是以人为本，还是以软件为本？
　　问题：早些时候公司上了ERP，现在又准备上SAP，究竟这些软件和解决方案能在企业中起到什么样的实质作用，效益在哪里？软件究竟是创造新的管理模式，还是必须适合公司的管理需要？（提问者：朗新）

　　解答：软件管理和人性管理是一对矛盾的统一体。矛盾之处在于软件好像不尽人情。在一定意义上把管理流程约束到软件里面，按照一定规则的操作程序进行，而不是按照个人的性格特征和能力特征进行，这就是在2000年左右很多咨询公司提出的计算机管理的最高境界是"管理流水线"一样。

　　其实，软件如何在企业中应用，如何帮助企业产生效益，如何在企业中起到实质性的管理作用等等问题表明软件是须要和人的使用结合的，这就是我们说的软件管理和人的管理的统一体的问题。这两者其实是可以合二为一的。我们从两个角度考虑这个问题。

　　首先，我们从管理活动本身的角度去考虑。管理活动是分层次的。第一个层次的管理活动是日常管理的活动，如：采购订单的制定和下达、销售订单的制定和下达、生产计划和生产调度等等。这些是管理者每天都要去面对和去做的，大部分是重复性的工作。这些工作有的时候占了基层领导者大量的时间，完全可以交给计算机去完成，计算机软件可以在这个层次的管理活动中帮助企业提高工作效率。

　　第二个层次的管理活动是突发事件和人为管理。如：财务和税务的交流、生产线突然的停产、供应商选择策略的制定等等。这些工作是计算机代替不了人做的，需要管理者自身去完成。

　　第三个层次的管理活动是企业发展战略和企业外部事务。如：企业转型规划、企业集团管理模式制定、外部政府公关等等。这个层次的活动是企业高层领导去做的。计算机软件可以提供一些分析的工具和方法去帮助企业做战略决策。如历史数据的挖掘、数据分析、决策分析、商业情报等等。这些计算机管理软件可以很好地帮助企业做决策使用。由以上分析我们可以得出结论：计算机管理在不同层次的管理活动中起到的作用不同，计算机管理和人性化的管理是合二为一的共同体。

　　其次，我们从不同国家的意识形态上去考虑。美国的管理突出危机意识。员工进了企业要拼命地干活，否则会被淘汰。德国和日本有点类似，他们的管理突出保险意识。员工进了企业须要和企业一道长期地发展，须要保住饭碗，这些国家员工的服务意识很强，在一个企业的时间也很长。中国的管理可能是最特殊的，国营单位强调主人翁意识，私营单位强调老板意识。

　　由于这种意识形态的不同，决定了人性化管理的过程不同，也决定了计算机软件使用模式的不同。同样的一套软件在美国或欧洲可能很容易被大家接受和使用，但如果没有懂得中国国情和企业情况的咨询公司来实施软件系统，企业就等于买了一大堆"0""1"代码，表面上实用，实际没有效益。这就是中国ERP软件实施效果不好的根本原因。 结论：人与软件是矛盾的统一体。要使软件创造更大的价值，人性化地使用软件意义重大。

　　 如何选择和导入ERP方案？
　　问题：本企业很想导入ERP管理，也有不少软件公司给我们提供了方案，然而本企业并没有这方面的专才来配合导入工作，老总自己也不懂。请问引进和导入ERP到底应该从哪几方面来把关呢？（提问者：XINGUO）

　　解答：中国的ERP软件市场也许是世界上最混乱的ERP市场。一个上千人开发的软件产品可能会在竞标中败给一个几个人的小公司开发的软件产品。软件产品鱼龙混杂。究其根本原因是很多企业在选择软件的时候是感性的，而非理性的。究竟怎么样选择软件供应商呢，我们从以下几个方面考虑。

　　第一、企业为什么上软件，上软件能为企业解决哪些问题。企业在上软件之前一定要对自己企业的管理问题做深入分析。比如：是产品库存过高的问题，就要让供应商出思路解决这个问题。再比如：某类型产品生产成本过高，就要沿着这个问题让供应商出思路解决。如果企业对自己的问题看得很清楚，而这些问题又不是手工管理可以解决的，那么你可以开始选择软件供应商了。

　　第二、多维度考察供应商。一般要从供应商自身规模、典型用户、类似行业用户等多角度去考察软件供应商。可以通过参观公司、参观用户等多角度去了解供应商。

　　第三、多维度考察产品。一般要从软件适应度、可操作性、流程满足度、柔性程度等多方面去考察产品。可以拿出自己企业的几个典型流程，在软件中测试一下就可以基本掌握软件的适用情况了。也可以现场开发一些特殊流程，测试软件的柔性，等等。

　　第四、考虑企业的承受能力。按国际惯例，一个企业的年信息化投资，一般占到企业年销售额的3%-4%，中国可能会低一些，约0.5%-1%。

　　 中小型企业CRM系统应该是怎样的？
　　问题：现在业内都在谈论中小型企业信息化。我想请教的是，对于那些30人到200人左右、年销售额在3,000万到3个亿之间的民营（私营）企业，他们与大中型企业在业务管理的着重点上到底有着那些不同呢？（提问者：杠头）

　　解答：其实不能只是从企业人数、销售额来判定是上什么样的软件系统。也不能根据是大型企业还是小型企业来判定是否上CRM软件。究竟上什么系统要根据企业业务模式和业务流程来判定。比如：汽车贸易企业4S店，不管经营这种业务的企业是大是小，这种经营模式势必要求企业上CRM管理，因为这种经营模式是须要大量掌握客户数据、分析客户数据并提供客户关怀的。现在企业经营的范畴已扩及依客户个别的期望和需要来提供无微不至的服务。随便询问任何一家公司的CEO有关其企业经营的核心，而他或她最可能给您的答案大概都是以服务客户为宗旨。这就是CRM产生的原因。

　　正是因为绝大多数的公司都认为要维护完整、即时、且跨部门的客户信息几乎是一项无法达成的艰巨任务，客户无法获得一流的服务，因为同一公司内不同组织的员工是透过不同的系统来作为观察客户的媒介，因而只看到整体客户关系的一小部分而已。

　　产品和服务的生命周期都是稍纵即逝的，但与客户的关系却是长长久久的。所以企业要根据自己的性质来决定软件实施的先后顺序，决定什么时间开始实施CRM管理。

　　有没有可能将市场营销管理职能固化进IT系统中？
　　问题：公司正在对原有的企业IT系统（BSS系统）进行改造，公司上下非常关注。公司领导要求，要在新的IT系统中"固化"市场营销管理职能，这显然不是简单的进行数据信息存储和加工的问题。那么，请问有没有可能在IT系统中固化市场营销管理职能？如果有可能，应该如何来操作呢？（提问者：管理初学者）

　　解答：企业市场营销的范畴很广，涉及企业的方方面面。既涉及单独的销售过程、市场过程的数据，又涉及市场、销售互相关联的生产和采购数据。怎么用数字化的方式来描述这个过程，并且提升这个过程呢？我想从企业市场营销活动本身来分析。

　　市场营销活动分为：产品、价格、渠道和促销四部分，一般称为4P。产品和价格很容易数字化，我们不做分析。渠道管理，或称为分销管理的软件从上世纪90年代末左右开始在国内盛行，主要是企业异地多分支机构的实时销售业务管理系统。一般可以管理销售分公司、办事处、事业部，甚至连锁门店。现在国内的渠道管理软件内容不够丰富，往往只是销售信息的收集，还很难做到真正意义的分销资源计划的协同管理。促销管理涉及面更广，有市场管理、品牌管理、广告管理等各方面。现在的管理软件一般都是对市场行为进行记录，很难做到分析和优化。

　　总之，市场营销活动的电子化需要一个过程，现在已经有了基本模块，完整的电子化还需要时间。

　　网络推广能否为企业带来效益?
　　问题：目前企业正处于网络时代，企业需要信息化，进行无界限的沟通。那么，网站推广是以提高品牌为主还是获得订单为目的？（提问者：丰收王）

　　解答：企业信息化一般分为企业内部信息化和企业外部信息化。网站这种形式是企业外部信息化的一种方式，可以让外部了解企业，已经成为现代企业必不可少的手段之一。当然现在很多企业的网站还属于初级形式，仅仅是企业的一个介绍。真正好的网站应该是企业的一个门户，是内部员工、外部供应商、客户了解企业、沟通管理的一个桥梁。

　　网站的存在在短期可以获得订单，在长期可以推广品牌。一个好的网站设计就是企业的一面旗帜，是企业文化的一个载体，是企业对外的形象。像IBM，浓厚而特殊的蓝色形式的网站，专业化的设计，极大地提高了IBM的社会形象。现在的企业在联系业务之前往往是上网查查这个公司的网站，看看企业的规模和形象。潜在客户其实就是在看完了网站后，感觉合适，一个一个找上门来的。

　　总之，网站已经成为企业必需的信息化工具，随着企业外部信息化工作的深化，它还会起到越来越重要的作用。

　　 电子采购中如何有效管理供应商？
　　问题：电子采购可以节约成本、降低购买时间、提高采购效率，实现采购业务的网络化、信息化、自动化、规范化。请教在电子采购中如何对供应商进行有效的管理？（提问者：雪夜吻伊）

　　解答：供应商有效管理主要是指对供应商的市场准入审查和日常考核，对供应商在采购行为中的过程进行监控以及对供应商进行评级和考核等等。

　　有的软件把供应商管理归结到电子采购系统中，有的软件有专门的供应商管理模块。采购业务的网络化既包括电子订单的网络化，也包括应付账款查询以及电子汇款等等。

　　手工过程的供应商管理往往停留在供应商年度考评和审计上。有了电子采购后，可以在事前对供应商进行选择，事中在采购中对供应商进行监控，事后对供应商进行考核。这对规范供应商行为提出了很高的要求。其实现代化的企业应该把供应商看成是自己的一个整体，是自己的一个资源，站在企业全程供应链的角度上对供应商这个资源进行统一的配置。

　　 联盟企业如何建立一套约束机制来保证其稳定性？
　　问题：公司根据一系列指标，选出了战略合作伙伴，并定下了契约，但随着市场的变化，并无法以明确的契约来确定合伙人各自的责权，从而导致出现机会主义行为，联盟面临解散的危险。请问如何建立一套约束机制保证联盟的稳定，防止出现意外的情况而导致解散？（提问者：monicalry）

　　解答：联盟企业管理属于企业全程供应链管理的一部分。联盟的约束机制一靠联盟规章（契约），二靠联盟管理流程。联盟的稳定性主要是建立在相互信任基础上的一种围绕供应链核心的一体化运作过程。利益的统一和风险的统一是二者稳定发展的必需。现在很多计算机软件已经涉及了很多联盟企业的管理流程。

　　总之，在战略联盟里，企业为赢得竞争优势须要管理监控从供应商的供应商到顾客的整个行业价值创造的过程，管理的范围跨越公司边界。

　　 商业e化成本临界点在哪里？
　　问题：请问中小企业客户中，一般营业额达到多少或其它条件达到多少时才可以有信息化考虑和成本承受能力？（提问者：cqhydz）

　　解答：所谓的临界点也就是企业的信息化承受能力。

　　因为信息化的范畴很广，涉及包括企业财务、采购、制造、销售、生产、研发、产品设计、辅助制造、辅助工艺、企业门户等等多方面的内容。企业实施信息化也是需要一个过程的。一个两个人的企业也会有信息化的需求，例如：财务总账系统。一个跨国集团可能就需要多模块的信息化软件。所以一个企业实施信息化系统既要考虑自己现有的财力，又要考虑今后的发展能力来决定要上什么样的信息系统。

　　当然上信息系统之前最好做个规划，先上什么后上什么，真正做到全面规划和分步实施。

　　 信息化能为中小企业带来利润吗？
　　问题：信息化能为中小企业带来利润吗？作为一个中小企业需要什么样的信息化系统？（提问者：网络思洋）

　　解答：企业信息化肯定可以给企业带来利润，对中小企业也是一样。一个中小企业需要的信息化系统一般从网站建设的外部信息化和财务总账、报表的内部信息化开始实施能够产生比较好的效果。然后逐步实施进销存系统，到最后的供应链系统。中小企业应该放下企业信息化系统是大企业购买的奢侈品的观念，把信息化看成是企业生存的必需品。一个企业只有全面电子化了，企业才能跟上时代的步伐。一个企业的变化速度只有超过整个社会的变化速度的时候企业才能发展。总之，中小企业信息化势在必行。

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