呼项目。

  开始网上下载使用的人数增长并不快,当达到几千人的时候,腾讯开始意识到,这里也许蕴含着巨大的商机,于是开始关注用户的反应,在技术上做了一些优化和调整,公司的经营也逐渐撤出寻呼软件开发,调整到OICQ业务上。

  2000年5月27日,腾讯OICQ在线人数首次突破百万大关。腾讯看到IM的巨大潜力,开始将精力主要集中在腾讯OICQ上,不断推出新版本、增加新功能,并进行了十几次升级。

  2.阴差阳错——想卖没卖出去

  技术完善后,资金又有问题了。OICQ的急速发展,使腾讯的运营成本也同步上升,每月以几何级增长的服务器托管费用让腾讯难以承受。为了能生存下去,马化腾一度想把Q Q卖掉,但阴差阳错,和几家公司的谈判都因价格谈不拢作罢。其中最接近的一次,对方只需要再多给30万元就可以得到腾讯的OICQ。

  既然卖不掉,马化腾只好设法寻找资金,但是银行不愿意贷款,国内风险投资机构也缺乏兴趣。最后,马化腾拿着改了6个版本、有20多页的商业计划书开始寻找国外的风险投资机构。最后在2000年初,IDG和盈科数码为腾讯注入220万美元的资金,占有40%的股份,让腾讯度过了最艰难的时期。可以说,没有当初马化腾的执着坚持,就没有后来腾讯的辉煌壮大。当初IT行业做类似Q Q产品的公司不只一家,但坚持下来的只有腾讯。

  3.歪打正着——更名Q Q

  腾讯公司分别两次收到美国在线(AOL)发来的律师信,信中称ICQ是自己的专利,腾讯公司在1999年1月26日注册的域名oicq.com和在1998年11月7日注册的oicq.net含有ICQ,侵犯了其知识产权。2000年3月3日,美国在线正式向位于美国明尼苏达州的NAF(全美仲裁论坛)递交起诉书,要求腾讯公司无偿转让域名。

  腾讯公司被迫更换域名,2001年3月,在市场稳定成熟的前提下,腾讯公司全面更换OICQ的名称,改称“腾讯Q Q”,并更换了一大批卡通头像,原来类似ICQ的小企鹅转变成一个带着红围巾的小企鹅,比过去的头像更亲切。这一举措既避免了知识产权之争,又对腾讯的发展起到了有效地推动作用。因为Q Q这个词比OICQ更容易记记、更加上口、更加亲切,这对后来形成的“Q文化”非常重要。

  4.鬼使神差——移动梦网、Q Q标识收费

  腾讯探寻Q Q的赢利模式从网络广告开始,在2000年7月25日的新一版软件中,腾讯的第一条BANNER广告条被加入到客户接收端中。尽管腾讯的网络广告销售开展得很不错,曾经在《网络广告先锋》的调查中排第三位,紧跟新浪、搜狐之后。但是,相对于每天新增注册用户几十万(最高时每天新增用户达80万),一个月就要新加两台服务器的投入而言,网络广告的收入杯水车薪。当时,腾讯已经拥有逼近亿级的互联网注册用户量,而且这些用户是含有大量的消费诉求的,但是,腾讯却苦于没有收费的渠道,所以无法使客户资源转变为赢利模式。腾讯的巨大流量,还曾经一度被讥讽为“垃圾流量”。

  在这个艰难时刻,2000年底中国移动推出了“移动梦网”。“移动梦网”的收费模式一下子挽救了一批互联网公司,腾讯就是其中最大的受益者。移动梦网通过手机代收费的“二八分账”协议(运营商分两成、SP分八成),这成为腾讯发展的分水岭。

  腾讯迅速开展了收费会员业务,限制页面注册并开展了移动Q Q业务。腾讯赚钱的速度和它当初注册用户的疯长一样快。腾讯业绩的增长速度开始令人炫目,腾讯一方面推出Q Q行、Q Q秀等新业务;另一方面又不断模仿其他网络公司的业务,例如,模仿新浪推出短信和铃声、模仿网易推出交友业务、模仿盛大开展网络游戏。

  2000年,腾讯公司员工尝试做了些公仔企鹅模型以推广企业形象,没想到很受欢迎。腾讯公司选择了广州一家公司作为Q-GEN注册商标的独家授权经销商。2001年10月,第一家“Q-GEN”专卖店在广州开业,专门出售Q Q品牌的服装、玩具、手表等产品。

   “有意跟随”——垄断者的跟随战略

  在腾讯成为垄断者之后,腾讯开始有意识地为自己设计发展战略,最终选择跟随战略,这次的战略完全是设计出来的,而不是 “碰巧” 成功的。我们用“有意跟随”描绘腾讯的跟随战略。

  Q Q有超大的注册用户量,依托这个庞大的客户端资源,腾讯在业务上的可能选择极其丰富。腾讯采取了跟随战略,跟在别人后面,把创新的风险留给别人,然后利用自己强大的客户资源后发先至。近年来,腾讯在这条道路上走得很成功。

  1.门户网站

  现在腾讯已经不再是一个单纯的“即时通讯”的客户端了,而更像是一个门户网站。在腾讯新版Q Q上,集成了网络的多种应用,例如,通讯聊天、搜索、邮件、交友、资源导航、商业信息、文件共享、在线社群bbs、娱乐门户以及各种第三方服务商提供的增值服务(如招聘、办公用品导购)。只要上了Q Q,就可以选择任何网络上的应用,不论是通讯还是资源的调用,不论是商业的还是娱乐的。由于腾讯实现了统一账号和统一计费,大大方便了腾讯用户。

  在各种应用中,Q Q游戏的发展速度最能说明腾讯Q Q的垄断性威力。Q Q游戏运营投入资金不多,但是由于和Q Q社区捆绑,就取得了和联众游戏近乎相当的规模量,这就品牌命名是垄断者跟随战略的威力。另外,像过去开拓的铃声、短信、交友、校友录等服务,都是跟随战略的结果。

  2.网络游戏——与盛大较量

  腾讯虽然在棋牌类休闲游戏方面超越了联众,但是棋牌类游戏很难有大规模利润,无法填饱腾讯的胃口,而盛大的示范效应则为腾讯指出了新的金矿——网络游戏。

  双方都有很强的实力,盛大用超强的运营能力和强大的资本实力将网易、光通这样的竞争对手远远抛在后面,但是腾讯比这些公司更难对付。对腾讯来说,盛大的实力和能力也不是联众这样的小家伙能比的。

  两个公司首先在休闲游戏的领域内短兵相交。盛大将“泡泡堂”弄成“世界第一休闲游戏”的同时,又引进了“冒险岛”,“冒险岛”公测不到几个月就突破了20万人的最高同时在线;腾讯则加速开始了自己的“Q Q堂”。从内容上来看,“Q Q堂”和“泡泡堂”也非常接近,这就是腾讯的跟随战略。

  对盛大来说,它的策略是利用资金实力完成大量的收购与整合,力争在用户资源与网络内容提供深度与广度上迎头赶上腾讯,争取在未来的竞争中占据至高点。盛大和腾讯的竞争愈演愈烈。

  3.垄断者为什么要采取跟随战略

  微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略:紧盯市场上新的技术动向,密切观察新技术对市场的潜在影响力,分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的至高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了具有巨大的潜在价值时,微软就毫不迟疑地跟随,并在很短的时间内开发出产品或者干脆购买过来,迅速占领市场。

  “技术跟随”战略的好处是:省去大量开发经费、人力、时间,最有效地利用全行业的创造智慧,避免了投资失误。尽管微软常常被指责没有发明什么新东西,但是微软总是能后来居上的原因在于:充分利用了已有的市场优势,使产品贴近用户,再利用完善的研究开发管理体制打败那些小公司。

  最经典的战役是微软打败网景公司。网景的浏览器一度占据压倒性的领先优势,当微软认识到浏览器的重要性时,立即投入巨大人力、财力开发,开发目标非常明确,就是以网景浏览器为蓝本。刚刚开发出来的explorer的功能与网景的netscape非常相像,甚至连界面都非常相似。

  微软之所以能够打败网景,不是因为微软早期的浏览器比网景的好,而是因为微软的浏览器是免费的,而且直接捆绑在微软的操作系统上。当用户购买微软操作系统时免费得到浏览器之后,当然不会再花钱去购买网景的浏览器了,微软就这样打败了网景。虽然网景在创新方面总是先行一步,拥有预见性的市场眼光、浏览器的功能和结构也很完美,但是胜利的是微软,因为微软在操作系统方面具有垄断性优势。当产品不相上下时,额外拥有操作系统垄断优势的微软最终会胜出。

  创新性地发现商业机会固然是取得竞争优势最好的途径,但是风险也最大,跟随战略就是为了避免创新的风险。要想利用跟随战略制胜,就应该具备这样的条件:

  (1)能及时发现有巨大市场的技术或业务;

  (2)能迅速模仿或复制这种技术或业务;

  (3)以其他某个方面的优势实现超越。

  所以,垄断者采取跟随战略具有得天独厚的优越性。

  腾讯之所以采取跟随战略,是因为腾讯拥有垄断性的战略资源——数以亿计的客户,腾讯也不缺钱,所以跟随战略就成了腾讯最好的选择。

   Q Q的成功之处在哪里

  考察我国互联网经济的历史,我们发现了一个有趣的现象,几乎没有哪个企业是按照最初的商业计划书取得成功的。企业在发展过程中,或者修改了自己最初的商业计划而获得成功,或者由于一些意料之外的事情发生而实现了赢利。

  盛大最开始是个社区网站,后来却靠做《传奇》代理大获成功。携程网、艺龙网原来都立志于成为旅游专业门户网站,但是最终都修改了自己的商业计划,依靠和网下业务的结合,通过收取宾馆、机票的代理佣金而实现赢利。

  腾讯的成功更加偶然,刚开始连商业计划书都没有,后来为了吸引风险投资才写了一个商业计划书,但是其收入增长从来不是按照商业计划书描绘的那样增长的。虽然用户数的增长非常乐观,但是,腾讯是靠移动梦网提供的收费途径实现赢利的。

  相反,很多曾经被投资者看好并热衷的模式,在轰轰烈烈之后纷纷失败。正当风险投资者对他们失去信心之后,其中的某些项目却在经历几年的风雨后又枯木逢春了。这种现象说明了什么问题呢?为什么人为安排和设计的商业行为屡屡失败,成功似乎都要靠运气?

  由于新事物具有崭新的特征,任何人都无法准确地把握住其潮流和规律,难免会出现过于激烈或过于迟钝的反应。在这个时期,成功并不取决于企业从一开始就能走对路,而取决于能否跟上革命的潮流,能否抓住那些本质上不会因为革命而改变的基本原则,例如,满足客户价值,如果一个企业努力满足客户价值,最终会得到回报的。

  腾讯早期,其巨大的流量被讽刺为“垃圾流量”,当其他即时通信企业纷纷倒闭时,腾讯在试错阶段坚持住、熬了出来,这些“垃圾流量”最终变成了取之不尽的宝藏。移动梦网的出现完全不是腾讯能够左右的,在移动梦网的助推下,腾讯直接进入了突围阶段,实现了规模化的赢利。腾讯的成功似乎是误打误撞的,充满了偶然性。偶然性是革命时代的本质特征,聪明的企业应该问自己两个问题:客户到底需要什么?我到底能做什么?把这两个方面结合好,为客户提供价值,利润自然会随之而来。如果从一开始就瞄着股票上市、拿钱走人,反倒会迷失方向、错过真正的机会。

  迄今为止,腾讯取得的成功基本都是在战略迷茫期获得的,腾讯上市之后有意制定的跟随战略虽然成绩不小,但比起Q Q的成功还差得很远。这在一定程度上反映出小企业在成长过程中的一个规律性现象:在势单力薄的试错阶段“跟着感觉走”倒能大获成功,在实力雄厚的转型阶段,有意识地制定战略反而效果欠佳。

  小企业由于运气好而跨越式增长的案例很多,但是大中型企业由于运气好而跨越式增长的案例几乎没有,这种现象说明小企业突围成功的偶然性以及转型阶段的重要性。好运气只会偶尔光临,企业的成功归根结底要靠实力,小企业能够幸运地突破,必须在转型阶段放弃侥幸心理,真正地练好内功,才有可能再次进入到高速增长的轨道。

  本文经博瑞森图书许可转载。

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