腾讯公司是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国最大的即时通讯运营商。1998年，腾讯公司在深圳注册成立，到了2011年，它的注册活跃账户超过7亿，最高同时在线账户过亿。在个人即时通信、企业即时通信和娱乐资讯等三大战略方向的基础上，腾讯已形成基础业务、无线增值业务、基础增值业务、企业服务、广告业务和品牌授权六大业务体系。做到这一切，腾讯只用了6年。

　　 “无心垄断”——歪打正着的成长史

　　我们说腾讯是“无心垄断”，不是说腾讯不愿意垄断，而是说腾讯的垄断完全是在无意之中做到的，绝不是依据一个战略规划有条不紊地做到的。

　　1.无心插柳——OICQ

　　腾讯1999年2月推出了OICQ的第一个测试版本。这个OICQ软件原本是为参加一家寻呼台的投标，实现电脑和电脑、电脑和寻呼机的即时信息传递设计的，结果没有中标，扔掉又觉得可惜，于是腾讯就将它放到网上让大家随意下载，然后继续做其他的寻呼项目。

　　开始网上下载使用的人数增长并不快，当达到几千人的时候，腾讯开始意识到，这里也许蕴含着巨大的商机，于是开始关注用户的反应，在技术上做了一些优化和调整，公司的经营也逐渐撤出寻呼软件开发，调整到OICQ业务上。

　　2000年5月27日，腾讯OICQ在线人数首次突破百万大关。腾讯看到IM的巨大潜力，开始将精力主要集中在腾讯OICQ上，不断推出新版本、增加新功能，并进行了十几次升级。

　　2.阴差阳错——想卖没卖出去

　　技术完善后，资金又有问题了。OICQ的急速发展，使腾讯的运营成本也同步上升，每月以几何级增长的服务器托管费用让腾讯难以承受。为了能生存下去，马化腾一度想把Q Q卖掉，但阴差阳错，和几家公司的谈判都因价格谈不拢作罢。其中最接近的一次，对方只需要再多给30万元就可以得到腾讯的OICQ。

　　既然卖不掉，马化腾只好设法寻找资金，但是银行不愿意贷款，国内风险投资机构也缺乏兴趣。最后，马化腾拿着改了6个版本、有20多页的商业计划书开始寻找国外的风险投资机构。最后在2000年初，IDG和盈科数码为腾讯注入220万美元的资金，占有40%的股份，让腾讯度过了最艰难的时期。可以说，没有当初马化腾的执着坚持，就没有后来腾讯的辉煌壮大。当初IT行业做类似Q Q产品的公司不只一家，但坚持下来的只有腾讯。

　　3.歪打正着——更名Q Q

　　腾讯公司分别两次收到美国在线（AOL）发来的律师信，信中称ICQ是自己的专利，腾讯公司在1999年1月26日注册的域名oicq.com和在1998年11月7日注册的oicq.net含有ICQ，侵犯了其知识产权。2000年3月3日，美国在线正式向位于美国明尼苏达州的NAF（全美仲裁论坛）递交起诉书，要求腾讯公司无偿转让域名。

　　腾讯公司被迫更换域名，2001年3月，在市场稳定成熟的前提下，腾讯公司全面更换OICQ的名称，改称“腾讯Q Q”，并更换了一大批卡通头像，原来类似ICQ的小企鹅转变成一个带着红围巾的小企鹅，比过去的头像更亲切。这一举措既避免了知识产权之争，又对腾讯的发展起到了有效地推动作用。因为Q Q这个词比OICQ更容易记记、更加上口、更加亲切，这对后来形成的“Q文化”非常重要。

　　4.鬼使神差——移动梦网、Q Q标识收费

　　腾讯探寻Q Q的赢利模式从网络广告开始，在2000年7月25日的新一版软件中，腾讯的第一条BANNER广告条被加入到客户接收端中。尽管腾讯的网络广告销售开展得很不错，曾经在《网络广告先锋》的调查中排第三位，紧跟新浪、搜狐之后。但是，相对于每天新增注册用户几十万(最高时每天新增用户达80万)，一个月就要新加两台服务器的投入而言，网络广告的收入杯水车薪。当时，腾讯已经拥有逼近亿级的互联网注册用户量，而且这些用户是含有大量的消费诉求的，但是，腾讯却苦于没有收费的渠道，所以无法使客户资源转变为赢利模式。腾讯的巨大流量，还曾经一度被讥讽为“垃圾流量”。

　　在这个艰难时刻，2000年底中国移动推出了“移动梦网”。“移动梦网”的收费模式一下子挽救了一批互联网公司，腾讯就是其中最大的受益者。移动梦网通过手机代收费的“二八分账”协议(运营商分两成、SP分八成)，这成为腾讯发展的分水岭。

　　腾讯迅速开展了收费会员业务，限制页面注册并开展了移动Q Q业务。腾讯赚钱的速度和它当初注册用户的疯长一样快。腾讯业绩的增长速度开始令人炫目，腾讯一方面推出Q Q行、Q Q秀等新业务；另一方面又不断模仿其他网络公司的业务，例如，模仿新浪推出短信和铃声、模仿网易推出交友业务、模仿盛大开展网络游戏。

　　2000年，腾讯公司员工尝试做了些公仔企鹅模型以推广企业形象，没想到很受欢迎。腾讯公司选择了广州一家公司作为Q-GEN注册商标的独家授权经销商。2001年10月，第一家“Q-GEN”专卖店在广州开业，专门出售Q Q品牌的服装、玩具、手表等产品。

　　 “有意跟随”——垄断者的跟随战略

　　在腾讯成为垄断者之后，腾讯开始有意识地为自己设计发展战略，最终选择跟随战略，这次的战略完全是设计出来的，而不是 “碰巧” 成功的。我们用“有意跟随”描绘腾讯的跟随战略。

　　Q Q有超大的注册用户量，依托这个庞大的客户端资源，腾讯在业务上的可能选择极其丰富。腾讯采取了跟随战略，跟在别人后面，把创新的风险留给别人，然后利用自己强大的客户资源后发先至。近年来，腾讯在这条道路上走得很成功。

　　1.门户网站

　　现在腾讯已经不再是一个单纯的“即时通讯”的客户端了，而更像是一个门户网站。在腾讯新版Q Q上，集成了网络的多种应用，例如，通讯聊天、搜索、邮件、交友、资源导航、商业信息、文件共享、在线社群bbs、娱乐门户以及各种第三方服务商提供的增值服务（如招聘、办公用品导购）。只要上了Q Q，就可以选择任何网络上的应用，不论是通讯还是资源的调用，不论是商业的还是娱乐的。由于腾讯实现了统一账号和统一计费，大大方便了腾讯用户。

　　在各种应用中，Q Q游戏的发展速度最能说明腾讯Q Q的垄断性威力。Q Q游戏运营投入资金不多，但是由于和Q Q社区捆绑，就取得了和联众游戏近乎相当的规模量，这就品牌命名是垄断者跟随战略的威力。另外，像过去开拓的铃声、短信、交友、校友录等服务，都是跟随战略的结果。

　　2.网络游戏——与盛大较量

　　腾讯虽然在棋牌类休闲游戏方面超越了联众，但是棋牌类游戏很难有大规模利润，无法填饱腾讯的胃口，而盛大的示范效应则为腾讯指出了新的金矿——网络游戏。

　　双方都有很强的实力，盛大用超强的运营能力和强大的资本实力将网易、光通这样的竞争对手远远抛在后面，但是腾讯比这些公司更难对付。对腾讯来说，盛大的实力和能力也不是联众这样的小家伙能比的。

　　两个公司首先在休闲游戏的领域内短兵相交。盛大将“泡泡堂”弄成“世界第一休闲游戏”的同时，又引进了“冒险岛”，“冒险岛”公测不到几个月就突破了20万人的最高同时在线；腾讯则加速开始了自己的“Q Q堂”。从内容上来看，“Q Q堂”和“泡泡堂”也非常接近，这就是腾讯的跟随战略。

　　对盛大来说，它的策略是利用资金实力完成大量的收购与整合，力争在用户资源与网络内容提供深度与广度上迎头赶上腾讯，争取在未来的竞争中占据至高点。盛大和腾讯的竞争愈演愈烈。

　　3.垄断者为什么要采取跟随战略

　　微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略：紧盯市场上新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的至高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了具有巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品或者干脆购买过来，迅速占领市场。

　　“技术跟随”战略的好处是：省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了投资失误。尽管微软常常被指责没有发明什么新东西，但是微软总是能后来居上的原因在于：充分利用了已有的市场优势，使产品贴近用户，再利用完善的研究开发管理体制打败那些小公司。

　　最经典的战役是微软打败网景公司。网景的浏览器一度占据压倒性的领先优势，当微软认识到浏览器的重要性时，立即投入巨大人力、财力开发，开发目标非常明确，就是以网景浏览器为蓝本。刚刚开发出来的explorer的功能与网景的netscape非常相像，甚至连界面都非常相似。

　　微软之所以能够打败网景，不是因为微软早期的浏览器比网景的好，而是因为微软的浏览器是免费的，而且直接捆绑在微软的操作系统上。当用户购买微软操作系统时免费得到浏览器之后，当然不会再花钱去购买网景的浏览器了，微软就这样打败了网景。虽然网景在创新方面总是先行一步，拥有预见性的市场眼光、浏览器的功能和结构也很完美，但是胜利的是微软，因为微软在操作系统方面具有垄断性优势。当产品不相上下时，额外拥有操作系统垄断优势的微软最终会胜出。

　　创新性地发现商业机会固然是取得竞争优势最好的途径，但是风险也最大，跟随战略就是为了避免创新的风险。要想利用跟随战略制胜，就应该具备这样的条件：

　　（1）能及时发现有巨大市场的技术或业务；

　　（2）能迅速模仿或复制这种技术或业务；

　　（3）以其他某个方面的优势实现超越。

　　所以，垄断者采取跟随战略具有得天独厚的优越性。

　　腾讯之所以采取跟随战略，是因为腾讯拥有垄断性的战略资源——数以亿计的客户，腾讯也不缺钱，所以跟随战略就成了腾讯最好的选择。

　　 Q Q的成功之处在哪里

　　考察我国互联网经济的历史，我们发现了一个有趣的现象，几乎没有哪个企业是按照最初的商业计划书取得成功的。企业在发展过程中，或者修改了自己最初的商业计划而获得成功，或者由于一些意料之外的事情发生而实现了赢利。

　　盛大最开始是个社区网站，后来却靠做《传奇》代理大获成功。携程网、艺龙网原来都立志于成为旅游专业门户网站，但是最终都修改了自己的商业计划，依靠和网下业务的结合，通过收取宾馆、机票的代理佣金而实现赢利。

　　腾讯的成功更加偶然，刚开始连商业计划书都没有，后来为了吸引风险投资才写了一个商业计划书，但是其收入增长从来不是按照商业计划书描绘的那样增长的。虽然用户数的增长非常乐观，但是，腾讯是靠移动梦网提供的收费途径实现赢利的。

　　相反，很多曾经被投资者看好并热衷的模式，在轰轰烈烈之后纷纷失败。正当风险投资者对他们失去信心之后，其中的某些项目却在经历几年的风雨后又枯木逢春了。这种现象说明了什么问题呢？为什么人为安排和设计的商业行为屡屡失败，成功似乎都要靠运气？

　　由于新事物具有崭新的特征，任何人都无法准确地把握住其潮流和规律，难免会出现过于激烈或过于迟钝的反应。在这个时期，成功并不取决于企业从一开始就能走对路，而取决于能否跟上革命的潮流，能否抓住那些本质上不会因为革命而改变的基本原则，例如，满足客户价值，如果一个企业努力满足客户价值，最终会得到回报的。

　　腾讯早期，其巨大的流量被讽刺为“垃圾流量”，当其他即时通信企业纷纷倒闭时，腾讯在试错阶段坚持住、熬了出来，这些“垃圾流量”最终变成了取之不尽的宝藏。移动梦网的出现完全不是腾讯能够左右的，在移动梦网的助推下，腾讯直接进入了突围阶段，实现了规模化的赢利。腾讯的成功似乎是误打误撞的，充满了偶然性。偶然性是革命时代的本质特征，聪明的企业应该问自己两个问题：客户到底需要什么？我到底能做什么？把这两个方面结合好，为客户提供价值，利润自然会随之而来。如果从一开始就瞄着股票上市、拿钱走人，反倒会迷失方向、错过真正的机会。

　　迄今为止，腾讯取得的成功基本都是在战略迷茫期获得的，腾讯上市之后有意制定的跟随战略虽然成绩不小，但比起Q Q的成功还差得很远。这在一定程度上反映出小企业在成长过程中的一个规律性现象：在势单力薄的试错阶段“跟着感觉走”倒能大获成功，在实力雄厚的转型阶段，有意识地制定战略反而效果欠佳。

　　小企业由于运气好而跨越式增长的案例很多，但是大中型企业由于运气好而跨越式增长的案例几乎没有，这种现象说明小企业突围成功的偶然性以及转型阶段的重要性。好运气只会偶尔光临，企业的成功归根结底要靠实力，小企业能够幸运地突破，必须在转型阶段放弃侥幸心理，真正地练好内功，才有可能再次进入到高速增长的轨道。

　　本文经博瑞森图书许可转载。